內容來源：北京聯合出版公司《九敗一勝，美團創始人王興創業十年（李志剛著，2014 年九月第一版）》讀書筆記。本篇為上篇，主要摘自原作第一、四、七章。
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2017 年 10 月 19 日，美團點評完成新一輪 40 億美元融資，投後估值 300 億美元。
在那段時間有媒體采訪瞭現任美團點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文，他表示，王興稱美團點評的對標公司是亞馬遜。
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雖然市場上大多認為美團的 " 老師 " 是 Groupon，但在 2012 年，王興就在思考中提出瞭針對中國團購市場的 " 三高三低 " 理論，甚至跟 Groupon 背道而馳：
Groupon 是高毛利、高成本運營的公司；
而美團定位於：為消費者提供高品質、低價格的服務；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
本文為李志剛先生在 2014 年初出版的《九敗一勝，美團創始人王興創業十年》讀書筆記。結合王興十年的創業歷程，提煉和分享新經濟時代的企業傢精神、互聯網邏輯，以及一個企業從 0 到 1，從 1 到 N，在管理、人才和創始人等方面的成長思考。
一、在創業的黃金時代裡
現在是中國創業者最好的年代，互聯網創業成本達到歷史新低：
寬帶成本降低瞭、開源軟件的發展能減少項目所需的工程師數量、軟件的銷售可以放在電子商店裡進行、推廣可采用社交平臺與搜索引擎、市場上有足夠多的錢，創業者比過往更容易吸引投資人 ……
更重要的是，這是個新商業變革的時代，傳統行業的一切不必要的、損耗效率的環節都是變革的對象。
凡是能讓用戶以更低的成本獲得更好的服務和產品的，都是創業者的機會。
創業者的經歷是不可復制的，不過創業者的思維方式、經歷中蘊藏的經驗教訓是可參考借鑒的。
王興是一個非常典型的創業樣本，他的聰明更多的是經過長期（童年，學生時代到創業之後）訓練而獲得的一套行之有效的思維方式。
若是讓我總結王興過去 10 年的創業經驗，那不過是下面 4 條：
第一，過去的長期經驗不是最重要的，快速學習能力是決定一個人發展現狀以及未來前景的重要因素。
第二，尊重企業精神，尊重大傢共同定好的遊戲規則。
第三，CEO 不可被人代勞的職責是：
設計公司整體願景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不僅是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作夥伴；
招到並留住最優秀的人；
確保公司之中要有足夠的資金。
第四，以身作則不是塑造公司價值觀的最好辦法，而是唯一標準。
二、領先一步：王興為何總是第一個
1. 快速學習能力成就開闊的視野
如果在聰明和好學之間選擇一個，好學才是王興最大的特點。他在學習上所花的時間比在任何其他方面可能更多：看書、查找資料、交流、學習同行、競爭對手、學習國外的典型做法。
王興所表現出來的聰明是長期學習之後形成的結果。
總結起來，王興本人有三個特點：
對世界充滿好奇，始終保持開放的心態學習。
獨立思考，就算做士兵，也要做明白為什麼要打仗的士兵。
長期專註於研究互聯網領域。
同時，內心始終有信仰，希望給社會創造有價值的東西，而不是就想賺點錢。他的邏輯思維建立於這一套理念：尋找的新興事物要能夠觸發用戶需求的底層。
專註、好學、獨立思考，讓他比旁人思考得更深入，加上足夠的實幹精神，能夠快速執行想法，這就是為什麼王興比別人跑得更快的原因。那他堅持創業的內心驅動力究竟是什麼？
2. 洞察機會蘊含的潛能
1995 年被稱為中國互聯網商業元年。丁磊在寧波搭建瞭自己的 BBS；馬化騰在深圳創辦瞭 PonySoft 站臺；馬雲在杭州開設海博電腦服務有限公司；張朝陽帶著 ISI 中國首席代表頭銜返回瞭中國。
王興高中班主任說，王興傢裡的情況允許他不是為瞭謀生而讀書，也允許他失敗。
王興相信科技改變世界，他內心渴望的是，理解事物的本質，探究未來可能實現的防線，並轉變成現實，讓未來變得更加美好一點——雖然有點虛，但確確實實是他內心的驅動力。
3." 說幹就幹 " 的行動力
王興說，清華給他最深的烙印還是校訓 " 自強不息，厚德載物 "，是前輩做事的高度。
王興加入瞭清華科技創業者協會，協會是慕巖創辦的，他是第一任會長，現在是百合網創始人之一；第二任會長楊錦方如今是美團網副總裁；第三任會長倪正東，清科集團創始人兼董事長。
4. 把產品做到極致
王興總是能引領創業潮流，可以說是中國頂尖的產品經理之一：對新事物有強烈的好奇心，對細節的把握能力非常強，是非常典型的完美主義者。和其他人相比，眼光是全球的。
長處是善於發現巨大潛力，短處是沒有原創性創新。
對於是 " 發現者 "，不是 " 創造者 " 這一點。如同百度在中國很牛，卻和 Google 不是一個量級的，因為這已經不是個人和團隊的努力能實現的，是綜合國力和社會水平的體現。
對於創新，他認為，創新很難直接 " 鼓勵 "，隻能鼓勵嘗試，甚至鼓勵失敗。
王興說，產品經理最重要的是決定做什麼和不做什麼，是不是有可行性，產品的核心必須要滿足用戶需求。
對產品經理，王興的觀點是：" 好的產品經理 " 的稱號是別人給我封的，並不是我自己認為的。我覺得產品是要滿足用戶需求的。你要明白到底得滿足什麼樣的人的什麼樣的需求，這是核心的事情。
如果一個產品沒有把基本功打紮實，學那些文藝情懷，完全是誤入歧途瞭。
互聯網時代是產品為王的時代，是完美主義者有著系統性優勢的時代，隻有非常強的完美主義的人，才能把產品打磨得出色。
王興是非常典型的完美主義者，對事情要求苛刻，比較堅持但又不會很固執，隻要有足夠的理由就能說服他。
三、美團的靈魂：是什麼讓王興難以復制
1. 統合力：以 " 契約精神 " 集結人心
認同正直的有兩種人：一種是認為堅持正直能夠獲得利益的人；一種是認為堅持正直是正確的事的人。
賣掉校內網後，楊俊繼續跟隨王興創業，楊俊、賴斌強、陳亮進入美團，都是過瞭幾個月才辦理的勞動合同，因為那時正值美團網忙得人仰馬翻的時候。
王慧文的股權是王興口頭答應，後面很久才落實協議的，王慧文說，" 股份是王興親口告訴我的，他說有就有，我相信他。"
楊俊也說，願意繼續和王興創業的原因是，" 他很講信用。"
做公司就像造房子一樣，願景是房頂，使命是地板，價值觀是墻壁。以身作則不是塑造企業文化的最好辦法，而是唯一標準。
2. 浸潤力：讓價值觀滲透到最基層的員工
和創業者打瞭多年交道，我感受到，一個人選擇項目、做產品、建立企業文化、背後都是有一套對世界的認知邏輯來支撐的。
王慧文說，創業這些年的收獲是 " 世界觀 "，隻有正確的世界觀才有正確的人生觀。
一個公司的價值觀，必然是創始人人格的投射。在很長一段時間裡，美團網的價值觀被描述成 " 消費者第一，商傢第二，員工第三，股東第四，王興第五。"
案例：剛剛討論確立這個排序，就發生瞭官司。
美團和某冰激凌品牌談瞭筆生意，50 元的冰激凌代金券在美團賣 29，總共賣瞭 12003 份，但冰激凌方面突然發佈官方公告，稱沒有和團購網站合作過。
美團傻眼瞭，跟對方提合同，對方說要另簽合同或者撕毀之前的合同。美團面對詢問的媒體公佈瞭合同，冰激凌方稱是假的。
接下來，美團返給所有購買瞭這個優惠券的消費者每單 50 元現金，之後起訴冰激凌方要求賠償。這是一次 " 消費者第一 " 的體現。
3. 內驅力：使所有流程自動運轉起來
如何讓一個幾千人的團隊、一群相隔幾千公裡的人，為著同一個目標，齊心協力？
外力、激勵措施不可少，但自我驅動才能真正凝聚團隊、激發團隊的潛能，這需要認可公司的使命、願景、價值觀。
萬科總裁鬱亮說：
小公司做起來關鍵是抓住瞭一個機會；
中等公司的關鍵是有一批比較強的高管；
大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀。
王興以為然。
2011 年 3 月，王興向關明生請教，診斷美團網的問題（關明生是阿裡巴巴前總裁，在此之前在通用電氣做瞭 15 年，通用電氣管理體系是相當完善的），關明生說，美團網有兩個問題：第一，沒有明確的領導力體系；第二，沒有明確的價值觀。
價值觀決定你提什麼樣的要求，招什麼樣的人，用什麼樣的方式做事，是能夠改變整個團隊的。
2013 年 6 月，美團網收購瞭猛買網，猛買網創始人張智勇加入美團，負責實物團購，先幹瞭兩件事：改革績效體制，多勞多得；分析項目，建立規則，即商傢準入機制。
他的精力主要在於內部流程，例如樣品管理、商傢報名。用規則和技術來解決問題。
美團網的實物團購量開始增長。
4. 價值感：合理回報產生更大程度的付出
安德順於 2010 年 9 月加入美團網，是美團網的第 42 號員工，美團網川渝區域的負責人。
他考慮到銷售的效率問題，按照地區劃分團隊，而非專業。
他認為，專業技能是可以彌補的，時間是有限的，專做一個品類可能會在兩個月內成為品類專傢，但我做所有品類，在三四個月裡也能做成一樣的水平，如何提升效率才是門道。
做銷售很辛苦，為什麼這麼多年輕人願意踏實幹呢？
安德順的答案是，付出能得到正比的回報。他說，管理團隊，要從選人開始。團隊的 leader，第一，要為人正直；第二，要一視同仁。
對於美團的價值觀，安德順說，如果你不在一傢企業裡，你會覺得價值觀是洗腦的東西，其實真不是。正確的價值觀有助於對很多事情作出判斷。
5. 進步感：不間斷地進步最能刺激員工的激情
卓越負責成都東北地區，她覺得自己的 " 日不落 " 團隊是 " 能拿結果的團隊，也是認可公司價值觀的團隊。"
帶團隊、挖掘員工的原動力，她說，首先考慮的是錢，不掙錢做什麼銷售，其次要註意團隊氛圍，快樂的團隊，工作才會好玩兒、有趣。
6. 共贏力：努力開拓多方受益的良性生態鏈
2011 年，團購整體大盤的增長帶動瞭美團網的增長，這是市場紅利；2012 年，美團網受益於管理紅利，梳理銷售組織構架體系，狠抓有效供給，繼續快速增長。到瞭 2013 年，美團網又靠什麼開快速增長呢？
2013 年的快速增長源自 " 分享 "。
基於 " 三高三低 " 的理念，他們決定在 2013 年提升效率，將一部分利潤返還給商傢和消費者。
王興定下 2013 年的年會主題 " 天下 "。得民心者得天下，放眼看去，美團要做到 500 億、1000 億元的規模，就要為商傢、消費者創造價值，才有機會走下去。
來源：筆記俠 ID：Notesman
