文／HRunion 編輯／琉琉
對於 90、95 後員工，要如何讓他們發揮價值還能保持忠誠呢？
原阿裡巴巴 CEO 衛哲、財經作傢吳曉波、管理大師陳春花的觀點，一定會讓你有所啟發。
現在很多公司的 90 後都已經當官瞭，有的已經是主管甚至經理。90 年出生的人，工作也有四五年瞭。95 後，大多剛剛踏上工作崗位。如何讓新一代員工發揮更大的價值，是很多人力資源管理者的難題。
在 2017 年中國企業領袖年會上，阿裡巴巴 CEO 張勇在發表演講時打趣說，他有時候會被 90 後員工搞得胸悶。
" 他們會直接跳出來，說，老逍你太老瞭，你不懂。" 老逍，指的是阿裡 CEO 張勇（花名逍遙子）。敢跟老板這麼說話的，就是阿裡的 90 後員工。
胸悶怎麼辦？貴為 CEO，張勇當然有一百種辦法解決。但他選擇 " 忍 "。
" 我們看不慣 90 後就像上一輩人看不慣 70 後一樣，作為 70 後要是被人說太老瞭，這時候就要忍一忍。" 70 後的張勇解釋說，因為 90 後已經成為消費的主力軍，能給 90 後提供最好服務的人也是 90 後。
90 後讓張勇看到未來，就像當年他這個 70 後讓 60 後馬雲看到未來一樣。
可是除瞭 " 忍 "，對於越來越多的 90、95 後員工，還有什麼更好的管理方法呢？談方法之前，先來聊聊這一代人的特點。
01
90 和 95 後員工有哪些異同？
1、" 小康一代 " 和 " 獨生子女二代 "
阿裡巴巴前 CEO 衛哲曾分享說：
"95 後有 2 個特別重要的特點，我把它叫做 95 後是中國小康 1.0 和獨生子女 2.0。"
為什麼這麼叫呢？
衛哲說，阿裡的中供鐵軍，以前特別要招 "苦大仇深 "的人。因為這個崗位特別苦，需要通過工作奮鬥，來改變自己。但現在招 95 後是招不到這樣的人瞭。
改革開放鄧小平先生南巡，1992、1993 年以後才有比較好的生活。所以 92、93 年之前，改革開放的成果沒有出來。85 後，甚至一些 90 後，小時候的日子並不太好過，都是窮過的。
而 95 後沒瞭。95 後沒有吃苦的歷史。對未來又特別憧憬，信息又特別足。
可以說 95 後 " 苦大 " 的比例，比 90 後低得多。
什麼是獨生子女 2.0呢？
中國真正獨生子女的 2.0，就是說他的父母也是獨生子女，95 後開始。95 後，你去公司問，你們的父母是不是獨生子女？都是。
有人問獨生子女 2.0 有什麼不一樣嗎？如果有做互聯網公司，IT 互聯網的，我們都知道，什麼東西的 2.0，一定更猛嘛，這個版本是高級的。
所以獨生子女 2.0，相對於獨生子女 1.0，一定是把獨生子女的特點，放大瞭很多倍。
也就是說，95 後比 90 後的 " 獨生子女 " 特征要更加明顯。
結合小康 1.0 和獨生子女 2.0，我們人力資源一個最大的挑戰就是這批 95 後，你再用很勵志的心靈雞湯去告訴他，怎麼去奮鬥改變自己，沒人搭理你。因為從小這麼多人寵他，現在突然來瞭一個人管他，他根本不適應。
我們幾年前就發現有一些 95 後的孩子是這樣的：我們要晉升一些人當主管，當經理，他們會說：我不想當！我年輕的時候，我的領導告訴我明年考慮要升我當主管當經理瞭，我會激動地幾個晚上都睡不著覺。現在，95 後當面把你懟回去。
我不想當。求我啊。我是不想被別人管，我也不想管別人。我寫寫代碼，挺開心的。
以前有升職，能加工資，創業公司給股權，給期權。今天你突然發現，這一套對 95 後幾乎沒什麼用。越來越多的 95 後根本不吃這一套。
所以和大傢分享對 95 後一個很重要的觀點是，你隻把公司變得好用是不夠的。你要讓公司變得對他更好玩。他們是玩遊戲長大的一代人。人生對於他們來說是一個更大的、更多升級打怪的遊戲。你的公司不再是他的一份工作。
2、互聯網屬性 + 二次元
以下是吳曉波頻道總結的 95 後特征：
①非常依賴互網絡
95 後在很長的時間裡被貼上 "標新立異" 的標簽，跟互聯網分割不開。他們天生帶有互聯網屬性。他們所成長的時代，電腦普及率高、互聯網使用率高。這使得他們無論在生活中還是工作中，都非常依賴電腦設備所帶來的便捷，也十分看重其性能和速度，甚至會因為電腦的卡頓、死機、開關機慢等現象而抓狂。
②二次元
他們還有最鮮明的一個特征就是二次元，當 95 後開始成為主力軍， 二次元也開始變身為社會主流價值體系。
沒有一個小朋友會討厭遊戲和漫畫，但是很多人不解的是，為什麼一幫已經跨出青春期的青年人會沉溺二次元世界，甚至讓喜歡二次元變成一種群體活動？
二次元文化起源於日本 20 世紀 80 年代末的 " 泡沫經濟時代 "，當時整個日本社會彌漫著一種悲觀情緒，成年人懷念曾經的 " 黃金時代 "，年輕人則對未來充滿迷茫。而存在於二維世界的漫畫、動漫、遊戲，便成瞭當時日本人的 " 精神避難所 "。
在這個虛擬世界中，他們不僅能成為現實生活中很難實現的角色，一直被忽視的情感需求也夠得到滿足。
當這一代開始進入社會後，他們發現，過去那個 " 敢拼就會贏 " 的時代已經過去瞭，中國的各行各業都基本成型，形成瞭一套牢固的體系。
如果 90 後如果想要創業或者打拼出一番天地，比以往要難太多瞭。而在二次元世界，他們可以輕易 " 成為 " 想成為的人，為自己創造一個虛擬世界。
95 後生活條件不錯，物質上的滿足讓這些孩子在成長過程中有瞭更多的情感需求，而這些需求很難被年長者理解，因此，他們隻能把希望寄托於二次元。
02
吳曉波：
90、95 後需要的兩種外在特權
當 95 後成為職場新生主力軍，管理者如果想要引發 95 後對三次元的內在動力，唯一的方法，就是激勵。
職場上有三種核心激勵方式：
貨幣、特權、認可
貨幣可以激勵 80 後，認可能夠激勵內在動力足的 90 後，但是對於大部分缺乏內在動⼒的 90 後，特權是最有效的方式。
目前發現的最有效的特權是兩種：
▶ 第一種，給予自由的工作時間，例如發放無理由請假卡。
95 後交友廣泛，適度靈活的工作可以讓他們能夠更加自由地調配工作與生活時間，也減少瞭他們對工作的埋怨。
▶ 第二種，就是將對員工的關懷落實到具體事情上，為員工提供更好的工作環境。
95 後職場人才不會為瞭生計勉強自己，他們非常看重工作時候的幸福感和工作環境，有 78.8% 的 90 後員工會因為沒有成就感而辭職。更誇張的是上廁所的體驗不夠好、Wi-Fi 不夠快、食堂太難吃、空調冷熱難調 …… 這些讓領導們覺得不可思議的原因，都可能成為他們的辭職理由。
研究發現，甚至有 35.3% 的 90 後員工辭職，是因為電腦等辦公硬件配備和公司基礎設施差。
在職員工中，有近八成員工認為辦公電腦會影響自己的工作效率。尤其是90 後中小企業員工，調查顯示，90 後中小企業員工認為目前辦公設備會影響工作效率的人明顯高於 90 後大型企業員工。
試想一下，如果你正在做一個很重要的 PPT，可是每插一張圖，電腦都要卡一會兒；或者是你剛寫完方案，準備保存文件，電腦卻突然死機，文件內容消失無蹤。不管是哪種後果，都讓人忍不住想砸機子。
高配置高性能的辦公電腦是 90 後員工迫切需要的辦公設備，在一定程度上決定著員工的辦公效率，影響著員工的加班情況，也間接決定著員工對企業的忠誠度。
03
陳春花：
90 後員工的三種內在需求
對 90 後員工的管理者來說，需要從三個方面入手：
1、讓 90 後看到未來，而不隻是看到工作
對 90 後需要施加的是影響力而非管理，領袖就是這樣的特征。因此領導者面對 90 後員工的時候，需要的是釋放領袖的魅力。
為什麼他會接受你的影響？這取決於你能否在價值和使命上和他形成認同，對 90 後員工來說，這才是真正重要的東西。
我曾經做瞭一段時間總裁，之所以會願意空降到這個公司，就是被公司的理念和價值觀所吸引，公司的創始人有著非常明確的價值判斷，而且很多價值取向，我非常認同。
他有一句話我一直記在筆記本上，他說，" 凡事往好處想，往好處做，必會得到好結果 "，這句話說得非常好。我後來自己去體驗和踐行這句話的時候，我發現真的是這樣。
他還有一個理論就是" 饅頭理論 "：你有 1 個饅頭，你一定要給自己吃，你不要給別人，你得先讓你自己活得很好。你有 10 個饅頭的時候，你要給全傢人吃，這樣的話全傢人活得很好。你有 1000 個饅頭的時候，一定要給所有人吃。如果 10 個和 1000 個饅頭都留給自己，你肯定會被撐死。這些價值判斷也同樣獲得我的認同，所以我們一起創造瞭這個公司良好的績效。
對於 90 後員工來說也是同樣的。
很多公司已經給他們很好的待遇瞭，但是他們的離職率還是很高，我告訴人力資源團隊，是因為他們隻是看到瞭工作，沒有看到自己的未來；同時，對於未來的溝通，他們沒有參與其中，這需要特別改變。
比如，新希望六和就適時做出調整，在後續的新員工成長培訓中，我們通過：
讓 90 後員工自己為自己舉辦新人歡迎會；
在公司的成長框架下，與自己的領導一起制定成長目標和計劃。
讓新員工的離職率大幅下降。這就是讓 90 後員工融入公司的價值觀和願景並且具有參與感取得的效果。
2、真正的個人關心
90 後員工需要關註到他們的個人需求和成長，企業必須是以獨立的、個體的認知來處理與他們的關系。
很多管理者並沒有很好地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關心，很難達成 90 後員工和組織目標的一致，處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標，帶來更困難的管理問題。
在管理的實踐中，很多管理者並沒有真切的對於下屬的個體認識，對於組織的標準和目標可以清晰地理解，但是對於個人的標準和目標理解得就不夠。
企業的人力資源部門所關註的是組織績效和個人行為的關系，並沒有更多地關註到組織績效與個人目標之間的關系，這樣就導致瞭組織目標凌駕於個人目標之上的情況出現。
如果個人目標和組織目標沒有沖突，當然沒有什麼問題，但是一旦個人目標和組織目標有差異，管理者很有可能會忽略瞭個人目標，從而導致核心人才的流失。
因此，管理者需要特別關註到每一個人才自身的需求，而不是人們的共性需求。
3、心智的激勵
人的心智決定行為的選擇，心智的不同，直接導致行為結果不同。因此對於 90 後員工而言，進行心智激勵是必需的選擇。
中國人在心智上，我認為有兩個地方是有先天缺陷的：
第一是當身邊的人比自己好的時候，很多人不能接受。
這是非常糟糕的心智。因為，我們可以合作的人基本上是我們身邊的人，如果身邊的人比我們好我們不能接受，我們也就失去瞭合作的人。
第二個心智是 " 槍打出頭鳥 "。當有一個人做得特別優秀的時候，他身邊的人不是聚在一起商量如何向他學習，而是商量如何用有效的方法，讓他盡快回到大傢的身邊來。這是特別可怕的心智。因為這樣的心智導致人們不欣賞、不寬容，甚至會讓優秀的人隻能選擇平庸。
心智激勵在目前激烈的競爭環境中更加重要，一方面是人們本身在競爭中就感受到壓力和心態上的沖擊，加上資源和環境的殘酷，更會導致人們急功近利甚至不擇手段。
如果不能在心智激勵上做出努力，就有可能讓具有專業能力的人無法獲得團隊的支持，甚至被孤立起來。欣賞身邊的人，真正向先進學習，調整團隊成員的心智是極其重要的。
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