賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個對手會有一個新的對手出現，最後打敗對手就成瞭目的，打敗別人的人最終也會被別人打敗。 養樂多的創始人代田稔明白這個市場規律，他開創益生菌市場，卻不與對手斷刃相見。別人在開發新品，追求速度，無限度的擴充渠道時，他仍然堅持他的生產方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。
然而，養樂多在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣和香港也穩站市場，甚至到瞭中國，每天也能有超過 500 多萬瓶的銷售量，隻身闖遍天下 33 個國傢和地區。 這種很 " 笨 " 的方式，具有樸實的商業精神，不但讓養樂多生存瞭 82 年，也讓這個 100 毫升的紅色瓶子，成為全球最牛的產品之一。 
養樂多媽媽：解決最後一公裡問題
如何解決最後一公裡，一直讓很多快消品頭疼。而養樂多，很好的避免瞭這種問題。
1963 年，養樂多在日本首創瞭 " 傢庭配送 " 服務模式，這些配送員，都是一群和藹可親的傢庭主婦，她們被尊稱為 " 養樂多媽媽 "。 " 養樂多媽媽 " 是養樂多至關重要的銷售主力軍，除去商場、超市和零售店等傳統渠道，在全世界每天銷售的 2800 萬瓶養樂多當中，" 養樂多媽媽 " 的銷售業績接近三分之二。
為瞭增加 " 養樂多媽媽 " 的收入，養樂多規定一個區域隻交付一位 " 養樂多媽媽 " 管理，每個月除瞭保底的薪資外，養樂多還將 50% 左右的利潤獎勵給 " 養樂多媽媽 "。 這種以人為連接點的配送方式，有許多好處。首先，無論掌握多少客戶，" 養樂多媽媽 " 們都記得清楚，" 茨榢太太每次固定的配送產品是一板養樂多；蘆田傢的老太太喜歡養貓養植物；菅野傢一共有 6 口人需要 4 板產品 ……" 雖然配送中心為 " 養樂多媽媽 " 都配備瞭統一的電子設備，用於記錄每個客戶的信息，但她們幾乎不需要打開電子設備就已瞭然於心。
其次，來自社會基層的 " 養樂多媽媽 "，更熟悉與消費者的交流方式，面對面的給消費者輸入腸胃膳食觀念，她們所向披靡：一個正常人每日隻能完成 70 瓶任務，但和藹可親的 " 養樂多媽媽 " 卻能發掘 150 多傢訂戶。
蒙牛、伊利和光明都是養樂多在中國本土的競爭對手，這些對手在渠道上有一個統一的特點：強烈依賴傳統的商超渠道，商超渠道又依賴於代理商。在中國的快消品市場，代理商有時可以理解為一臺賺錢的機器，他們因為掌握著眾多的品牌，奉行 " 鋪市永無止境 " 的策略，單一品牌很難與消費者產生直接的互動。 而養樂多很好的避免瞭這種掣肘。" 養樂多媽媽 " 承擔瞭城市經理和業務代表兩種角色，她們是產品從工廠到消費者的橋梁。
在由 " 養樂多媽媽 " 構成的渠道線上，沒有中間商，沒有復雜的促銷、鋪貨和品項任務。 這種銷售模式讓養樂多嘗到瞭甜頭，養樂多在全球招募瞭 8 萬多名 " 養樂多媽媽 "，在中國 28 個城市的 33 個配送中心，同樣有著 1500 多名 " 養樂多媽媽 "。
如果你看電視，在養樂多廣告結束那一刻，鏡頭中總是會出現經典的 " 養樂多媽媽 " 的形象。 單品打天下：一瓶養樂多隻賣 2.2 元 面對多口味、系列化、全面開花的中國式市場邏輯，養樂多在乳類市場顯得特別另類。 養樂多中國從廣東起步，隻推出 100 毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，與創造瞭 1.5 億奇跡的太子奶和 10 多種規格的常溫乳酸菌角逐市場。 2011 年，憑借單品戰略，養樂多在為數不多的 28 個城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破 20 億元，坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。
為瞭制約野蠻生長的養樂多，蒙牛和伊利不約而同地瞄準養樂多的命門：產品單一，規格單一，訴求單一。 同樣在 2011 年，蒙牛推出低溫乳酸菌飲料優益 C，伊利緊隨其後，推出每益添。中國乳業品牌奉行快時尚式的營銷法則，以產品的快速更新來制造市場的新鮮感，塑造自己在市場的引導者形象。 為瞭形成競爭差異，針對養樂多單一的代田幹酪乳桿菌，蒙牛和伊利增加保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，對養樂多實施群菌包圍戰術。同時，針對養樂多 70 多年不變的 " 每瓶含有 100 億活菌 " 的概念，故意將包裝打上更高的 "300 億活菌 " 標志。 
多年來，養樂多都沒有調整過價格，5 瓶裝的賣 11 元，相當於一瓶 2.2 元。蒙牛和伊利瞄準這一點，緊緊咬住養樂多的 2.2 元，把價格定在 2 元或者更低，大打價格戰。 蒙牛和伊利的參戰，攪活瞭乳酸菌飲料這塊被忽略的市場。
從 2014 年開始，娃哈哈、美樂多和好彩頭等企業，紛紛拿出 100 毫升常溫乳酸菌產品，參與到這場爭奪乳酸菌飲料市場的戰爭中來。 養樂多絲毫沒有動搖，不但不增加新產品，2.2 元的零售價也是鐵板釘釘，對於對手們包圍式的多菌種策略，養樂多策略也是他強任他強。
去過日本養樂多總部都知道，它的產品涵蓋常溫液態奶、低溫酸奶、低溫益生菌、奶粉甚至黃油等數十個品種，但無論是在韓國還是在臺灣，都見不到這些產品。 在日本，養樂多沒有雪印強大的技術資源；在韓國，沒有南陽乳業強大的產品組合力；在臺灣，不如味全強大的資金資源；在內陸，也不如蒙牛和伊利強大的草原文化。
但是養樂多還是成功瞭，它執拗一個道理：在浮躁的工業和信息化時代，專心琢磨一件事，打磨一個產品，做一個行業裡的領袖。
後發制人：一個企業 82 年的生存奧義
如果你問一位乳酸菌的渠道經銷商，如何看待養樂多？答案會是：養樂多是一個長線產品，內陸的乳酸菌飲料更像是短線產品。 在這個講速度的時代，跑快點就意味著能贏得註意，贏得覆蓋率，贏得銷售額。 蒙牛隻用瞭十年就把產品鋪到全國每一個鄉村，伊利隻用瞭五年就占據中國所有的超市終端。與對手們相比，養樂多的速度是最慢的一個，到今天也隻是掌握瞭 28 個市場，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無名。
但是，它在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣地區和香港也穩站瞭 50 多年。養樂多的戰略並不是要幹掉對手。在別人都在忙著推新產品、擴充渠道的時候，它堅持一個瓶子，一支特別的隊伍，精耕一個有限的市場。 
對於養樂多而言，在中國市場打好銷售基礎仍是最重要的，" 養樂多隻有 0.5% 的市場占有率，但中國有 13 億人口。" 但中國企業不這麼認為，盡管他們是乳酸菌行業的後來者，它們天天忙著打敗消費者，參與商業競爭，搶占市場占有率，拼得你死我活。
為瞭謀取更大的銷售，價格戰就成為殺向對手的最後武器。伊利每益添從 2014 年起就開始瞭 " 買一送一 "、" 買二送一 "、" 第二件五折 " 的銷售競爭，蒙牛優益 C 隨即也跟進 " 買一贈一 " 的促銷大戰。無情的競爭壓力逼迫大批乳業品牌走上片面依賴價格競爭策略的道路，中國乳酸菌市場毫無懸念的陷入瞭內陸品牌固有的宿命。
價格戰的背後是蔓延到上遊資源的價格壓榨，2008 年發生奶業危機事件，2010 年再次發生三聚氰胺事件，都是由這種沒有底線的混戰造成。在中國乳酸菌飲料傷害自己的同時，養樂多卻逆流而上，利潤增長率一度超過 30%，坐穩乳酸菌飲料第一的交椅。 許多研究者認為，如果養樂多想要超越中國內陸任何一傢乳企的規模，絕不是一件難事。隻要養樂多願意，它可以一夜間鋪開渠道，豐富產品，具備銷售額超過 500 億元的能力。
1935 年，代田醫生在福岡市設立 " 代田保護菌研究所 "，開始賣養樂多，距今養樂多產品已經生存瞭 82 年，雖然中間一度因為二戰致使原材料上漲而中斷，但這傢企業卻一直沒有倒閉。 養樂多的長壽，就想多數日本百年企業一樣，信奉後發優勢和厚積薄發，這更是一種舍與得的智慧，蘊涵著知進知退、適可而止的辯證法，這對於大多數 " 撈一把就死 " 的中國企業而言是不具備的。產品走得慢，並不一定走不遠。 後記 當然，關於養樂多還有許多有趣的故事。
比如，養樂多每瓶的容量為 100 毫升，因為仰頭喝一口約為 30 毫升，人們在 3 口左右就可以喝完一瓶養樂多。 比如，養樂多已經成為一種新的味形，有數十種以養樂多作為原材料的食物，比如檸檬益力多、益力多牛油果奶昔，它們甚至被端上米其林餐桌。
又比如它因為普通話和粵語對 "yakult" 音譯的不同，在珠三角地區商標為 " 益力多 "，在上海以及長三角地區則以 " 養樂多 " 的商標。 憑借數十年不變的 100 毫升紅色小瓶子，獨特的 " 養樂多媽媽 " 配送隊伍，以及日本企業我行我素、不疾不徐的工匠精神，讓 82 歲的養樂多創造奇跡，百年企業夢也近在咫尺。
成功 3 年，崩盤 3 天。現今中國，十幾二十年的品牌比比皆是，而百年積淀的品牌卻屈指可數，做百年企業很美好，但大傢卻更願意做一些 " 現實 " 的事，比如在互聯網上炒 P2P 和比特幣，在現實中透支幾十年去炒房，擊鼓傳花，不在樓市就在股市。 每個人都想賺快錢，都想透支變現，都想活在當下，這就是中國的商業環境。
