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從資不抵債的內陸小城肉聯廠，到收購全球規模最大的豬肉生產商，短短 30 年，雙匯，變身為肉類工業帝國。
人們熟悉雙匯的味道，對萬隆卻知之甚少。
作為雙匯集團的掌門人，萬隆素有 " 頭發很少，頭皮很硬 " 之稱，年過七旬的他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業陋習較量，甚至與自己的年齡賽跑。
所幸，他總是最後的贏傢。
2016 年《財富》世界 500 強榜單中，位列第 495 位的是一傢來自中國的食品企業，它的名字叫萬洲國際。當年，該企業營業收入超過 212 億美元。
但即使強大到成為世界 500 強，大多數中國人對萬洲仍然是陌生的，可能提起雙匯，大傢才會恍然大悟。
今天，小編給大傢分享的，就是這位世界 500 強企業萬州國際主席、雙匯創始人萬隆的故事。
傢境貧寒，年少從軍
1940 年 4 月，萬隆出生於河南漯河，正值戰火紛飛，傢境貧寒。
萬隆少年時吃瞭上頓沒下頓，經常去地裡挖野菜。5 歲就幫著媽媽撿罐頭瓶子，糊火柴盒。那段時間，能夠吃頓飽飯就是萬隆最大的奢望。當 1960 年 9 月村裡征兵，" 既能吃飽飯又能賺錢補貼傢用 "，萬隆毫不猶豫報瞭名。
在部隊，他是鐵道兵，擔負著鐵路、橋梁、建築等保障任務。6 年來，萬隆鉆山洞、打隧道，工作勤勤懇懇。可惜，就在 1966 年，他即將提幹之時，社會動蕩，28 歲的萬隆不願趟那渾水，隻好選擇轉業。
要錢沒錢，要資源沒資源，最後他隻能去瞭誰都不願意去的漯河肉聯廠。當時的漯河肉聯廠雖然成立瞭 10 多年，不過，自建廠以來就沒有盈過利，" 資產不過 468 萬，虧損卻有 580 萬 "，廠裡經常是靠銀行貸款才發得出工資。
一戰成名，升任廠長
1983 年 11 月，物價上漲，豬肉一斤漲瞭 5 毛。老廠長覺得是個翻身機會，儲備 1500 噸豬肉，準備春節再出手，" 賣個高價，好給大夥發點錢過年 "。
萬隆卻想到，" 你會囤，別人也會囤。如果不及時外銷，春節後豬肉價格將大跌。" 沒有人聽他的，他就直接沖進廠長辦公室。要知道，當時他的職位就是辦公室一個小小的職員，與廠長還差四五個等級。
好在廠長開明，一聽言之有理，立馬將豬肉拋售，結果 4 天就賺瞭 50 萬。要知道，那年春節，市場上的豬肉集中拋售，半個月價格就跌瞭 20%。
萬隆就此一戰成名。
此後，他就從一個辦事員開始節節高升，副經理、經理、副廠長。1985 年春天，老廠長退休，萬隆順理成章成瞭廠長。
鐵腕政策，重組工廠
萬隆擔任廠長後，隨即展開鐵腕政策。
俗話說 " 新官上任三把火 "，萬隆還真放瞭 " 三把火 "：
1. 打破工資結構，獎金向一線工人傾斜，多勞多得。
2. 打破鐵飯碗，違反規章制度的直接開除。
3. 打破鐵交椅，能者上、平者降、庸者下。
上頭要派幹部，萬隆有言在先，" 無論哪一級幹部來瞭都要先下車間。" 結果，派來的 3 個幹部在車間幹瞭不到 1 個月，就自動走人。
三把火燒過，肉聯廠當年就實現瞭 10 萬塊的盈利。
這一系列行為觸動瞭不少人的利益，那段時間，有人給萬隆打電話恐 嚇，有人往他傢裡扔磚頭，甚至還有員工直接拿著殺豬刀，當面恐嚇。
回憶往事，已經波瀾不驚，可當時萬隆行走在剃刀邊緣，" 說實話，我是把這個企業搞上去瞭，如果我沒有把它搞好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪瞭多少人。"
但也正是萬隆的鐵腕政策拯救瞭肉聯廠，才有瞭現在的雙匯集團。
冒險突圍，適時開辟新市場
內部管理改革不見效益，但肉聯廠還面臨一個外部難題——收不到生豬。
當時，生豬價格還沒有放開，企業沒有定價權，農戶們都把豬交給當地屠宰場。這導致很多稍有規模的企業，可能長時間沒有豬源，隻能停工待料。這種情況如果不改變，企業很難出效益，甚至維持生存都困難。
其實辦法很簡單，提高收購價，讓更多的農戶把豬送過來。萬隆思前想後，決定冒險一把。上任第二年，他宣佈搞議價豬收購，每斤豬肉的收購價格上調 2 分錢。
對於養豬的農民來說，2 分錢就是真金白銀！當天下午，500 多頭生豬就湧進瞭肉聯廠，第二天又過來 2000 頭，而且無人敢阻擋！當月肉聯廠就賺瞭 2 萬。到瞭年底，廠裡出現瞭罕見的 20 萬元的利潤。
1986 年，屠宰行業放開，賣肉的越來越多，生豬價格不斷上漲，而豬肉價格卻持續下跌，" 再收購，就是死路一條 "。
這時，萬隆把眼光瞄向瞭前蘇聯。當時，戈爾巴喬夫上臺，中蘇關系恢復正常化，蘇聯雖然軍事實力強，輕工業卻明顯落後，尤其急缺豬肉、牛肉。
1987 年元月，漯河肉聯廠向前蘇聯出口瞭 1000 噸豬肉，全年達到 5 萬噸。此後 5 年，通過出口蘇聯，萬隆攢下瞭 1600 萬的傢底。
未雨綢繆，開發新產品
1988 年的五一，萬隆在莫斯科轉機時，無意中發現很多人在排隊買火腿腸，詳細一瞭解，發達國傢肉制品占肉類總量 30% — 50%，而中國不足 1%。於是，萬隆決定把肉加工作為繼出口之後的另一個重點項目。
這也是一步艱難的棋。一方面，項目投資高達 1600 萬，等於押上幾年來的身傢；另一方面，當時河南做火腿腸非常出名的是春都，雙匯並沒有多少先發優勢。
怎麼打造差異化的品牌？萬隆決定主打以火腿腸為代表的高溫肉制品。他從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備，嚴把產品質量關，而且在當時獨樹一幟，立下鐵規：經銷商必須先打款，後發貨，堅持不動搖。
1995 年國慶，萬隆推出 " 雙匯王中王 " 高檔產品，以土豬冷鮮肉為原料，通過中溫殺菌保留豬肉本身的香味，最為關鍵的是 90% 以上都是豬肉，" 咬一口就能看到大塊瘦肉。" 萬隆不失時機請來葛優、馮鞏做代言，此後雙匯火腿知名度迅速攀升。最終徹底跑贏瞭春都，成為龍頭老大。
值得一說的是，雖然引進瞭外資，但是萬隆卻始終牢牢把握住瞭自己的品牌。
他有自己的策略—— 1996 年雙匯食品城奠基，當時有六個國傢 16 個公司參與投資，外方投資占 69%，看似雙匯失去瞭控股權。可萬隆每一個合資項目都讓多傢外資參與，每傢外資都不是大股東，在組建的七傢合資公司中，六傢都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。
1998 年 12 月，雙匯實業在深交所成功上市，市值 20 億，中國肉類加工第一股就此誕生。
吃下第一個螃蟹，卻遭遇滑鐵盧
在占據火腿腸市場絕對領先位置後，萬隆又看上瞭冷鮮肉市場。
1999 年，萬隆引入瞭中國第一條冷鮮肉生產線，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營。
為開辟這一市場，萬隆采用瞭與國內完全不一樣的模式，通過全流程冷鏈，包括生產、運輸、銷售、經營，徹底顛覆整個冷鮮肉行業。
第一是冷鏈生產。引進冷藏加工間，保證豬肉在儲存和加工過程中的低溫保鮮環境。
第二是冷鏈運輸。包括冷藏汽車、冷藏集裝箱，保證在運輸過程中豬肉的品質。
第三是冷鏈銷售。使用冷凍陳列櫃和儲藏庫進行銷售。
第四是連鎖經營。2000 年春節過後，萬隆決定以鄭州為中心，每 300 公裡，建一個屠宰加工廠，就地生產，就地配送，就地銷售。此後，他一口氣在華中三省開出 200 多冷鮮肉連鎖店。
全流程冷鏈，連鎖經營，既解決瞭行業痛點，又改變瞭傳統 " 走街串巷、設攤賣肉 " 的模式。
2003 年，雙匯年屠宰量 5000 萬頭豬，銷售收入首次突破 100 億。
2006 年，萬隆決定從丹麥引進優質種豬 300 頭，大幹一番。不過，這一切都在當年的 3 月 15 日戛然而止。
那天，央視 3 · 15 特別節目《" 健美豬 " 真相》，稱河南孟州等地采用違禁動物用藥 " 瘦肉精 " 飼養的有毒豬，流入瞭雙匯集團下屬的濟源雙匯公司。
從此，雙匯就成瞭廋肉精的代名詞。那段時間，政府進駐，經銷商倒戈，消費者退貨，雙匯聲譽徹底崩盤，一天賠掉 5000 萬，直接損失超過 121 個億。
21 年來，國有股退出、高盛減持、股東逼宮等等各種問題，無不給雙匯造成麻煩，萬隆與體制較量，與資本博弈，他從未低頭。不過，這一次消費者用腳投票，觸動瞭他最敏感的神經。" 錯就是錯，不要找任何理由，" 萬隆決定在第一時間召開新聞發佈會，向消費者致歉，他公開承諾三點：
第一，食品安全制度化。他拿出 50 萬元，成立食品安全獎勵基金，" 一經作假，立馬一擼到底 "。
第二，強化源頭控制。每個屠宰廠後面配套建設一個規模為 50 萬頭養豬場，缺口就從養豬合作社購進，" 不再從散戶買豬 "。
第三，生豬頭頭檢。萬隆一舉砸下 3 個億，將 " 瘦肉精 " 的檢驗提高到國傢標準，不再抽檢，而是頭頭檢驗，" 寧可檢死，也不要讓人罵死 "。
就這樣，萬隆硬是失掉的口碑一點點贏瞭回來，7 年後的 2013 年，雙匯營收恢復到 450 億，也標志瞭雙匯徹底走出瞭低谷。
走出國門，佈局全球
2013 年 9 月，在國內市場初具規模後，萬隆舉債數十億美元，收購瞭美國最大的生豬養殖企業史密斯菲爾德，整合到萬洲國際的體系裡，一舉打通中、美兩大豬肉市場。
這是迄今中國企業規模最大的赴美投資案之一，而這帶來的直接結果就是，萬洲國際成為全球最大的豬肉食品企業，在中國、美國和歐洲的一些主要市場均排名第一。
更大的意義在於，在萬隆一系列的國際化運作下，" 一口鍋湯毛，一把刀殺豬，一桿秤賣肉 " 的傳統屠宰業升級為工業現代化。從生豬進廠，到屠宰過程，再到分割車間，萬隆都對生產流程進行瞭標準化。他曾自豪地說：" 殺豬殺出信息化，殺豬殺出高科技。"
2016 年，雙匯營收突破 518 億。萬洲國際躋身《財富》世界 500 強，排名第 495 位，是所有中國上榜公司中唯一一傢食品類企業。
對於雙匯的未來佈局，萬隆說：" 要把全球的資源和全球的協同效應充分發揮出來，比如中國的市場大，需要進口，我們就擴大美國、歐洲的進口，比如美國的安全控制系統好，我們就把他的控制系統引進來，這樣有利於我們調整結構，有利於強化我們的食品安全，有利於我們優化資源，有利於我們打造品牌。"
我就是一個殺豬的
殺豬賣肉這個行當，古已有之。雖然說七十二行裡行行出狀元，屠夫的社會地位也高不到哪去；在經濟圈裡，肉類行業不顯山露水很多年，萬隆創立雙匯改寫瞭歷史。
年屠宰量 5000 萬頭豬，是全美的一半，美國人叫他 " 超級殺手 "；從雙匯開始，中國人吃肉有瞭品牌，業內稱他 " 中國肉類品牌創始人 "；由於對資本力量的嫻熟運用，有人賜號 " 資本玩傢 "；雙匯內部員工敬酒時口稱 " 尊敬的崇拜的萬總 "。
上世紀 80 年代，雙匯年銷售值不足 1000 萬元，90 年代初躍升至 1 億元，90 年代末達到 60 億元，現在這個數字是 500 億元，雙匯食品源源不斷流向千傢萬戶的餐桌。
起初，他的夢想是讓員工有飯吃，肉聯廠很快扭虧正盈；後來，他的夢想是把肉類工業做大，雙匯如願成為國內最大的肉類加工基地；再後來，實現跨國經營是他的新目標，而成績世人有目共睹。
萬隆說：" 我經歷改革開放的全過程，改革給企業帶來的好處都體會到瞭。" 如今，他要繼續利用改革帶來的機遇，把國際化的產業做好，打造有國際競爭力的民族品牌，為社會提供更多放心安全的食品。
如今，77 歲的萬隆，日程中還沒出現 " 退休 " 兩字。據身邊人介紹，萬隆沒有什麼多餘的愛好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統統不沾，一日三餐均在公司。偶爾陪客人時也隻喝一點紅酒、黃酒之類。
曾經有人問萬隆，你最喜歡做什麼事？他說：殺豬，把豬殺好。對普通人來說，知道雙匯卻不知它的創辦者萬隆並不意外，即使在企業傢圈子裡，也沒多少人與這位老人有過交集。人們隻知雙匯不知萬隆，也許正是這位老人最想要的結果。
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