很多人用駕駛員和副駕駛來形容創業者和投資人的關系。項目的剎車和油門在創業者手裡，而作為副駕駛的投資人則為駕駛員提供信息、提示風險。
有些 " 副駕駛 " 唧唧喳喳；有些 " 副駕駛 " 安安靜靜。無疑，趣店的首位投資人、藍馳創投合夥人朱天宇屬於後者——他和藍馳創投出奇的安靜，以至於大多數人不知道他們是趣店、美麗說、青雲、春雨醫生、趕集網等公司的第一個投資人。
最近，創業傢 &i 黑馬與朱天宇聊瞭聊，有關他是如何發掘出羅敏和他的項目趣店，有關何謂一個好的 " 駕駛員 "，也有關如何做好一個安靜的 " 副駕駛 "。以下為朱天宇對創業傢 &i 黑馬的口述節選。
一
趣店 " 出世 "
我第一次見羅敏是在 2009 年的派代年會上。介紹我們認識的是趣玩網創始人周品，我百度的老同事。那時羅敏給我的感覺像個大男孩。
印象中，羅敏總是時不時問我一些問題，這個過程中我發現他其實非常願意和比他見識廣、或者想法更多的人去主動交流。
恰恰是這樣一個狀態，使他自己的成長速度非常快，成長曲線也很短。因為他的認知不是單單依靠自己，而是借助很多 " 杠桿 "，把其他優秀的認知結合起來為我所用。這是他的一個巨大優點。
後來，羅敏擔任好樂買的市場 VP，手裡開始有一些預算，為瞭和市場上所有的資源方對接，他必須用量化的方式認知市場，必須清楚誰的轉化率更高、誰的流量更大。
2011 年，我天使投資的唱吧項目創始人陳華想找負責市場的 VP，讓我幫忙看看候選人，沒想到居然是羅敏。深聊以後，我明顯感覺是在好樂買見過 " 大錢 " 且聚攏過這麼多資源之後，羅敏的視野打開瞭。他開始拋出一些新的 idea。比如他會假設如果和陳華合作，可以從電商角度做哪些創新，這些想法中有不成熟的地方，我還會給他 " 拍磚 "。
2013 年初，羅敏離開好樂買創業時來找過我，此後我們見面至少三四次。每次轉換方向前，羅敏都會來跟我聊一次。那時羅敏創業的狀態還有點像猛張飛，一方面想到什麼就做什麼，有時候可能還沒完全想清楚，另一方面執行力非常強。事實證明，這也是他後來做成趣店的重要原因。
2014 年元旦前後，羅敏約我在慈雲寺橋附近的咖啡館見面，當時他的項目已經轉型瞭 N 次，換句話說，賬上的現金所剩無幾，又要面臨一搏。他跟我講瞭另外一個方向，但是很遺憾，我還是給瞭他一些負面反饋。
春節之後，羅敏打電話跟我說，天宇，這次有一個想法，我覺得行。
羅敏決定啟動趣分期這個項目，做大學生消費分期，當天我就決定支持他。究其原因，一是基於我對羅敏過去的認知，二是他選擇的賽道恰恰是我們藍馳創投一直在關註且有瞭初步結論的賽道。
那時說到金融，大傢還熱衷於討論 P2P，但我們認為金融創新遠非 P2P 這麼簡單。更重要的是，我們已經發現國內市場上存在的問題：資金過剩、但是優質資產卻相對稀缺。簡單來講，消費金融市場還有很多空白。學生人群有天然優勢，居所比較固定，還款能力也可以，讓我們覺得這是一塊很好的優質資產切入點，可以去做。
羅敏之前在好樂買管過 100 多人的線下銷售團隊，校園分期是和他過去積累的技能充分結合的一個方向：他從一開始就告訴我，趣分期要在校園地推，結合電商平臺去做。另外，羅敏從第一次創業起，身邊就有個 10 人左右的小團隊。雖然中間經歷瞭幾次失敗，但是還能讓一波兄弟這樣死心塌地的追隨，可見羅敏的領導能力不凡。我們判斷羅敏能在這片空白市場裡闖出一片天地。
但是，我們心裡也很清楚，這個事一定要快。當時，競爭對手已經陸續進場，即將開始白日廝殺，每個校園都得寸土必爭，資金必須跟得上。羅敏之前在地推領域積累的豐富經驗是他區別於競爭對手的一個重要長板，我們要把長板發揮到極致，把速度發揮到極致。
在簽約當天，藍馳創投就打過去瞭 50 萬美元，兩周之後，完成瞭 200 萬美元的 A 輪融資；不僅如此，一個月內我們又追加瞭 100 萬美元。因為校園業務每天都在打仗，每一個寢室都不容有失，要靠發傳單轉化銷售線索，必須得有足夠的 " 彈藥 " 支持。
簽完 TS 的第二天，我和羅敏探討瞭一個下午，資金回籠的問題到底怎麼解決？僅僅依靠股權融資遠遠不夠。當時我們曾想去找市場上的 P2P 公司，但要獲得這些公司的信任，成本非常高、時間也很長，趣店等不起。
後來，我想到發動藍馳系 CEO 們出來 " 撐場 "。剛開始大傢也持懷疑態度，是我一個一個打電話去說服他們，基於對藍馳創投的信任和對羅敏的認知，大傢才終於出手相助。
可以這樣說，在趣店初生的前六個月，藍馳系對趣店的資金端支持占比一度高達 80%。
在我們投資瞭兩三個月後，趣店業務增長不錯、需要再融一筆錢。我們當時都覺得，羅敏的註意力還是要集中在業務上，別花時間去找錢。於是我們又把藍馳創投的 LP 拉過來幫他搞定瞭 A+ 輪，也隻用瞭兩三天時間。
至此，從 A 輪、資金回籠到 A+ 輪融資完成，藍馳創投幫羅敏搞定瞭趣店起步時期最重要的三件事。自此，趣店甩開瞭資金包袱、大步向前，短短半年就成功趕超對手、奠定瞭市場領先地位。
二
不斷定義戰場邊界
2014 年暑假一過，趣分期的市場漲勢很猛，在全國已擴張瞭幾十個城市。羅敏突然給我打電話，說接下來想擴張 300 個城市。我的第一反應是 " 瘋瞭吧？"，因為攤子鋪太大，執行力如果不到位，基本上就把企業拖垮瞭。
事實證明，羅敏的執行力非常強。羅敏曾給我講過，之前做校園地推時大傢都去發傳單，怎麼確保每張傳單都到宿舍桌子上、至少被同宿舍的一兩個人看到？該用什麼考核標準去判斷？有什麼方式去鼓舞這個團隊為瞭目標努力？地推這個環節如何轉化成想要的發展速度？這裡有羅敏的管理智慧。
羅敏給我舉瞭一些例子，比如當時美團如何打敗拉手去做城市擴張的。從業務層面看，第二傢去城市地推的企業所付出的營銷成本將是第一傢的好幾倍。換句話說，如果能率先踏入一個處女地去推廣業務，相對後面的競爭對手來講，優勢是翻倍的。
去年 9、10 月份，我和羅敏有過一次長談。當時我問他，" 你覺得你自己現在還需要改進哪些方面？" 羅敏答道，他在內部做瞭一次高管評估，發現自己可能太強勢瞭。這在公司早期確實能發揮很好的作用、可以提升執行力，而缺陷則是，再往後大傢的成長空間沒有被打開。
知不知道自己有問題？知道之後願不願意改？改進速度有多快？這對創始人而言是很好的問題，而這三個方面羅敏都做得非常出色。
這是創始人開始內化的過程。在他成長早期，就像一個小孩的青春期一樣，荷爾蒙非常旺盛，不斷左突右闖。現在他已經走過這個階段，開始過自己這關。除瞭自己成長之外，他開始關心管理團隊的成長、公司核心能力的成長、未來成長空間等問題。
2015 年初，趣分期開始不斷嘗試新業務，將消費金融融入不同場景，進入白領消費，教育消費、汽車消費、房產消費等等，都在試。
從那時起，羅敏就開始強調，自己的戰場肯定不能局限在大學生這個層面，要去開辟新的人群和場景。他堅信，這樣才能和競爭對手從本質上拉開差距。以大學生市場為起點，羅敏把線下消費金融的很多場景都拉瞭進來。羅敏的爆發力和執行力在這個賽道上充分施展出來瞭。後來我們總結過，很多超級獨角獸公司創始人的一個重要特質就是：不斷主動尋找戰場邊界。羅敏也是這樣的創始人。
三
下一個 " 大東西 " 在哪兒？
現在，藍馳創投正在研究的課題之一是下一代用戶入口在哪？Where's the next big thing？（創業傢 &i 黑馬註：下一個大東西在哪？） 大入口肯定是 " 大東西 "，對我們而言，從某種意義上說，投資就是勾勒未來的格局。新技術變化莫測、但最終依然要回歸市場需求。
例如，許多科技企業都在研發人工智能芯片，這些芯片將被應用到新的傳感器上並產生豐富的數據，但這些數據本質上還是要為消費者和企業服務，隻不過服務的工具、方式、效率可能會不一樣。作為投資人，我們可以通過研究趨勢來提示創業者，幫助他們更早地感知、預判競爭壓力。
藍馳創投是趣店、唱吧、趕集等企業的第一個投資人，我們對早期投資情有獨鐘。我們一直希望找到最好、最優秀的創業者，從資金上和時間上給他們更大的試錯空間，幫他們做成。這個空間可以有多大？我們當年投資陳華以後，一起花瞭 15 個月、檢驗瞭上百個想法才找到唱吧這個方向。這不僅考驗瞭我的時間和耐心，也說明瞭我們藍馳創投作為一個基金的能力和耐心。
優秀的創業者需要更多生存空間，而這正是藍馳創投所擅長的：幫助創業者從 0 到 1、而非從 1 到 10。和創業者一起突破、幫助這件事及其背後的團隊，這是我們做 VC 最興奮的地方。
