不知道是不是會有這麼一天——
吉利李書福和長城魏建軍，大冬天坐在一個罩著玻璃頂的小院子裡，弄口小鍋煮著羊肉，旁邊一個小爐子上熱著紹興黃酒，吃著喝著聊著，突然之間，書福總拉起建軍總的手，哈哈大笑三聲，曰：若論天下車界英雄，唯建軍與福爾！
2 月 23 日，傳聞瞭半年的長城與 MINI 的合資終於官宣，長城由此步入合資時代，項目目前明確指向 MINI 電動車，但並不排除未來 MINI 的普通車型也會通過長城寶馬實現國產。
僅過瞭 1 天，吉利就傳來更加爆炸性的消息，李書福斥資 90 億美元，吃進瞭超過 1 億股奔馳母公司戴姆勒的股票，成為其第一大投資股東，並獲得瞭投票權。吉利官方信息顯示，短期內，吉利期望借此贏得與戴姆勒在國內合資電動車項目的機會。
連續兩天，兩傢民資汽車企業先後開大，把屏幕刷得應接不暇，國人瞬間在朋友圈收獲瞭一種左擁奔馳、右抱寶馬的滿足感。一時間，中國汽車似乎有瞭《紅海行動》中，蛟龍出水、強者無敵的苗頭。
適逢春節，還沒出正月十五，算是在年裡。這兩個消息，怎麼著也得算是給我大汽車圈的春節加菜瞭。
不過，用討厭的理性態度來說，中國汽車目下，還沒有到真正能跟老牌國際車企叫板的時候，離開瞭中國市場，雙方在品牌力上的差距還是顯而易見的，中國汽車現在隻是站在一個進入國際主流的時間窗上。
從目前來看，這個時間窗或許會比較長，而在這個時間窗裡，做正確的事兒的企業，有機會進入世界主流。
吉利和長城，就是兩傢一直努力在做正確的事的中國車企。雖然兩傢的發展軌跡和理念不太一樣。如果用兩種武功來形容這兩傢車企的話，那麼吉利好比太極拳，而長城有似金鐘罩。
太極拳，講究的是陰陽轉化，由忘我而無我，由無我而無敵。金庸在《倚天屠龍記》中描寫張三豐現場教張無忌太極拳禦敵時這樣寫：
在教授一遍之後，張三豐問張無忌，你忘掉瞭幾成？張無忌說，已經忘掉瞭五成。不一會兒又問，你忘掉瞭幾成？張無忌說，已經忘瞭八成。最後一問，張無忌說已經全都忘瞭。張三豐誇贊道：好，忘的真快。
忘我，方能無我；無我，敵人的一切招式打過來，也就不知所蹤，消彌於無形。作為國內汽車界，乃至整個制造界迄今為止最成功的國際並購者的吉利汽車，在並購之路上無往而不利，靠的便是忘我而至於無我的太極拳精髓。
並購沃爾沃之初，國內輿論興奮不已，瑞典方面則如臨大敵。雙方都以為，如福特之於沃爾沃、通用之於歐寶般殖民式的並購即將發生，而這一次，雙方是更為陌生、文化差異更大的兩邊。
就在沃爾沃方面心不甘情不願地準備迎接一位新領主，正是軟也不是、硬也不是的時候，吉利就主動送上瞭臺階。李書福有一段既是對屬下赴歐員工、又是對沃爾沃說的名言：
吉利和沃爾沃是兄弟，不是主從。沃爾沃是瑞典的國寶，以前是，以後也是。隻是現在沃爾沃遇到瞭困難，作為兄弟我們來幫助一下，大傢一起發展進步。
這段話，大意如此，版本甚多。依我看，這簡直是活學活用我國和平共處五項原則的典范。
不光如此說，吉利也如此做。在並購的最初幾年裡，屢次面對白花瞭那麼多錢、連句話都擺不上等質疑的吉利，並沒有改變初衷。
面對這樣的收購者，任你是三貞九烈，也發不出火、找不出茬來。這很像是一個典型的上海老公，你要怎麼作，甭管有理沒理，我都接著。等作完瞭這一路，看你還離得開我不。
事實上，當時同樣面臨危機的吉利，是在沃爾沃全球復蘇之後，才走上瞭他的中興之路。而這條路如今的成果，我們一目瞭然。兩傢汽車企業的融合可以如此和諧，先例難覓。
吉利在沃爾沃的經驗，被成功嫁接到瞭寶騰身上。當時，擺在寶騰面前的選擇，不是吉利一傢，還有福特等幾傢強勢對手。為什麼最終選擇吉利？
我們可以看到，吉利收購寶騰，並沒有要求 51% 的慣例控股權，而是要瞭 49%。李書福的氣度讓人感佩。他認為，寶騰是馬來西亞的國寶，讓對方控股，是給馬來西亞人民一個更好的寬慰，而吉利對於寶騰而言有技術和管理優勢，這樣的做法也有利於後期模式輸出的進展。
在做出這個決定之後，福特等完全沒有可能在控股權方面讓步的企業已經註定出局，而吉利在訴求控制更為實在的蓮花 51% 股權上，沒有遇到任何障礙。
吉利在進取的時候，第一步反而是忘我，這深得太極拳的精義，最好的收購者反而是讓被收購方隻感受到被扶持，而不是被侵占。
很多人隻說吉利如今財大氣粗酷愛並購，卻忽略瞭如今的吉利，已經是世界聞名的中國好買傢，成為眾多賣傢心儀的收購者瞭。
這次對戴姆勒的收購行動與沃爾沃和寶騰有所不同。前兩塊國寶是因市場拓展和經營不善而蒙塵，而戴姆勒則是正如日中天著的工業帝國德國國寶。
所以，在最初交涉未果之後，吉利采用瞭二級市場購買的方式，強勢切入。不過，依我來看，吉利隨後的策略，仍然會是先退一步，潤物無聲的太極招式。
如下三條，當是吉利的必行之舉：
其一、利用投票權，討好奔馳管理層，而不是約束；
其二、利用資源，將吉利與奔馳的資本連結，提升到中德合作的優秀典范的高度；
其三、幫助奔馳在中國市場獲取更大的利益和發展空間。
所謂，欲圖取之，必先予之。扛過瞭你頭三年猛作，後面大傢還得一起過日子不是。
公平的說，今日之吉利，能走到自主品牌領頭羊的位置上，成功的國際並購起到瞭至為關鍵的作用，其意義甚至不亞於吉利自身造車 20 年的積累。
而吉利能把國際並購這件難於正向研發的事兒，做到如今的地步，其太極功力，非庸常可比。我國汽車界花瞭不少錢，買來個空空如也，甚至雞飛蛋打的事情，不在少數。
長城之路則大不同。
按記載，今已失傳的金鐘罩，是一門難練易破的功夫。修煉的時候，既要做到身體整體體系的修煉，又要單獨練每一塊肌肉。和太極拳的化力於無形不同，金鐘罩練的是扛揍，你紮紮實實打上來，可我就是沒事兒，也不疼。
選擇這條路，固然跟魏建軍剛毅的性格有關，也跟長城的成長環境分不開。
中國最初的汽車企業，大多數是轉型自拖拉機和輕卡企業。很多國字頭背景的車企，在轉型之後，多被外資青睞而合資，很多比較輕松地獲得瞭轎車生產牌照。
而位於小城保定的這傢民企，卻很長一段時間，既入不瞭外資品牌的法眼，也拿不到轎車生產許可證，隻能生產 SUV。這樣的車企有幾傢，長城是最終練成瞭 SUV 大法的一傢。而哈弗，幾乎是坐在近幾年 SUV 大潮的浪尖，等著競爭對手們一波又一波的來。
把被迫專註的 SUV 做成瞭利比亞戰場的標配戰車，這並不是長城被看好的根本原因。長城的力量，來自於兩三年前，被媒體集中妖魔化過一次的嚴苛的內部管理。如金鐘罩要修煉每一塊肌肉一樣，長城對廠區內外各個環節上的員工行為都有著近乎嚴酷規定。
比如在廠區內，工人的如廁的次數和時間被嚴格管理，在各個角落行走的路線和區域都被規定等；而在廠區外，員工，特別是管理人員婚喪嫁娶請客吃飯、收受紅包等行為，都有著比八項規定還嚴厲的準則，甚至有各種監控措施監督員工的行為和社交。
聽上去似乎蠻恐怖的一件事兒，但是考慮到中國社會的特點，這些措施的嚴格落實，確實能樹立一種強悍的精神風貌，帶來一般企業難以企及的高效。同時，在小城保定，這樣的管理措施，也有推行實施的土壤。
應該說，從企業氣質上看，長城要比其他車企更像是汽車圈的華為。這是一傢看上去並不長袖善舞，甚至有一點木訥的車企。
這些年，我們看到很多來自各處的拳頭，紮紮實實的打在它身上，但他偏是躲也不躲，好像沒事一般，一路走到今天。
去年，長城在中國乘用車品牌中率先推出高端品牌魏的兩款車型，單月銷售輕松破萬。用自己的姓氏來命名新品牌，符合魏建軍的性格，也符合長城的文化。金鐘罩便須要如此內外同心、三軍一姓。
2014 年，ACW 便借著坊間一次帝豪與哈弗兩臺 SUV 的拆車實驗，寫過一篇《也談吉利長城哪傢強？》的文章。
彼時，吉利正是企業發展歷史上最困難的時期，堪稱黎明之前的黑暗，那年年底，博瑞的橫空出世才拉開瞭吉利中興的序幕；而那時候的長城，也經歷著轎車戰略失敗，產品高端化不順的陣痛。河東河西，今日兩傢，已經並列站在瞭中國汽車制造的頂端。
然而，評判一傢企業是否有希望，有出路，並不在於一時的榮辱興衰。在偌大的中國市場，看一兩款車的表現，來判斷一件企業尤其容易走眼。
在胖哥看來，要把有希望的強者從眾多各有輝煌，各有背景的企業中挑出來，既看不得四世三公、門多故吏的傢世背景 ，也看不得糧草足備、威震九州的浮名虛胖，唯看三點足矣：
其一、是否有穩定而有能力的領導人。
不管你是練太極拳，還是金鐘罩，都是通往成功的路，唯怕的兩條是躺在原地吃天時，或今天練太極拳，明天換個領導練金鐘罩。
其二、是否有足夠大的氣魄與夢想。
汽車不是承載小目標的行業，如吉利總裁安聰慧所說，不想著國際化，不敢於參與國際競爭的汽車企業，不是真正的汽車企業。
其三、是否形成瞭成熟的思想統一的企業文化。
中國當代汽車自 97 年吉利開始發展至今，也有二十年瞭，在這個時間點上，仍然不能形成成熟的企業文化和團隊理念的話，前景殊為難料。
吉利與長城在今年春節聯袂開大，或隻是兩傢企業各自發展路上的巧合，但是我們可以看到，努力在做正確的事情的企業，大傢的節奏何其相近，從魏和領克的節奏，從各自走向海外市場的節奏，從各自發展新能源的節奏，從各自合作夥伴的選擇，等等。
本文或許對不住一些企業，比如比亞迪等，或許還有廣汽、上汽等，中國汽車站在機遇的時點上，對於每一傢志存高遠的企業而言，都是難得的發展時機，而市場之大，容得下群雄並起，也抵得住宵小遊竄，堅持做正確事情的中國車企，自會強者無敵。
