9 月 23 日，秋分，蘇州陽澄湖下著細雨。
一艘小船上，謝霆鋒與天貓生鮮資深總監朱霞面對鏡頭，手裡各拿一隻剛剛出水的大閘蟹。他們身旁還放著兩簍大閘蟹，天貓搶得瞭 2017 年陽澄湖開湖第一捕。
湖岸上的形勢略顯緊張，天貓、京東、順豐的物流車依次排開，搶奪大閘蟹的戰爭已經打響。今年，天貓在陽澄湖畔建立瞭產地倉，聯合菜鳥、安鮮達、EMS 等進行極速配送；京東同樣設立瞭分揀中心，采用航空 + 冷藏車運輸；順豐新增瞭 100 多條大閘蟹運輸專線，針對泛陽澄湖地區投入瞭 7 架全貨機。
圖片來源：被訪者供圖
事實上，這隻是巨頭生鮮戰爭的冰山一角，生鮮已經成為一眾創業公司和巨頭公司追逐的風口。
中國電子商務研究中心發佈的報告顯示，2017 年上半年中國生鮮電商交易規模為 851.4 億元，預計 2017 年年底將達到 1650 億元，相比 2016 年的 913.9 億元，同比增長 80.5%。
" 過去幾年時間，生鮮一直是一個非常關鍵的領域，但也是一個非常有挑戰的領域。客觀來講，到目前為止生鮮還是很大的一片藍海，具體看以什麼口徑統計，這可以是一個以萬億計的市場。" 阿裡巴巴集團副總裁靖捷告訴《中國企業傢》，生鮮的核心價值在於，它是一個高頻、形成消費習慣可重復性購買的品類，未來將是業績增長的一個重要來源，對平臺有非常大的戰略意義。
有數據顯示，2016~2017 年國內有 14 傢生鮮電商倒閉，但互聯網大佬們仍在這一領域進行瞭頻繁佈局。
阿裡在生鮮領域開辟瞭天貓超市生鮮頻道，先後四輪投資易果，打造冷鏈物流安鮮達，孵化新零售盒馬鮮生。騰訊連續三輪投資瞭每日優鮮。京東的佈局與阿裡更相似，成立瞭京東生鮮事業部，投資瞭天天果園和永輝超市。
生鮮最終或將仍是巨頭間的戰爭。
生態思維
某種程度上，靖捷也算臨危受命。
2016 年 12 月 2 日，阿裡巴巴集團 CEO 張勇（花名逍遙子）發出瞭一封全員公開信。他在信中宣佈，天貓團隊和聚劃算團隊將全面一體化，天貓將成立三大事業組、營銷平臺事業部和運營中心，變陣為以 " 三縱兩橫 " 的網狀協同體系加若幹獨立事業部的全新架構。
這主要是針對阿裡巴巴集團董事局主席馬雲拋出的 " 新零售 " 概念進行的組織重構與升級。新成立的天貓快速消費品事業組，包括天貓超市、美妝洗護、食品母嬰、天貓生鮮等業務，靖捷擔任快速消費品事業組負責人，同時成為天貓超市負責人。
事實上，一個不可忽略的背景是京東在生鮮等領域的持續發力。
2016 年年初，京東生鮮事業部成立，成為與 3C、消費品等並列的 6 大事業部之一。4 月，京東到傢與眾包物流平臺達達合並。6 月，京東與沃爾瑪達成戰略合作，沃爾瑪獲得京東約 5％的股份，京東接手 1 號店，通過線上線下的融合，可以為京東到傢的用戶提供沃爾瑪實體門店的生鮮商品。
靖捷已是天貓超市在 2016 年的第三位掌舵人。當年 6 月，江畔接替金誠出任天貓超市總經理，靖捷接棒之後，江畔調入 CEO 辦公室，協助張勇思考對未來新零售的佈局。針對這一調整，靖捷解釋稱，阿裡很多板塊業務都在快速發展，過往可能是相互獨立，各自為戰，調整之後希望統一標準，形成合力。
" 對於整個生鮮，我們希望到最後在一個城市裡，阿裡系可以全面服務這個城市裡的所有消費者，我們要組成一個立體的服務體系。" 靖捷說。
阿裡的天貓生鮮始於 2013 年，當時國內生鮮電商剛剛進入瞭一個快速發展期，此前一年，京東生鮮頻道上線，順豐推出順豐優選。
朱霞向《中國企業傢》回憶，2013 年夏天，時任美國駐華大使的駱傢輝親自為美國車厘子站臺，推銷美國西北部華盛頓州等州的車厘子。當時，張勇任天貓總裁，美國西北車厘子協會與天貓達成合作，先在天貓進行預售，然後采摘、空運、配送。當年美國車厘子在天貓的銷量達到瞭 170 噸。
" 這在當時還是比較轟動的，對於整個天貓平臺到底能賣什麼樣的水果，當時實際上做瞭很多考察。後來發現，我們可以通過互聯網來賣最時令、最新鮮的水果，借此建立起消費心智，讓大傢相信網上也可以賣水果，天貓生鮮此後才開始做起來。" 朱霞說。
美國車厘子在天貓大賣之後的一兩個月，天貓生鮮負責人建議合作夥伴易果生鮮（2016 年升級為易果集團）效仿美國車厘子，在天貓售賣榴蓮。易果生鮮是一傢成立於 2005 年的生鮮電商平臺，當時榴蓮賣得不錯，就接受瞭天貓的建議。易果按照常規思維備貨，不料大規模訂單湧入，自身的供應鏈和物流體系完全無法支撐，導致很多用戶退貨。
" 這次嘗試顛覆瞭易果的思維，當時賠瞭很多錢，應該說既是一個教訓，又看到瞭希望，這也是易果和阿裡戰略合作的源頭。" 朱霞說。
2013 年，易果獲得阿裡巴巴數千萬美元 A 輪投資，開始獨傢運營天貓超市生鮮。此後，阿裡又連續三輪投資易果，二者關系愈來愈緊密。
靖捷認為，生鮮挑戰很大，運營不當很容易損耗大於毛利。所謂術業有專攻，阿裡需要真正懂生鮮的團隊來運營天貓超市生鮮頻道，易果團隊有這個能力，阿裡也很認同易果團隊對於生鮮的認知和信念，因此選擇瞭易果。
在易果副總裁陳嘉傑看來，生鮮的門檻很高，與 3C、圖書、服飾等類目的差別很大，對供應鏈和物流的要求很高，大平臺隻砸錢並不一定奏效。因此，行業中出現瞭大平臺綁定一傢垂直生鮮電商的玩法，比如京東連續投資天天果園，騰訊投資每日優鮮。經過多年發展，易果有瞭一定沉淀，也需要大平臺和資本的投入，於是和阿裡一拍即合。
2013 年引入美國車厘子之後，天貓推出瞭喵鮮生，針對高端用戶主打進口生鮮，全部源頭直采。目前，天貓生鮮主要包括三部分，天貓超市生鮮頻道、喵鮮生和其他生鮮電商旗艦店。
朱霞表示，三者已經共同搭建瞭天貓生鮮的生態，可以滿足不同消費者的不同需求。
孵化新物種
天貓生鮮生態的建立，最關鍵的是依托阿裡全球化和農村化戰略搭建起瞭兩張供應鏈網絡。
" 很多時候馬老師（馬雲）在全球各地訪問、會見的時候，生鮮往往首當其沖。比如前一陣子，墨西哥總統訪華，也到訪瞭阿裡巴巴總部，牛油果是墨西哥非常著名的水果，那幾天牛油果在天貓賣得非常好。今天我們已經跟很多國傢政府、協會有瞭持續穩定的戰略合作。" 靖捷說。
過去幾年，馬雲頻頻為阿裡生鮮站臺。2015 年 10 月，當年的雙 11 宣佈啟動時，阿裡邀請瞭美國等 39 個國傢的駐華使節和多個國際商傢到阿裡杭州總部，喵鮮生與 25 個國傢近百傢生鮮協會和政府機構的代表簽署瞭戰略合作協議。在簽約現場，馬雲還掃碼拍下瞭當年雙 11 生鮮第一單——一條重達 68 公斤的藍鰭金槍魚，售價 38888 元，後來這條魚被送至阿裡西溪園區的食堂，成為瞭阿裡員工的盤中餐。
國內市場，依托阿裡農村化戰略，天貓不斷深入農村，到源頭尋找高品質的生鮮產品。比如今年天貓生鮮與國內六大優質大閘蟹原產地政府簽訂戰略合作協議，包括陽澄湖、固城湖、洪澤湖、興化、黃河口、盤錦，" 承包 " 瞭 5 萬畝陽澄湖大閘蟹專屬水域。
在阿裡新零售概念之下，天貓現有的生鮮格局並不能完全滿足消費者的需求，並且與京東等在生鮮領域的佈局沒有太大差異。
" 阿裡對於新零售的定義，是大數據驅動下的人、貨、場的重構。也就是說，要讓消費者在某個場裡遇到正確的商品。在這個數字化時代，場應該是線上線下聯動的，讓消費者沒有時間和空間的限制，任何時候產生瞭消費訴求都可以實現。因此，我們就應該主動出發，讓消費者實現極致的消費體驗。" 靖捷說。
於是，阿裡就孵化出瞭 " 四不像 " 的盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）。
盒馬鮮生創始人、CEO侯毅是上海人，此前供職於京東。2015 年年初，侯毅回上海與張勇一起喝咖啡，張也是上海人，兩人最終碰撞出瞭線上線下一體化的盒馬。
2016 年 1 月，盒馬在上海浦東開出第一傢門店。盒馬對外如此描述自己：以日常傢庭高頻、剛需消費的生鮮商品為切入口，線下門店重客戶體驗、線上業務重配送速度，以門店為中心，以三公裡為半徑構建最快 30 分鐘送達的冷鏈配送體系，打造 " 生鮮食品超市 + 餐飲 +APP 電商 + 物流 " 的復合型商業綜合體。阿裡認為盒馬實現瞭人、貨、場的重構，視之為 " 新零售標桿 "。
此前，阿裡與盒馬均沒有點破二者關系，直到今年 7 月馬雲與張勇一同現身盒馬門店，盒馬才明確瞭阿裡系的身份。事實上，阿裡一些高管依然搞不清盒馬與天貓的關系。
" 昨天還有很高級別的高管問我，你們（天貓生鮮）跟盒馬是什麼關系？其實，這可能更像阿裡的做事方式，並非先做好頂層設計，然後往下打，而是很可能先有一個思路，很多人都去嘗試，從下往上打。在阿裡，很多事情的過程大傢看不懂，也可能誰都不知道在幹什麼，最後卻水到渠成。" 朱霞接受《中國企業傢》采訪時如是說。
經過一年多的嘗試，盒馬開始加速。9 月 28 日，盒馬上海、北京、深圳、杭州和貴陽的 10 傢門店同時開業，至此盒馬在全國共有 20 傢門店，其中有 3 傢是與區域零售商聯營的。侯毅對外宣稱，5 城 10 店同開說明盒馬的商業模式已經驗證成功。
今年上半年，手機淘寶把首頁的 " 淘寶便利店 " 入口改為瞭 " 淘鮮達 "，主打 " 一小時達 " 的極速達服務，為用戶提供天貓超市生鮮與盒馬的服務。
" 對於整個生鮮，我們希望到最後在一個城市裡，阿裡系可以全面服務這個城市裡的所有消費者，比如消費者每個星期總會把冰箱塞滿，這時候需要一站式集中采購，有天貓超市生鮮頻道；有時候需要預約一個固定時間，我們有天貓生鮮次日達；著急做飯需要三十分鐘就到，這時候就體現瞭盒馬的優勢；隨時可能想吃冰激淋或者水果，淘鮮達一小時極速達就可以實現。我們要組成一個立體的服務體系，背後的商品是充足充分的。" 靖捷稱。
鏖戰冷鏈物流
張瑜多瞭一張名片，頭銜是天貓生鮮—供應鏈—總經理，另一張名片上寫著安鮮達 CEO，這背後是易果及其旗下冷鏈物流公司安鮮達與阿裡的加速整合。目前，包括易果董事長、CEO 張曄在內，易果有一兩百人會不定期到阿裡杭州總部辦公，甚至每周都可能待幾天。
這一整合，是從今年 8 月易果完成阿裡 3 億美元的 D 輪融資之後開始加速的。張瑜向《中國企業傢》表示，目前易果前端運營、後端供應鏈和冷鏈物流三大塊業務都在與阿裡整合，後兩部分幾乎完全整合在瞭一起。此外，安鮮達的物流系統已經與菜鳥網絡的數據系統全面打通。菜鳥的大數據算法將為安鮮達物流提供優化賦能，雙方有專門的聯合團隊，安鮮達成為瞭菜鳥在生鮮方面的核心合作夥伴。
值得註意的是，易果 D 輪融資將主要用於安鮮達的冷鏈物流基礎設施建設和擴張，這與阿裡主要借用社會化物流的思路並不相符。
" 生鮮風口讓大量生鮮電商出現，產生瞭大量冷鏈業務需求。但冷鏈物流市場還處於非常初級的階段，社會化物流很不發達，找不到符合要求的物流公司，不像常溫物流很成熟，有順豐、三通一達、德邦等。我印象很深，2015 年時順豐要麼不送雞蛋，要麼出現貨損不包賠。" 張瑜說。
2015 年，安鮮達從易果的物流部分獨立出來，成為瞭一傢獨立的冷鏈物流公司。
據張瑜回憶，易果董事會和管理層沒有反對意見。他們認為，生鮮帶動瞭冷鏈物流，反過來冷鏈物流又支撐著生鮮，常溫物流有順豐和三通一達，冷鏈物流市場有著同樣的機會。冷鏈物流會有三類玩傢：第一類是常溫物流延伸冷鏈功能，比如順豐冷運；第二類是傳統的冷鏈倉配企業，此前以存儲為主；第三類原來是一傢公司的生鮮物流部門，後來獨立向社會開放，比如京東物流和安鮮達。
" 冷鏈物流還處於‘春秋戰國’時期，大傢都在往前跑，都有機會。因此公司一致認為安鮮達不僅要獨立，還要下重註。" 張瑜說。
這並不是阿裡重度投入冷鏈物流的全部原因。在朱霞看來，生鮮領域創業公司死亡率高與其復雜的供應鏈和冷鏈物流有關，很多公司還沒有搞清楚到底有多復雜就已經死掉瞭。
生鮮比其他品類的作業、管理復雜，倉儲會分常溫、冷藏、冷凍等四五個區，整個行業的自動化分揀加工程度又不高。運輸和配送需要全程冷鏈，但又要做溫控，比如有的水果需要常溫，鮮肉需要加冰袋但不能冷凍，有的則需要冷凍。同一貨品不同季節的包裝也可能不同，夏天可能需要 3 厘米厚的泡沫箱，冬天的可能是 1.5 厘米。生鮮的短保質期對於供應鏈體系要求也非常高，必須要有大數據能力，計劃好不同區域應該備什麼貨、備多少貨，否則不是在架率過低，就是嚴重積壓。
張瑜也經歷過慘痛的教訓。
2014 年雙 11，是阿裡投資易果之後，易果承接天貓生鮮的第一個雙 11。當時，易果在全國有兩個倉，一個在上海，一個在北京。上海倉位於閔行區，由一棟平房和一棟兩層樓組成，實際使用面積約 7200 平方米，一天最多產出兩三千單。雙 11 當晚，張瑜非常興奮，做完規劃和調度就回傢睡覺瞭。第二天一早，去往倉庫的路上張瑜打電話詢問進展就覺察出瞭異樣，前端產生瞭大量訂單，完全超出計劃，各條線都準備不足。之後，張瑜開始緊急調配生產能力和運力，但已經爆倉。張瑜記得，有一天承諾下午兩點必須交出 6000 單，直到晚上 9 點半發車時還差 2000 單，自己也在幫忙貼面單。那個雙 11，張瑜與另外兩位管理人員在倉庫待瞭 5 天 4 夜，一共睡瞭 11 個小時。張瑜沒有想到，緊接著的雙 12 北京倉又被打爆瞭。
2015 年，安鮮達迅速擴張，在全國開出瞭 7 個倉，團隊從四五百人增加到兩千多人，日配送能力也從千單計變為萬單計。當年 11 月，在安鮮達上海寶山倉的開倉儀式上，安鮮達正式獨立。
張瑜預計，今年雙 11 前，安鮮達在全國將建成 22 個冷鏈物流基地。目前，安鮮達在北京、上海等 5 個城市可以做到當日達，在其他 200 多個城市則是次日達。此前，易果和天貓超市生鮮都是 B2C 模式，去年開始拓展極速達的 O2O 模式，截至目前在上海和北京拓展瞭 100 個前置倉。
安鮮達也將與盒馬在兩個方面展開合作，一是供應鏈方面，安鮮達會給盒馬供貨或者雙方聯合采購。二是物流環節，盒馬最後三公裡有其特點與優勢，但 DC（配送中心）之間的幹線配送、DC 到門店，安鮮達可以幫助盒馬提供服務。此外，安鮮達的服務目標不止阿裡體系，2016 年承接瞭來自其他第三方的服務。
張瑜承認，在冷鏈基礎設施方面，順豐冷運和京東物流是兩個主要對手，前者的優勢是幹線物流很強，後者的優勢是熟悉電商，搭建瞭與之配套的全網物流體系。安鮮達也有自己的特點，是一套專門針對生鮮的垂直專網。目前安鮮達投入主要在倉，下一步最大的挑戰在配送環節，這對於服務和效率要求都很高，安鮮達會在人員方面大量投入，建設實訓中心和類似於安鮮達學院之類的機構。
在很大程度上，生鮮物流的成敗關乎阿裡生鮮的成敗。
