從雲端到谷底，樂視經歷瞭大起大落。
11 月 6 日，董明珠在天津企業傢工作會議上 diss 賈躍亭：" 樂視根本就是一個概念，把股民的血汗錢弄沒瞭，帶給社會負能量。"
同時，樂視致新等樂視系公司的核心員工被通知，其手中的股權全部 " 清零 "，這讓原樂視核心中高層、普通員工手中的股權協議書成為一張 " 廢紙 "，他們中的一部分人選擇憤然出走。
之後，11 月 21 日樂視網公告稱公司及控股子公司樂視致新擬分別向融創中國旗下公司天津嘉睿申請借款 12.9 億元和 5 億元。當日深交所向樂視網下發關註函，要求樂視網說明若無法償還借款會否導致公司空殼化等問題。
而就在本月早些時候，樂視創始人賈躍亭剛剛在美國回應瞭所有質疑。在接受《棱鏡》采訪時，這位以倔強著稱的創始人進行瞭反思。他認為，樂視太激進瞭，" 生態戰略是對的，但是節奏上完全錯誤，應該循序漸進 "，" 如果電視做成瞭，再做手機，或者電視做成瞭，不做手機瞭，再做汽車，那就不會像現在這樣。樂視電視用瞭三年時間，成為行業老大，但沒有把這種勢能轉化為強大的競爭基礎，而是把資源都分散瞭。"
賈躍亭的反思可謂一針見血，不過，他的總結還是太簡單瞭。有一個概念可以更好地解釋樂視為何會失敗，那就是我在《重構平臺與生態》一書中提出的 " 戰略勢能 "。通過這個概念，可以更好地理解，為什麼平臺企業進入新領域時會遭遇失敗，或者更容易成功。其實，不止是樂視，像 BAT 這樣的企業也遭遇過失敗。理解這個概念，可以更好地幫助我們進入新領域或者轉型。
包抄戰略：平臺企業的擴張術
最近十幾年，互聯網平臺企業是商業舞臺的絕對主角，他們長袖善舞，攻城略地，談笑間從一個領域殺入另一個領域，從一個市場攻到另一個市場，讓很多人感慨：不知道這些企業未來的邊界到底在哪？
平臺企業之所以能強勢擴張，原因是：它可以將已有平臺的功能與目標市場綁定，撬動共享的客戶關系和共用的平臺資源，從而達到進入目標市場，構建一個更強大的生態系統的目標。學術界將這種戰略稱為 " 平臺包抄 "。" 包抄 " 是一個軍事術語，指繞到敵人側翼或背後進攻敵人。例如，阿裡巴巴首先成功建立瞭 B2B 平臺市場，然後利用對小企業需求的理解、成熟的平臺運營能力及部分小企業客戶資源，成功進入 C2C 平臺市場和 B2C 市場，構建瞭一個強大的生態系統。
當然，包抄戰略也有失手的時候。例如，騰訊建立 QQ 即時通信平臺後，雖然成功進入瞭遊戲市場，但進入電商的努力卻付之東流。同樣從搜索平臺出發，谷歌成功實施瞭包抄戰略，在中國以外的瀏覽器市場占據重要地位。但作為中文搜索市場的霸主，百度包抄瀏覽器市場的努力，收效甚微。
問題來瞭，到底哪些因素決定包抄戰略的成敗呢？無論是企業界還是管理學界，都沒有權威的解答。而物理學的重力勢能概念，卻給我帶來瞭靈感。借助這個概念，我定義瞭一個描述生態系統拓展能力的重要概念——戰略勢能，試圖對這個問題做出解釋。
戰略勢能：平臺擴張的 " 秘密 "
通過對平臺企業的戰略包抄進行觀察，我們發現，那些成功者都是分兩步走：
首先，建立一個蓄積充沛能量的生態系統。其次，從該生態系統借用巨大的能量，向目標市場進軍。例如，騰訊推出遊戲業務時，從 QQ 擁有的客戶中借用瞭決定性力量。蘋果在設計 iPhone 時，從 iPod 中獲取瞭關鍵功能、技術的設計靈感。在市場推廣中，iPod 客戶又成為數量巨大的種子用戶。
所以，我們借用物理學 " 重力勢能 " 的概念，將原生態系統中蓄積的，可以為平臺企業進入新市場所利用的力量，定義為生態系統的 " 戰略勢能 "。
" 勢能 " 是一個物理學概念，指物體或系統由於位置或位形而具有的能。它是儲存於一個系統內的能量，也可以釋放或者轉化為其他形式的能量。例如，舉到高處的打樁機具有重力勢能，因此，下落時動能增加並對外界做功，可以把樁打入土中；張開的弓具有彈性勢能，因此，在釋放勢能時對箭做功，能將它射向目標。
" 重力勢能 " 則是物體因為重力作用而擁有的能量。重力勢能的大小由物體的質量和相對位置決定。物體的質量越大、相對位置越高、做的功越多，物體具有的重力勢能就越大。
重力勢能的表達式為：Ep=mgh。其中，Ep 為重力勢能；m 為質量；g 為重力加速度，是一個常量；h 為物體距離參考平面的高度。你不妨想象一個場景，你在蘋果樹下被一個蘋果砸中瞭，蘋果越重，離你越高，就被砸得越疼，對吧？
參考這個定義，戰略勢能的大小，取決於 4 個關鍵因素。
（1）平臺企業掌握的相關技術的寬度與深度。它相當於重力勢能中的 " 高度 "，最終表現在滿足多方客戶需求的綜合能力上。
（2）平臺擁有的客戶數量及黏性。它相當於重力勢能中的 " 質量 "。
（3）原平臺市場與目標市場的客戶重合度、關鍵技術的關聯性或共同性。它們決定瞭平臺企業向目標市場包抄時，釋放的勢能有多少可以轉化為動能。例如，如果客戶重合度 100%、關鍵技術一致性 100%，就意味著目標靶恰好位於物體的正下方，勢能可以完全轉化為動能。如果重合度比較低，則相當於目標靶在物體的側下方，物體下落時，隻能作用於目標靶的一部分，其作用力明顯變小。
（4）勢能釋放時的初始作用力。在勢能轉化為動能的過程中，通常還有外力的作用。例如，蘋果落下來的時候，還受到風的影響。在包抄戰略中，它由 " 市場進入時機選擇、資源投放規模、營銷戰略有效性 " 這三個因素決定。這個初始作用力與重力勢能一起，共同決定瞭沖擊力的大小 , 乃至包抄戰略的成敗。
接下來，我們用包抄戰略和戰略勢能的視角來看看樂視。
樂視為何會失敗？
2010 年，樂視網登陸創業板，成為中國首傢 IPO 的視頻企業。2013 年，樂視推出瞭超級電視。這是一步好棋。如果隻在線上打，樂視網沒有任何優勢——愛奇藝的背後是百度、優酷土豆的背後是阿裡、騰訊視頻是由騰訊推出的。但是，通過超級電視，它可以建立一個不受 BAT 幹擾的用戶圈。
通過超級電視，樂視建立瞭一個三邊平臺，分別是消費者、內容提供商和廣告商。這三方可以互相推動，形成網絡效應，簡單地說，就是當任何一方的數量超過臨界點，就會讓其他兩方高速增長。例如，消費者越多，願意提供內容的合作方就越多，願意做廣告的企業就越多。所以，樂視采取瞭 " 高配低價 " 策略，給傳統電視廠商帶來瞭巨大沖擊。
2015 年，樂視推出超級手機；2016 年，超級汽車正式亮相，樂視生態全面落地美國 …… 可以看到，樂視采取的是包抄戰略，以電視平臺為根基，以內容為媒介，構建瞭一個更為龐大的、橫跨三大終端的生態系統。
但是，這個轟轟烈烈的戰役沒有成功。2016 年 11 月，賈躍亭的公開信讓這個 " 蒙眼狂奔 " 的企業放慢瞭腳步，並進入瞭漫長的調整期。樂視為何會失敗？通過戰略勢能這個概念，我們可以看到它的癥結所在。
（1）樂視的電視生態沒有成型。要形成網絡效應，用戶規模必須超過臨界點，根據樂視的披露，在 2016 年 10 月底，超級電視的累積銷量近 900 萬臺。這是一個不錯的成績，但是，它還沒有形成足夠的用戶規模。因此，在上市公司樂視網的銷售額中，會員和廣告收入的占比並不高。
（2）在硬件技術方面，電視與其他兩個終端沒有任何關聯。因此，樂視在電視平臺上積累的有限技術勢能，根本無法應用到手機和汽車上。
（3）樂視缺乏核心技術的積累。無論是手機還是汽車，都需要很多核心技術，它不是短時間可以突破的。沒有核心技術的愛國者，一度成為媒體炒作的對象，但早已被忘卻。沒有核心技術的小米，在創造神話後，遭遇瞭瓶頸。沒有核心技術的樂視，還能 " 樂 " 多久呢？
（4）內容對手機和汽車用戶的價值有限。三個終端可以共享的、最重要的資源就是內容。電視用戶追求的價值就是娛樂，因此，優質內容是有吸引力的。但是，對於手機用戶來說，內容有吸引力，但內容不是全部。目前，汽車的核心價值仍然是安全便捷地從 A 到 B，而非娛樂。消費者不會因為內容而去購買汽車。在未來，絕大多數汽車可以自動駕駛後，內容才可能成為影響采購的核心要素。
但是，潛在市場轉化為現實市場的成本有多高、周期有多長？樂視的資源和能力能支撐到這一天嗎？退一步說，即便樂視能夠撐到那個時候，它在市場中又能占多大份額呢？
總之，樂視在電視平臺還未長大時，就選擇平臺包抄戰略，成功的幾率本來就很低：原有領域根基未穩，很容易遭到對手的攻擊和侵蝕；要構建的新平臺與原平臺之間，客戶價值體驗不一致，包抄戰略難以成功。
當然，不止是樂視，其他平臺企業采取包抄戰略時，也屢屢折戟。例如，騰訊推出的電商平臺 " 拍拍 "、阿裡推出的即時通訊工具 " 來往 "、谷歌推出的社交平臺 "Google Orkut"。因此，每個企業進入新領域時，都要問問自己：我的戰略勢能夠嗎？"
本文原標題《樂視失敗的原因有 100 種，這個才是正解》
