知道 " 定位 " 理論的人，對這傢公司不會陌生。在國外，特勞特為 IBM 重新定位為 " 集成電腦服務商 "，讓其走出困境；在國內，它為加多寶打造 " 涼茶 " 戰略，讓這一地方性飲料，9 年內營業額從 1 億飆升至 200 億。
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創業：虧兩個 100 萬
如今中國的餐飲圈內，賈國龍是個響當當的人物，但曾幾何時，坐在內蒙古臨河一個不足 20 平米、名為 " 黃土坡風味小吃店 " 裡的他，每天想著的不過是多掙幾百塊。
90 年代初，20 歲剛出頭，賈國龍就靠著小吃店、賣香煙、進小商品，開始瞭自己 " 商業之路 "。這讓同時期大學同學羨慕不已，在等著包分配拿幾百工資的大環境裡，當時的賈國龍已成萬元戶，關鍵是，人傢大學隻讀瞭兩年，就退學瞭。
不過，這些生意都隻能算是小打小鬧，真正改變賈國龍命運的轉折點，出現在 28 歲那年。
1995 年，他從內蒙古臨河來到北京，為瞭考察北京餐飲業情況，他跑去北京西四附近的金王子酒店應聘服務員，結果這傢國營餐廳以 " 小地方來的 " 為由，將其拒之門外，連端盤子倒水的機會都不給。
" 今天，西貝近 20000 員工，很多都是從所謂‘小地方’來的，幹得都非常好，有的在西貝都呆瞭 5 年，甚至 10 年以上。" 賈國龍笑著聳聳肩說。
北上沒希望瞭，賈國龍隻得揮師南下，直奔深圳。改革開放的最前沿之地，沒有那麼多 " 規矩 "，在那裡，賈國龍看到瞭比內蒙古更豪華、更氣派的酒樓，立馬蠢蠢欲動。沒多久，他便決定盤下一傢經營不善的海鮮酒樓，理由是 " 我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。"
但經營一傢酒樓和一傢小吃店，顯然不是一回事。9 個月後，他第一次做生意虧瞭錢，而且一虧就是 100 萬，都是他在臨河辛辛苦苦攢下來的血汗錢。
痛定思痛，賈國龍發誓：這是他人生虧的第一個 100 萬，也是最後一個。但剛立完誓，他再一次栽瞭跟頭。
1999 年，不甘心的賈國龍再次北上，咬牙承包瞭北京金翠宮海鮮大酒樓，原因是臨河辦事處與餐廳緊挨著，約定所有辦事處 " 宴請 " 都交給賈國龍做。
但這一次，賈國龍刷新瞭紀錄，4 個月就虧瞭人生的第二個 100 萬。
此時距離賈國龍創立西貝還有兩年，每天都在懊惱的他沒想到，三年後，自己經營的餐廳，光在北京的年營業額就能上億。
當時，賈國龍快瘋瞭！如果再虧下去，自己滾回臨河老傢的路費可能都沒瞭，他不甘心，但一時想不出辦法。
2000 年左右，隨著人們生活水平不斷提高，請客吃飯逐漸往 " 高大上 " 靠攏，不單單指菜品 " 高大上 "，餐飲廣告也越打越兇。賈國龍開始在北京做大量媒體廣告，還花 10 萬請來 " 全國十大女歌唱傢 " 之一的德德瑪做餐廳代言人。
2001 年，他不賣海鮮瞭，隻賣莜面和羊肉。
菜品種類減少瞭，單價自然上去瞭。在老傢白送的酸黃瓜，北京賣 6 元；在臨河賣 2 塊一籠的莜面，北京賣 18 元。
沒想到，莜面大受歡迎，餐廳日均流水從 2 萬元漲到 4.5 萬元，再到 6 萬 …… 剎都剎不住。
賈國龍心裡清楚："3 萬隻能保本，6 萬我的日子就相當好過瞭。"
這年 11 月，賈國龍創立北京西貝餐飲管理有限公司。一年後，西貝莜面村在北京的營收過億。
談及之前失敗的原因，賈國龍認真地說；" 如果要開飯館，一定要賣自己最熟悉、最擅長的東西。"
這也是為什麼他不再沉迷 " 海鮮世界 "，改為專攻西北菜的根本原因。
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定位：四年折騰四次
營收過億後，賈國龍手裡有瞭些錢，他趁熱打鐵，陸續在六裡橋、頤和園、亞運村、亦莊、回龍觀又開瞭五傢直營店，繼續 " 莜面之路 "。
賈國龍認為，加盟店可以快速擴張，但質量難以把控，所以隻做直營店，做成一個算一個。
漸漸地，西貝在北京餐飲圈小有名氣。
在隨後的六年裡，賈國龍秉持 " 不加盟 " 的理念，先後入駐呼和浩特、包頭、深圳、上海、廣州、天津、沈陽、石傢莊等城市。
此時，西貝的年營業額已超過 5 億。
從 2010 年開始，西貝的名字從最初的莜面村，改為 " 西北民間菜 "，再到 " 西貝西北菜 "，再到 " 中國烹羊專傢 "，最後折騰一圈又回歸到西貝莜面村。
剛開始叫莜面村，但好多人連 " 莜 " 字都不認識，念成西貝 " 筱（xiao）" 面村。
於是賈國龍把西貝莜面村調整為西北民間菜。但問題又來瞭，中國的菜系是按區域劃分的，比如川菜、湘菜。民間菜這樣一個說法不符合消費者的認知分類習慣。
況且西北菜覆蓋的范圍太大，一大就容易失焦，大盤雞、肉夾饃、涼皮等等都是經典的西北菜，到底什麼該上菜單？什麼不該上？
餐飲品牌的定位要代表一個不同的分類，即品類。一個品類就代表瞭一批消費者的需求，你自己品類都不清晰，消費者對你的需求不可能明確。
凡是現存成功的品牌都代表瞭一個品類，這種 " 定位 " 一旦植入消費者心中，便很難撼動，不光在餐飲業，這幾乎適用於所有行業。
比如，一想到手機，你首先會想到蘋果；一提到美式快餐，你首先會想到麥當勞、肯德基；一問到咖啡廳，恐怕星巴克會第一時間出現在你腦海裡。
可見，賈國龍要達到的目的：一想到西北菜，必須讓人想到 " 西貝 "。
為瞭定位清晰，賈國龍找到瞭全球最牛 X 的 " 品牌戰略 " 公司——特勞特。
知道 " 定位 " 理論的人，對這傢公司不會陌生。在國外，特勞特為 IBM 重新定位為 " 集成電腦服務商 "，讓其走出困境；在國內，它為加多寶打造 " 涼茶 " 戰略，讓這一地方性飲料，9 年內營業額從 1 億飆升至 200 億。
2011 年，特勞特中國將西貝定位為 " 西貝西北菜 "，廣告語為 "90% 的原料來自西北鄉野和大草原 "，希望讓西貝成為西北菜的代表品牌。
西貝本以為找到瞭 " 救命稻草 "，但發現特勞特也有失靈的時候。"90% 的原料來自西北鄉野和草原 "，這對供應鏈提出瞭相當高的要求。
假如西貝使用 10 種非西北的原料，就要用 90 種西北食材；按這種比例，30 種當地食材要有 270 種西北原料相匹配。因為新鮮蔬菜、蔥、薑、蒜、醋、醬油等調味品必須本地采購，所以 "90% 做起來還是真有難度，非常大的難度 "。
特勞特不好使，但賈國龍還是信專傢，他馬上轉頭去找 " 裡斯夥伴 "（營銷戰略咨詢公司）尋求答案，後者又給弄瞭個 " 中國烹羊專傢 " 的定位。
當時，在中國還沒有一個靠羊肉安身立命的連鎖餐飲品牌，且西貝在羊肉的原料和加工上都有非常好的優勢。
但這個定位又出現瞭問題，核心點在於西貝的店面也好，產品線也好，並不是按照烹羊專傢的路線走的，要做烹羊專傢，整個產品線就要做很大改動。而羊肉價格不穩定，不斷上漲，必然會導致客單價不斷走高，一個大眾的生意，就會越走越窄，最後走進死胡同。
兩個花瞭上千萬人民幣咨詢費拿下的 " 定位 "，最終都被賈國龍舍棄，原因很簡單：沒業績，營業額上不去。
但這筆錢也不算白花，交瞭學費的賈國龍愈發意識到：隻有懂得做品牌，才能更高級地做生意，做品牌的意義，就是為瞭比別人賣得更貴、更多、更持久。
彼時，隨著人們生活水平的提高，" 健康餐飲 " 已成餐飲風口的趨勢，但大多數搞餐飲的，仍在徘徊觀望。
2013 年春節後，賈國龍經過慎重思考，決定還是相信自己的那一套，從莜面的獨特性和健康性出發，將品牌確定為 " 西貝莜面村 "。
開創 " 莜面村 " 這個新品類當然會有風險，但一旦做出來，成為霸占消費者心智的 " 第一名 "，就非常厲害瞭。
賈國龍的目標是讓西貝成為 " 西北菜的第一品牌 "，結果特勞特和裡斯夥伴沒能做到的，他這個西北漢子做到瞭。
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供應鏈決定一切
有瞭 " 西北菜第一品牌 " 的方向，依舊繞不過餐飲業的終極問題——供應鏈。
對西貝來說，首要問題是保證食材的質量，特別是牛羊肉的純正口味。
西貝的原材料供應商曾說：" 杜蒙羊羔產下來到瞭 3 個月的時候，我們會整體打上電子耳標，之後根據大小公母分群，放到不同的牧戶去飼養，6 個月以後把羊羔收回來送去屠宰場，從牧戶到羊隻、到羊隻的父親母親是誰，所有的信息都具備可追溯性。"
西貝要羊的標準是：月齡一致、肥瘦一致、體重一致，供應商供給西貝的羊都基本體重 40 斤左右。"
為此，西貝每年在羊肉原材料上要多付出 6000 萬。
這個錢，賈國龍認為花得值，" 要不然顧客一想到烤牛羊肉，幹嘛就非得去你傢？"
華商君曾介紹過風靡一時的潮汕牛肉的輝煌與沒落（《去年它曾火到 1 年開出上萬傢店，如今卻讓很多人血本無歸》），而現在還能存活的，基本上都是牛肉食材這個坎過瞭關。
火鍋配料標準化容易，但食材方面，北京周邊農場和潮汕本地的牛，顯然是不一樣的。
強大的供應鏈是留住客戶的前提，也是發展多品牌的前提。
現在做餐飲，想做大都玩附屬品牌，這也是未來餐飲的發展趨勢。比如王品集團旗下就有十幾個餐飲品牌，外婆傢旗下也有 16 個品牌，這麼做的目的，無非是分擔風險，滿足不同消費層需求，賺更多的錢。
這一點上，賈國龍當然不會落後。
從 2009 年起，西貝除瞭 " 西貝莜面村 "，還開創瞭 " 騰格裡塔拉 "、" 西貝海鮮 "、" 西貝鍋鍋 "、" 西貝愛麗格斯火鍋 "、" 九十九頂氈房 " 等五個附屬品牌。去年，他們又在去年搞瞭個 " 燕麥片 "。
支撐這些品牌，不僅需要資金，更需要強大的供應鏈體系。
2015 年 6 月，西貝建立瞭 1533 平方米廠房，安裝瞭奶皮子生產線，配備瞭化驗室、冷庫等設施。
其二期項目也在推進中，計劃投資 5000 萬元，主要生產莜面、牛肉幹、胡麻油、醋等原料。
此外，西貝與巴奴、喜傢德水餃、一加一天然面粉等多傢餐企及供應商組建瞭一個 " 天然食材聯盟 "，不僅各自加大對優質食材的采購力度，還相互協同采購。
這樣一來，西貝不僅在供應鏈環節上具有強大話語權，發展多品牌餐飲方面有更多發展空間和回旋餘地。
比如西貝做中餐需要用到牛肉，如果它的供應鏈足夠強大，轉頭做火鍋、或者快餐同樣不難。
搞定瞭供應鏈後，賈國龍提出瞭一個駭人聽聞的目標：要開 10 萬 + 店！
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10 萬 + 店是天方夜譚嗎？
賈國龍心中有個黃金十年目標：到 2024 年，西貝必須在 100 個城市（不限中國）開 1500 傢店、年營業額達到 200 億人民幣。
目前，餐飲業已經成為僅次於房地產和汽車的第三大產業。但是盤子大，競爭者也多，在中國，餐飲業仍沒有一傢年營收過百億的企業。
賈國龍想打破這個現狀。
不過，他的口號比打破這個現狀要大得多。要知道，成立於 1954 年的麥當勞，在全球也隻有 3.6 萬傢店，成立於 1927 年、隨處可見的 7-11，也隻有 6 萬傢分店，賈國龍卻張嘴就是 10 萬 +。
在餐飲規模化上，洋快餐有天然優勢，其模式號復制，是因為它可以批量生產並存儲，容易標準化，但中式快餐卻做不到這點。且先不談中式快餐標準化問題，就選擇一個大的品類來說，就是難點。
什麼叫大的品類？賈國龍認為，" 吃得住，就是這個東西得吃得住，很長久，很主流 "。為瞭明確大品類，沖擊 10 萬 +，西貝選擇瞭 " 燕麥面 "。
實際上，燕麥面是非常小眾的品類，能否支撐十萬傢店的規模，完全是未知數，這不是靠賣 " 西貝 " 招牌不停開加盟店就能實現的。甚至，很多人誤認為，燕麥面就是麥片，而不是面條。
做快餐，連品類都讓消費者模糊不清，簡言之，消費者不清楚你究竟賣的啥玩意，還會產生所謂規模效益嗎？因此，賈國龍的口號受到瞭廣泛質疑。
他似乎意識到瞭某些問題，在去年 9 月份提出 " 緊急調整 10 萬 + 計劃 "。
所謂 " 調整 "，其實是 " 暫停 "。
有觀念認為，"10 萬 + 計劃 " 本來就是吸引媒體報道的噱頭，它對資本市場的公關意義大於實際意義。
張蘭不也曾信誓旦旦地說，俏江南要開到巴黎、紐約，開遍全球嗎？可就在說這話的三年後，她被踢出瞭董事會。
張蘭喊目標是為瞭上市，賈國龍也早想上市，2011 年就啟動瞭相關計劃。西貝也曾對媒體放出消息，稱在 2015 年爭取在 A 股的中小板上市，但之後再無下文。
但賈國龍 " 利用 " 媒體為西貝造勢、搞營銷，為上市鋪路，早就不是什麼新鮮事。
2012 年，黃國盛因《舌尖上的中國》火瞭。賈國龍嗅到傳播商機，連夜趕到陜北綏德。同年 6 月，黃老漢以 30 萬 " 低價 " 簽約，成為西貝推出的 " 西貝黃饃饃 " 之形象代言人。
其後，西貝全國幾十傢店平均每天售出 3 萬個黃饃饃，每個售價 5 元。
2013 年，西貝搭著 " 中國美食走進聯合國 " 的春風，在潘基文面前，秀瞭把烹飪莜面窩窩技巧，民間普通的 " 三生三熟 " 的莜面工藝，讓聯合國官員驚嘆不已。
2014 年，西貝宣佈以 600 萬買斷因《舌尖 2》火瞭的張爺爺傢未來三年內生產的所有手工掛面。今天，跟黃嬤嬤一樣，張爺爺手工掛面，已放在西北菜單的第一頁，成為必點之物。
幾輪傳媒攻勢下來，國內有點名氣的風投幾乎都找過賈國龍。西貝前期想融到 3 億元左右，出讓西貝 10%-15% 的股份，賈國龍公開稱這個條件可以接受。
餐飲擴大規模的唯一途徑就是開新店。按照西貝一傢店 500 萬的投入，3 億夠賈國龍新開 60 傢分店瞭。
相對來說，餐飲業並非暴利行業，上市融資似乎是企業發展的必經之路，但很多業內企業卻為瞭上市失去瞭主業定位。目前，A 股上市的餐飲企業隻有 3 傢，分別是全聚德、湘鄂情和西安飲食。由於各種原因，後面兩個早就不幹餐飲瞭。
根據西貝官網數據，西貝目前僅擁有 200 多傢門店，距離 100000+ 店的目標，簡直是遙不可及，且縱觀全球餐飲業，十萬 + 店也是不折不扣的 " 狂言 "。
當然，凡事無絕對。
套用一句老話：夢想還是要有的，萬一實現瞭呢？
