曹興誠曾與張忠謀並稱為臺灣半導體產業 " 雙雄 "，也是不折不扣的 " 冤傢 "，他們的 " 纏鬥 " 綿延超過 20 年，幾乎貫穿瞭臺灣 IT 產業的整個發展史。
如今，張忠謀成瞭全球霸主，他卻成瞭局外人。
一
2017 財年，臺積電實現營收 330 億美元 ( 約合 2087 億人民幣 ) ，凈利潤接近 800 億人民幣。2017 年 3 月，臺積電市值突破萬億人民幣大關，超越英特爾成為世界第一大半導體公司，如今，其市值則已高達 2262 億美元，也是臺灣市值最大企業。
而當年曾與臺積電並稱為 " 雙雄 " 的臺聯電，2017 年的營收不過 322 億人民幣 ( 新臺幣 1492 億 ) ，凈利潤更是僅 20 億人民幣 ( 96 億新臺幣 ) ，市值僅為臺積電的零頭，可謂全方位落後。
時光倒退 30 年，臺聯電的光景可不是這般。
上世紀 90 年代至今，IT 產業都是臺灣經濟的支柱，半導體代工則是臺灣 IT 的支柱。相當長時間內，臺灣知名 IT 企業的發展都得益於這一基礎性優勢。
臺灣半導體代工的興起，得益於一個產業模式的大創新。
在此之前，全球知名半導體企業均是從設計到制造大包大攬。芯片設計的投入動輒十億美金起步，芯片制造則隻多不少。這讓半導體成瞭技術與資金雙密集型的昂貴產業，整個市場也都被幾傢巨頭牢牢掌控，後來者很少有機會切入。
臺灣對半導體產業的大創新則是將設計與制造一分為二，由此催生出兩個新的產業：芯片設計、芯片制造。簡單說，就是讓有設計能力的公司專註於設計，讓有制造能力的公司專註於制造，並且因為專註而將設計與制造做到更好。
這種細分大大降低瞭進入半導體產業找飯吃的成本，原先由少數寡頭把持的市場也因此變局，臺積電的張忠謀則被認為是這一變局的肇始者。
上世紀 80 年代末期，已在全球最大半導體公司德州儀器做瞭多年全球副總裁，掌握半導體產業世界大戰多年的張忠謀應邀到臺灣協助發展半導體產業。他最終選擇的道路就是，創辦一傢專註半導體代工制造的公司，也就是今天的臺積電。
張忠謀的這個細分，讓沒有實力兼顧制造的芯片設計公司，可以將臺積電作為自己的制造工廠，進而去與傳統半導體巨頭競爭，並將芯片的應用拓展到傳統半導體巨頭無暇顧及的地方。當這些設計公司不斷在競爭中獲勝，在新領域成功，它也就給臺積電帶來瞭源源不斷的訂單，而且加速瞭半導體產業的整體繁榮。
這是臺積電給全球半導體產業發展帶來的最大變數，做出的最大貢獻。在其引領下，在傳統模式裡根本無法與英特爾競爭的 AMD，至今保持相當的活躍度，而高通、蘋果等也都受益於臺積電的代工模式，才得以聚焦於設計和品牌。
著名管理學教授邁克爾 · 波特因此稱張忠謀不是創辦瞭一傢企業，而是創造並成就瞭兩大產業：專業的半導體制造代工產業、專業的半導體設計產業。臺灣媒體更直接將張忠謀稱為臺灣經濟的 " 救世主 "。
但有一個人對張忠謀得到的這些贊譽嗤之以鼻，這個人就是曹興誠。
在曹興誠看來，芯片代工是自己的創意，張忠謀隻是個 " 剽竊者 "。他曾對外公開表示這一說法，但張忠謀從未就此作出回應。
二
相比張忠謀，曹興誠的人生起點要低很多，履歷也要單薄許多。
張忠謀生於大陸，父親是政府官員，從小過著優越的生活。他求學於美國哈佛、麻省、斯坦福，建功於德州儀器，以全球半導體產業大贏傢的身份被邀請到臺灣。
曹興誠則出生於臺中縣的清水鄉，傢中排行老六，父親是一名小學老師。因為傢境清貧，隻身一人前往臺北念書時，他還曾因為沒錢租房，和三輪車夫們一起住鐵皮屋，每天一邊念書，一邊體會著社會底層的生活。
中學畢業後，曹興誠以高分考取臺灣大學電機系，隨後進入臺北交通大學管理科學研究所攻讀碩士，到接觸半導體產業時，他已是臺灣工業研究院電子所副所長。
曹興誠頭腦靈活，擅於創新創意，工研院時期，就被稱為 " 點子王 "。當時正值臺灣半導體產業剛剛拉開序章，他因此得以全程參與。
1976 年，臺灣從美國 RCA ( Radio Corporation of America，美國無線電公司 ) 處轉移獲得瞭芯片制造技術。RCA 曾研發出全球第一隻全電子彩色電視顯像管，以及第一塊太陽能電池。但技術變遷中，其發展一落千丈，站在瞭被並購的邊緣。
當時，美國對半導體的技術封鎖不像現在這般嚴格，臺灣因此拿到瞭 RCA 的技術，並讓工研院電子所為核心的一批人負責應用該技術，曹興誠便是其中一員。
立足該技術，在時任 " 經濟部 " 部長孫運璇的大力支持下，電子所規劃成立瞭一傢集成電路公司。因為原始股東企業的名稱中都帶有一個 " 華 " 字，公司被命名聯華電子，也就是後來大名鼎鼎的臺聯電。
一群技術男辦公司，誰來做管理 ?
電子所所長胡定華在一眾博士中相中瞭碩士生曹興誠，理由是：" 做研究和經營事業不一樣，他的話不多，但意見很多，有大格局。"
1983 年，曹興誠成瞭聯華電子的副總經理，年僅 33 歲。
但這並不是一份美差。
因為半導體行業超高的門檻，外界普遍看衰聯電，好友勸曹興誠待在 " 體制內 "，出去自負盈虧絕對吃大虧。曹興誠也曾猶豫，但最終決定闖一把。
三
聯電的起點和當時的其他半導體公司一樣，也是 IC 設計和生產制造一腳踢，不僅非常辛苦，而且在巨頭的陰影中看不到出頭的希望。
據曹興誠後來單方陳述：他上任沒多久，便意識到這樣的模式難有出頭之日，於是日思夜想，如何破局，最終想出瞭一個半導體代工的方案，也就是讓聯電放棄並不擅長的設計，專註到代工制造之上。
當時，張忠謀還沒回到臺灣，但已和臺灣 " 經濟部 " 走得很近，並被聘為科技顧問。曹興誠所講的張忠謀 " 剽竊 " 瞭他的創意，也因此發生。
照其說法，有瞭這個想法後，他便寫瞭一份晶圓代工模式的企劃書，並托人帶給瞭張忠謀。在企劃書中，曹興誠詳細闡述瞭半導體代工的好處，還提出瞭與張忠謀合作的希望，但並沒得到張的回應。
直到張忠謀受邀回臺，擔任臺灣工業研究院院長，並下創立瞭臺積電，以半導體代工模式拉開架勢，曹興誠才覺得自己 " 天真 " 瞭。
而且，張忠謀還因新的身份兼任瞭聯電的董事長，成瞭曹興誠的頂頭上司。
曹興誠說，他萬萬沒想到，這位聲名赫赫的半導體巨人，回臺的第一件事就是照搬瞭自己的創意。不過人在屋簷下不得不低頭，曹興誠唯有按下憤慨。
時隔多年後，在聯電有能力與臺積電掰手腕時，曹興誠才對外提及這段往事，張忠謀則從未回應。外界為此爭論不休，是非曲直唯有天知地知。
但張忠謀給他留瞭 " 報仇 " 的機會。
創立臺積電，又兼管臺聯電，張忠謀一心難夠二用。1988 年，臺積電拿下英特爾的大額訂單，代工之路走上正軌，而臺聯電則依舊掙紮在老路上陪跑。
1991 年，已是聯電總經理的曹興誠，以張忠謀沒有給臺聯電與臺積電同等待遇為由，聯合其他董事共同罷免瞭張忠謀臺聯電董事長的職位，自己取而代之。
彼時張忠謀的地位還不像今天般牢不可破，這件事也在臺灣引發軒然大波，後來被稱為半導體 " 雙雄 " 的格局就此展開。
四
曹興誠接棒董事長的前幾年，臺聯電采取半導體代工、IC 設計業務、SRAM ( 靜態隨機存取記憶體 ) 並行的策略，三大業務各占三成多的比例。
在 IC 設計上，聯電四處開花，從 VCD 芯片到汽車芯片什麼都做，也都做得不錯，但是曹興誠並不滿足，他在等一個奪回 " 屬於自己東西 " 的機會。
1995 年，機會終於來瞭。
是年，在張忠謀的強力推動下，晶圓代工全面被業界接受，臺積電的訂單源源不斷，但產能卻滿足不瞭需求，甚至出臺瞭讓客戶交訂金預購產能的策略。
這引發瞭某些客戶的不滿。
曹興誠決定抓住這個機會。他宣佈臺聯電將徹底轉型成為晶圓代工廠，原先的 IC 設計部門全部分割出去成為單獨的公司，聯電隻控股，不經營。
而且，曹興誠還棋高一著地拿出瞭聚焦代工的計劃：向芯片設計公司募資，捆綁集體的力量一起來做代工廠。這樣安排的一個明顯好處是，不但可以募集更多資金，而且可以綁定更多訂單。
之後短短 4 個月內，曹興誠便聯合 12 傢美國 IC 設計公司，集結 400 億新臺幣，一口氣創立瞭聯誠、聯嘉、聯瑞三傢半導體代工廠，隨後的一年內，合資代工廠的規模擴增至 4 傢。
同時，曹興誠還大舉走出臺灣，前往日本並購、在新加坡設廠，不僅籠絡瞭一批海外客戶，產能上也迅速與臺積電並駕齊驅。
聯電接連不斷的大手筆令臺積電頗為緊張，甚至牽引瞭臺積電的策略。沒多久，臺積電也跟進走出去戰略，前往美國設廠。
那期間，兩傢公司你爭我趕，爭鋒相對，每隔一段時間便會上演大戲碼。那也是臺灣半導體產業最意氣風發的沸騰歲月。
最激烈之時，1997 年 6 月，臺積電宣佈赴越南投資 4000 億新臺幣，而臺聯電隨即便做出瞭加碼投資 5000 億新臺幣的決策。
1997 年 8 月，聯電旗下的聯瑞開始試產，第二個月產能便沖到瞭 3 萬片。10 月，聯電管理層公開表示：兩年內一定能幹掉臺積電。
所有人都沒想到的是，就在雙雄爭霸的關鍵時刻，一場意外改變瞭棋局。
臺聯電放出狠話沒幾天，一場因人為疏忽導致的火災便吞噬瞭聯瑞的廠房，百億新臺幣投資化為烏有、已經收到的 20 億訂單泡湯，客戶也大量流失。
這場大火，被認為是臺灣企業界火災受損最嚴重的一次，聯電為此付出瞭超過 100 億新臺幣的直接代價，其他損失更是難以概算。
這讓曹興誠深感挫敗，但他依然展現出不折不撓的鬥志。
1999 年，曹興誠宣佈合並旗下 4 傢半導體代工廠，與臺聯電 " 五合一 " 整體經營。此舉引發臺聯電股價大漲，客戶也聞風而至。
合並後的聯電，產值僅次於英特爾和臺積電，成為世界第三大半導體公司，市值則居全球產業第四，並刺激臺積電再次跟隨，" 強行 " 並購瞭世大積體電路公司，以應對聯電的氣勢洶洶，確保自己的龍頭地位。
除瞭在規模和產能上追趕，臺聯電的技術也突飛猛進。第一傢導入銅制程產出晶圓、生產 12 英寸晶圓、產出業界第一個 65 納米制程芯片，都是它的業績。
徹底轉型、浴火重生後的強勢表現，也令曹興誠名利雙收。
2001 年，曹興誠被評為未來最有可能引領臺灣科技的三人之一，臺聯電則被認為是最值得長期投資的企業。
但不久，臺聯電又遭遇瞭兩個致命的打擊。
五
2000 年前，臺聯電和臺積電的差距越來越小，但 2000 年後，臺積電不僅穩固瞭優勢，還將差距越拉越大，其核心，便在於是年的 0.13 微米制程技術。
0.18 微米制程時代，聯電曾領先臺積電，到瞭 0.13 微米時期，為瞭穩固優勢，臺聯電選擇與 IBM、英飛凌共同開發。但合作的結果相當不順利，三方各有算盤，很難團結到一起，項目最終宣告失敗。
結束合作後，臺聯電決定自行研發，但科技行業裡，時間是最寶貴的優勢，更何況是與 " 摩爾定律 " 賽跑的半導體。就在臺聯電困於 0.13 微米制程的時間裡，臺積電超瞭上來，並徹底甩開臺聯電，臺聯電從此再沒扳回一城。
而讓臺聯電再也沒有勝過的，卻不是技術本身。
2000 年，被臺積電收購的 " 世大 " 創始人張汝京前往大陸，創辦中芯國際，復制瞭臺灣晶圓代工模式，大陸地區由此誕生瞭第一傢專業的半導體代工企業。
海峽產業格局的突變令曹興誠和張忠謀不安，兩人都對大陸的發展前景高度看好，但行動卻大相徑庭。
彼時，臺灣當局對於晶圓廠嚴防死打，嚴令禁止臺資投資大陸。張忠謀選擇瞭按兵不動，等到 " 法令 " 允許，才嘗試赴上海松江投資設廠，但曹興誠卻 " 頂風作案 "，迫不及待地前往大陸創立瞭蘇州和艦科技。
曹興誠非常崇拜鄭和七下西洋的壯舉，和艦科技的名稱由此而來，在設計上，他也專門提出要求，將廠區的建築打造成瞭一艘即將要啟航的戰船。
但這艘野心勃勃的戰船，給曹興誠帶來瞭大麻煩，並最終導致臺聯電一蹶不振。
強行 " 登陸 "，更讓臺聯電遭到陳水扁當局的嚴厲打擊，並引發 " 檢調 " 大動作、超頻率搜索臺聯電，就連高層人員的私人住宅都遭到多次突擊檢查。
更讓當局震怒的是，曹興誠絲毫沒有 " 悔改 " 的意願，他多次在公開場合諷刺陳水扁當局，並且屢次在報紙打廣告抨擊當局的作為。他半譏半諷地說：" 如果早上搭飛機去上海，傍晚再坐飛機回臺灣，這樣就不算出走大陸瞭吧。"
強硬的態度最終給他帶來瞭法院的起訴以及綿延不絕的 " 政治 " 麻煩，臺聯電在此期間所遭遇的經營危機與考驗，自然也是不言而喻。
因為訴訟頻頻，2005 年 6 月，曹興誠辭去瞭 " 國策顧問 " 的職位，伴隨事件愈演愈烈，為瞭不連累聯電，2006 年，曹興誠被迫辭去聯電董事長的職務，進入退休狀態。
1 年後，臺灣新竹地方法院裁定曹興誠無罪，但他帶領臺聯電超越臺積電的夢想已然破滅，臺聯電也隨著靈魂人物的離開而漸行漸遠。
曹興誠離開後，半導體產業持續風雲變幻。英特爾進入 ARM 芯片代工市場 ; 三星成立獨立的代工部門，並替代臺聯電，成為與臺積電你追我趕的角色 ; 紫光集團聯合大基金，創立瞭長江存儲，大陸晶圓代工由此進入鴻篇巨制時代 ……
新的變局之下，臺聯電幾乎沒有可能再現過去的榮光。曹興誠的後繼者們，無論是胡國偉、洪嘉聰，亦或孫世偉，也都未能重現曹興誠時期的雄風。
六
對於突如其來的告別與戛然而止的王者夢，曹興誠從未對外吐露心聲。
退休後，他的身份變為瞭另外兩重，一是收藏傢，二是社會活動傢。
曹興誠熱衷藝術品收藏，他的藏品從史前青銅器到唐三彩，包羅萬象，臺灣媒體甚至稱他的傢是 " 小故宮 "。
2008 年，蘇富比拍賣公司全球副總裁斯圖爾頓出版書刊《我們這個時代最偉大的收藏傢》，歷數瞭 1945 年以來最重要的 100 位收藏傢，其中包括三位華人，曹興誠是唯一還活著的那一位。
曹興誠說，收藏純粹是出於愛好，而不是升值。
" 藝術收藏的報酬就是收藏本身。你還想賺錢，就是有點非分之想。你娶個太太，一生在一起，你覺得很幸福。你還會想，以後可以賣掉賺錢嗎 ?" 他說。
但 2008 年汶川地震時，曹興誠以 6500 萬港幣賣出瞭一幅藏品，其中半數捐給汶川災區，餘款捐給瞭其他慈善機構。
除瞭收藏，退休後的曹興誠最引人關註的還是對於兩岸的發聲。
2007 年 11 月，他呼籲臺灣地區領導人參選者攜手制定 " 兩岸和平共處法 "，解決兩岸關系的僵局和困境，並在此後多次為兩岸和平奔走發聲。
對當年為何要突然告別，以及如何看待嘎然而止的半導體霸主夢，告別之後的曹興誠從未對外吐露過心聲，甚至從此閉口沒再談過半導體。
但在半導體業界，他的影響依然還在，甚至不少人對他比對張忠謀更為尊敬。尊敬來自他對新一代的培養，以及他所奉行的一套管理文化。
在臺積電，張忠謀的形象非常崇高，是威權的象征，下一級主管和他都相去甚遠，而在臺聯電，團隊最大的特點就是沒大沒小，大傢可以相互吐槽和開玩笑。
曹興誠最令部屬欣賞的是，他舍得分享，十分尊重個體的發展。早年初任聯電總經理時候，他便首創分紅配股制度，提出讓每個員工都是老板，這一策略引得臺灣科技企業紛紛跟進，由此吸引瞭一大批海外優秀人才。
曹興誠也是 " 二八法則 " 的忠實擁躉，他堅信一傢公司超過 80% 的成績由 20% 的人創造，所以他特別重視這些人，將公司利潤的 80% 分配給表現前 20% 的人。
除瞭讓利，曹興誠一直在聯電內部鼓勵創業精神，並推動內部創業。他從制度安排上推動各部門負責人自己建立新公司，擔任總經理，與聯電互成犄角。
這令臺聯電孵化出一批新興企業，也孵化出一批新興企業傢，其中的代表性企業包括聯發科、聯詠、聯陽、智原科技等等。這些企業均由聯電的部門轉變而來，這些部門的負責人也都轉身成瞭企業的老板，組成瞭蔚然壯大的 " 聯傢幫 "。
在 " 聯傢幫 " 中，最為出名的當屬聯發科。
這傢亞洲芯片設計龍頭公司，其董事長蔡明介的影響力比曹興誠更大，但見到曹興誠，他至今是畢恭畢敬地叫一聲 " 老板 "。
擅於成就他人，並讓一批經理人成為瞭企業傢，這也是業界認為曹興誠勝過張忠謀的地方，並為他贏得很多贊譽。
