在全球消費市場，紅牛可謂獨樹一幟，這個小小的罐裝飲料，一舉締造瞭三位全球級別的超級富豪，而三方之間的爭鬥、摩擦與利益糾葛，更是 " 超乎你的想象 "。
華商韜略 · 華商名人堂 ID：hstl8888
作者丨陳光 美編丨劉彥潮
北京國貿 CBD 的東南角，有一座通體由玫瑰金玻璃包裹、外形酷似凱旋門的雄偉建築。晴天的時候，它會折射出瑰麗的色彩，與樓腳下的一眾豪車交相輝映。這是北京知名地標之一，它的名字叫華彬中心。
華彬中心的主人是泰籍華人嚴彬，在其財富版圖裡，這片 11 萬平米的建築群隻是小小的一塊，剩餘的絕大部分，來自大名鼎鼎的紅牛。
過去 20 年間，嚴彬是中國紅牛的實際掌控者，這款風靡全國的功能飲料，為之貢獻著源源不斷的財富。
2015 年，紅牛中國地區的銷售額高達 230.7 億，不僅穩坐功能飲料的頭把交椅，還創造瞭國內飲料行業單品的銷售紀錄。2016 年，盡管深陷各類糾紛傳聞，紅牛的銷售額依舊穩定於 221.8 億。
與之相對應的是，《2017 年胡潤全球富豪榜》上，嚴彬憑借 110 億美元的身傢，與蘇寧張近東、美的何享健並列第 107 位。
張近東創造瞭中國最大的商業零售企業，何享健打造瞭全球最大的白電集團，嚴彬的輝煌戰績，則幾乎根植於紅牛這一單品。
但這樣的輝煌，或將一去不返。
8 月 18 日，泰國紅牛商標所有者——泰國天絲集團發表聲明，稱已對華彬集團董事長嚴彬及其控制的數傢公司提起法律訴訟，理由包括涉及商標侵權、不正當競爭，以及未經許可生產、銷售紅牛產品等。
天絲還著重強調稱：持續盈利的合資公司，從未向作為合資公司大股東的泰國許氏傢族分配過任何利潤。
在許氏傢族看來，此前，嚴彬便借著紅牛的招牌發大財，卻沒有履行相關義務；2016 年 10 月，中國紅牛商標許可協議到期後，嚴彬繼續 " 占用 " 該商標，將紅牛在中國的業務據為己有。
華彬集團則認為，中國紅牛由嚴彬和許書標合作創立，集團的一切行為均合規合法，泰國紅牛完全是過河拆橋。對此，8 月 21 日，中國紅牛和華彬集團發表聯合聲明，首度就 " 紅牛商標使用權 " 糾紛做出回應。
六條聲明中，有兩點值得註意，一是華彬集團稱泰國紅牛無視嚴彬的勞動成果，嚴重背離歷史與事實；二是集團從未關閉合作的大門，希望最終有一個雙方認可的結果，盡快妥善解決。
兩份公開聲明，將中泰紅牛的矛盾徹底放置臺面。而在此前的兩年時間裡，關於中國紅牛歸屬權的糾紛，早已是波詭雲譎。
2015 年時，國內便有不少媒體報道紅牛的商標許可權即將到期；進入 2016 年，中國紅牛多次被傳裁員、停產等負面新聞。
期間，各類傳聞沸沸揚揚，但泰國許氏和華彬集團始終遮掩，從未對外正式發聲。
可以想見，雙方期間多有接觸和談判，但從結果看來，談判最終走向瞭破裂。
進入 2017 年，天絲集團開始頻繁舉起訴訟大旗，其矛頭不僅直指嚴彬，還波及中國紅牛的生產方、銷售方，比如先後起訴廣東紅牛、廣州紅牛、珠海紅牛及永旺超市等。
今年 7 月，天絲集團將中國紅牛的飲料罐生產商奧瑞金告上法庭，要求其停止生產或銷售帶有 " 紅牛 "、"Red Bull" 及圖形的產品，並做出賠償。後者因此被迫停牌。
天絲集團大規模行動的同時，華彬集團也積極 " 應對 "，不僅起訴許氏傢族掌門人許馨雄，還提出瞭商標仲裁。
可以預見的是，關乎中國紅牛的爭鬥，才剛剛開始。其未來的每一步變化，都有可能給國內正絞殺不斷的功能飲料市場，帶來劇烈震動。
紅牛的創始人是許書標。這位泰籍華人白手起傢，在 40 歲那年創立瞭一傢制藥廠。藥廠並沒有給許書標帶來翻天覆地的變化，一次無心插柳的舉動卻令其成瞭首富級的人物。
管理藥廠期間，許書標發現倒班工人、卡車司機等藍領經常出現疲憊狀況，於是，他命令藥廠盡快研制一款 " 保健品 "，幫助他們恢復體力。
1966 年，一款內含水、糖、咖啡因、纖維醇和維生素 B 等成分的新品被研制出來，許書標其定位為 " 滋補性飲料 "，取名 Krating Daeng，這便是紅牛的前身。
許書標是個經營奇才，他通過 " 農村包圍城市 "、免費派發等方式，僅用時兩年，便將紅牛打造成瞭泰國市場占有率第一。
此後的十幾年裡，紅牛經過瞭一段平穩的發展期，直到迎來其全球化最關鍵的人物——奧地利人馬特希茨（Dietrich Mateschitz）。
馬特希茨原本是一位銷售，1982 年，他在曼谷喝瞭一罐 Krating Daeng，" 頓感所有疲憊一掃而空 "。
幾經思考，馬特希茨決定放棄工作，投入全部身傢做大這款飲料。他想方設法聯系上瞭許書標，提出瞭全球推廣的計劃，兩人一拍即合。
雙方各投資 50 萬美元，在奧地利新創立公司，其中馬特希茨和許書標各持股 49%，剩下 2% 由許書標的兒子許馨雄持有。
那個時候，許書標便設立瞭一個極其重要的基本點：許氏傢族是全球紅牛配方的獨傢持有人，是全球紅牛商標權的擁有者。僅憑這一點，許氏便扼住瞭全球紅牛的命門。
實際上，紅牛全球化的過程中，馬特希茨的貢獻更大。" 紅牛（Red Bull）" 這個名字，就是他根據古希臘巫術裡的傳說所取。
馬特希茨將紅牛打造瞭成瞭一個前所未有的產品類別，他將之定位於時尚高檔、功能性的飲品，並將 " 運動 " 作為關鍵詞，長期大規模贊助各種體育賽事和文化活動。而在此之前，泰國 Krating Daeng 賣得比水都便宜。
合資的幾十年裡，許書標和馬特希茨始終 " 分區而治 "，前者執掌東南亞市場，後者大舉進攻全球市場，雙方均依靠紅牛賺得盆滿缽滿。
發展至今，紅牛已在全球 168 個國傢和地區銷售，奧地利紅牛累積銷售的數量超過 60 億罐，2015 年，這傢公司的年營收高達 59.03 億歐元。
早年間，許書標便在自傳中寫道：紅牛每天給我帶來超過 1100 萬泰銖的收入（約合 220 萬人民幣）。2009 年，他更是以 50 億美元的身傢，被《福佈斯》認定為泰國首富。
另一邊，馬特希茨則常年霸占著奧地利首富的寶座。2016 年的《福佈斯》榜單上，其身傢高達 132 億美元，位列全球第 64 位。"Red Bull"，也被視為奧地利國傢品牌的代表之一。
不過，在全球呼風喚雨的馬特希茨，仍有一塊揮之不去的 " 傷心地 " ——他從未能有效染指龐大的中國市場，這片市場屬於另一位百億美元富豪，嚴彬。
嚴彬 1954 年出生於山東一個貧苦傢庭，17 歲那年，因為實在 " 餓怕瞭 "，他遠赴泰國尋找出路。
在異國他鄉，他從語言不通、賣血度日，到依靠勤奮肯幹脫穎而出，再到有所積累，1984 年，嚴彬創辦瞭華彬國際集團，主營地產項目。
嚴彬有著天生的敏感，在起伏不斷的泰國地產市場，他是少有的長期獲利者之一，即便身處席卷一切的亞洲金融危機，他都依靠高賣低買賺瞭一大筆錢。
在泰國，嚴彬實現瞭原始積累，而其華人身份和長期關註祖國的目光，則給他帶來瞭更大的機遇。
1991 年 11 月，許書標偕全傢回故土海南，做出瞭投資瞭決定，2 年後，海南紅牛飲料有限公司正式創立。
許書標希望開發中國市場，但他年事已高，無法親力親為，於是，他便效仿與馬特希茨的合作，在中國另覓合夥人。
眾多的毛遂自薦者中，實力雄厚的嚴彬最終脫穎而出。但雙方微妙的關系，在彼時便已埋下伏筆。
1995 年 12 月，紅牛維他命飲料有限公司在北京懷柔正式成立，這傢公司被普遍認為是 " 中國紅牛 " 的主體。
紅牛維他命的董事長是嚴彬，大股東則是許氏傢族，國傢企業信息信用公示系統的信息顯示，直到今天，許氏依舊占據著紅牛維他命 88% 的股權。
從股權結構上看，紅牛維他命是一傢合資企業，許氏傢族擁有絕對的控制權，嚴彬則擁有管理權，控股方與管理層，分別代表著兩方的利益。
天絲集團認為，嚴彬隻是一個管理者，而按照華彬集團的說法，嚴彬是在獲得授權後，將紅牛引入瞭中國。在這點上，雙方存在根本性分歧。
不過，如果是授權制度，授權費用如何計算，如果是按股分配，詳細分配情況又如何，外界始終不得而知，雙方均對之守口如瓶。
撇開這一分歧不談，最開始，許氏傢族的方式是做甩手掌櫃，由嚴彬全權負責。換言之，中國紅牛如今的成績，始終和嚴彬息息相關。
紅牛剛到中國的時候，國內還沒有功能飲料的概念，初期走得異常艱難。嚴彬拿出瞭破釜沉舟的決心，據說當年光是為瞭推廣普及概念，就花瞭 2 億人民幣。
伴隨著央視輪番轟炸式的廣告，紅牛的境況逐漸好轉。這期間，嚴彬學習瞭馬特希茨的很多路數，比如高價策略（1996 年售價便高達 6 元），比如長年贊助各大體育賽事、時尚活動，以維持品牌形象等等。
為瞭迎合中國本土消費者的口味，嚴彬還進行瞭多次改良，大大減少瞭牛磺酸的含量。
憑借一以貫之、高舉高打的廣告戰略，紅牛 " 補充體力、精力十足 "、" 你的能量，超乎你想象 " 等廣告語可謂傢喻戶曉。
伴隨著強烈的品牌暗示，嚴彬又配置瞭強大的銷售網絡，在全國建立瞭 40 傢分支機構，以及覆蓋全國各地的 300 萬個銷售網點，不斷穩固其領先地位。
經過十幾年的發展，在中國，紅牛成瞭綜合性的代名詞：它是運動飲料、是高檔飲料、也是多功能性的飲料。從賽場、宴席，到網吧、駕駛室，紅牛俘獲眾多群體，一度占據功能飲料超過 80% 的市場份額。
2014 年，紅牛單品的銷售額便突破 200 億人民幣大關，以同行類比，覆蓋各飲料線的農夫山泉，2016 年的營收也才 150 億人民幣。
在內有宗慶後、鐘睒睒，外有可口可樂、百事的中國飲料市場，如果沒有嚴彬，而是王彬、李彬操盤，紅牛能做到怎樣的程度，完全是未知數。
但有利益，便有瞭紛爭，何況是這麼大的利益。嚴彬和許氏傢族的糾葛，在十幾年前便已初現端倪。
許氏對於中國紅牛的態度是，不管經營，但要求絕對的控股權和商標所有權，其根本目的在於將利潤和未來發展牢牢掌控在自己手中。
但嚴彬不是易於之輩，怎麼甘心白白為他人打江山？於是，在紅牛的發展過程中，他特意留瞭一手。
紅牛維他命官方的數據顯示，進入 21 世紀，為瞭擴大產能，紅牛先後成立瞭湖北公司、廣東公司和江蘇公司。這 3 傢公司，兼具生產與銷售業務，但卻獨立於原先的紅牛主體（海南、北京公司），均歸屬華彬集團，由後者 100% 控股。
從那時候起，中國紅牛的利益關系，就相當錯綜復雜瞭。
紅牛在中國擁有五大生產基地，最早的海南基地一直是許氏傢族的資產，由許書標的兒子許馨雄擔任董事長。第二個建立的北京基地，從股權結構上看也是許傢的資產，但實際控制人是嚴彬，而後創立的三個規模更大的基地，均姓 " 嚴 " 而非 " 許 "。
在業內，紅牛海南公司甚至不歸屬於 " 中國紅牛 " 的范疇。中國紅牛飲料罐制造商奧瑞金的招股說明書顯示，" 中國紅牛 " 特指江蘇、廣東、湖北以及北京的紅牛維他命，海南公司與中國紅牛不存在股權關系、控制關系。
對於如此巨大的變動，許氏傢族即便極為不爽，也很難有所作為，因為嚴彬不僅掌控瞭生產，也牢牢把握住瞭整個品牌與銷售體系。
嚴彬在全國設立瞭 10 傢專營銷售的機構，下轄一眾分公司，遍及全國各地。同時，華彬也與紅牛的各級供應商進行瞭深度捆綁，以飲料罐供應商奧瑞金為例，華彬是其股東之一，持股約 8%。
同時掌握生產和渠道，幾乎等同於掌控話語權。有業內人士分析認為：華彬集團已經掌握瞭中國紅牛的命脈，泰國紅牛如果自建體系，無疑是一項浩瀚的工程，這期間，華彬完全有可能培養出一個新的運動品牌，以取代紅牛。
不過，即便是 " 算無遺策 " 的嚴彬，也吃瞭一個天然的大虧，那就是品牌歸屬權。在品牌註冊上，泰國天絲集團從未有半分松懈。在中國，天絲共註冊瞭 6 種圖樣的紅牛標識，幾乎涵蓋瞭所有品類。
嚴彬雖然從 1998 年起就積極搶註商標，但他終究爭不過 " 本傢 "。除瞭 32 類核心商標，嚴彬幾乎包攬瞭其他類別的紅牛商標和外觀專利，但這些加起來，也沒有核心商標有價值。
這些長年累月的糾紛與摩擦，造就瞭紅牛如今鹿死誰手的難題。
許書標在世時，中國紅牛和泰國紅牛至少表面上看來相安無事，但 2012 年，伴隨著許書標去世，許馨雄等子女繼承遺產，中國功能飲料的市場，出現瞭前所未有的變數。
早在 2014 年，奧地利和泰國紅牛便蠢蠢欲動。
是年，紅牛的國際版產品被引入中國，奧地利紅牛也在中國創立瞭首傢貿易公司。但是那之後，紅牛國際版始終缺乏推廣，銷量也一直原地踏步。
2015 年，紅牛海南公司的經營范圍從 " 紅牛飲料的生產與銷售 "，變更為 " 食品和飲料的生產、儲存、進出口、批發和傭金代理及相關活動，以及技術服務與咨詢服務 "。當時便有分析認為，此舉是泰國紅牛攜手奧地利紅牛，為進軍中國市場鋪路。
中國的功能飲料是一個體量巨大且仍有相當潛力的市場，三方均無意放手。《中國功能飲料市場投資分析及前景預測報告》的數據顯示，2015 年，中國人均消費功能飲料不足 1 升，到 2019 年預計可提升近 1 倍，但距離世界人均 7 升的消費量仍有較大空間。
歐睿信息（Euromonitor）則預測，中國功能飲料市場將保持 9.8% 的年增速，2021 年市場規模將達 110 億美元。
與這些數據相對照的是，2016 年，奧地利紅牛增長乏力，全球增速僅為 1.8%。在全球市場日趨飽和的狀況下，中國成瞭諸多功能性飲料品牌的主戰場。
過去兩年時間裡，各種運動飲料如雨後春筍，且均耗費大筆資金砸向廣告和渠道——樂虎、東鵬特飲、啟力、Monster Energy、維他命水等輪番上臺，令人應接不暇，佳得樂、寶礦力等國際 " 老牌 " 亦頻頻發力。
就連嚴彬，也為之做瞭兩手準備。奧地利紅牛剛有所動作，他便推出瞭新的功能飲料 " 戰馬 "，還一口氣收購美國最大椰子水銷售商 Vita Coco 25% 股份、引進兒童飲料果倍爽、控股高端水 VOSS…… 但這些新產品的市場規模均不大，營收更是無法和紅牛相提並論。
2016 年 10 月，中國紅牛的品牌許可權正式到期，這個時間點相當微妙——功能飲料的競爭空前激烈，市場稍有空隙，便被一幫虎狼之師分而食之。
無論是許氏傢族，還是嚴彬，都不得不重視這個問題，但在利益面前，誰都不願讓步。
在事件發展至對簿公堂後，沒有人能準確預測中國紅牛的未來。以華彬集團 " 從未關閉合作的大門，希望最終有一個雙方認可的結果 " 這一聲明看來，嚴彬依舊希望能以穩妥的方式解決糾紛，而非徹底撕破臉皮。畢竟即便手握整個體系，他也無法承擔失去紅牛的惡果。
而對於許氏傢族而言，無論是自己接管中國生意，還是尋找新的合作夥伴，都不是一朝一夕可以完成之事，稍有不慎，便是兩敗俱傷甚至滿盤皆輸。
因此有觀念認為，對於中國、泰國、奧地利三方而言，最好的方式是找到新的利益均衡點，以避免紅牛的市場份額被不斷纏食。
其中最關鍵之處自然在於，這幾百億的營收怎麼分，誰占大頭。這個問題，恐怕幾個月、甚至幾年都得不到答案。
對於這樣的局面，新入局的功能飲料們可謂相當欣喜。他們面對的，將是一個千載難逢的好機會，中國功能飲料的市場，也有可能迎來一次大洗牌。
中國紅牛雖是兩位泰籍華人之爭，但事件的經過對於國內的品牌代理商們依舊具有借鑒意義。
在過往十幾年的訪談中，華商君曾多次聽到國內企業傢抱怨為國際品牌 " 養孩子 "，他們中，有的代理奢侈品牌，有的代理音響品牌，有的代理醫療器械 ……
不論身處什麼行業，該群體的核心問題都一樣：含辛茹苦開拓市場，把沒有任何本土根基的國際品牌一手做大後，卻被品牌商收回代理權，一腳踢出局。
這類 " 收權 " 品牌的結局往往天差地別，有的越做越大，有的則因為不諳規則、水土不服而銷聲匿跡。
在國際品牌爭相湧入的當下，如何實現穩定雙贏、保護代理商的權益，將是一個長久的話題。未來的時間裡，華商君也會為讀者們帶來更多相關案例與分析。
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