阿裡 224 億港元間接持有高鑫零售（大潤發歐尚母公司）36.16% 的股份，那麼問題來瞭，阿裡為什麼不放過線下實體店？
對照亞馬遜和阿裡最直接的對手京東，會有一些答案——阿裡在生鮮和快銷上的軟肋，隻有通過這樣大手筆的收購大躍進式地補足。而種種動作都在指向一個猜想，阿裡要做自營。
生鮮電商野心和天花板
阿裡入股在全國有 446 傢大賣場的高鑫，業界最直接的反應是為瞭盒馬鮮生，這不假，更重要的是應該看得到阿裡在生鮮和快銷行業上的野心。
昨日阿裡在公告裡說，" 此舉意味著以大潤發、歐尚為代表的中國最大商超賣場集團將從商業模式和資本結構上雙通道加入由阿裡巴巴推動的新零售革命。"
在此之前，阿裡在 " 新零售 " 上最主動的革命就是盒馬鮮生——投入巨額資金開店，從線下探店情況來看，裝修風格類似宜傢，與傳統的生鮮賣場有瞭區別。
圖：盒馬鮮生水產區
對於消費者來說，盒馬鮮生是 " 新零售 "，有瞭高大上的買魚蝦的地方；對於阿裡來說，是 " 革命 "，從線上走到瞭線下。
我們在之前生鮮電商稿件中有提出一個概念—— " 半徑 "，即配送中心距消費者的距離，生鮮易腐易碎，消費者的購買頻率和對配送速度的要求都和傳統電商不一樣，配送中心距離消費者半徑至關重要，縮短半徑是目前所有生鮮電商在做的事情。
盒馬鮮生強調它能夠覆蓋門店半徑 3 公裡范圍內的用戶，這是一個不錯的半徑，但用戶天花板非常明顯——目前它落地 6 個城市共 20 個店，如果隻覆蓋這些店周圍的用戶，規模可想而知。
要打破用戶規模上限，隻有持續開店。投入是非常驚人的，公開報道顯示，目前一傢盒馬鮮生的開店成本為幾千萬元。同時，開商超並不是小事，選址等眾多因素，一不小心就會導致一傢店走向失敗，這大概也是盒馬鮮生從去年 7 月到現在隻開瞭 20 傢店的原因。
像亞馬遜那樣，買下一傢有全國性門店的商超，當然是更好的解決辦法。
早在今年 2 月，市場就傳出大潤發要賣給阿裡——傳聞起源於大潤發的母公司潤泰集團總裁尹衍梁當時對媒體表示，和蘇寧阿裡騰訊三傢都在接觸。緊接著，上市公司高鑫零售緊急發公告 " 辟謠 "。
傳言最終坐實。毫無疑問，大潤發超過 450 傢門店能夠成為阿裡在生鮮最直接的配送中心，無論是物流半徑還是品類問題上都解決瞭。
亞馬遜也是這樣解決自己的半徑問題的——
一直以來，亞馬遜解決 " 半徑 " 的做法就是在各地修建倉儲中心，然後加上美國現有的快遞公司比如 UPS、Fedex 的物流中心。CBinsight 的報告中指出，到目前為止，44% 的美國消費者在亞馬遜倉庫的 20 英裡的范圍內，而在 2015 年時，這個數據還是 5% ——亞馬遜在這一領域的努力顯而易見。問題在於，這是隻是普通電商的物流。
圖：2017 年 6 月亞馬遜以 137 億美元收購全食超市
生鮮業務無法利用原有的物流——蔬菜、水果這些產品需要在低溫空間中儲存和運輸，原有物流完全不能夠配合生鮮的遞送。
尤其是當亞馬遜的老敵人——沃爾瑪在生鮮電商領域出擊時，亞馬遜軟肋更為明顯。2015 年 10 月時，沃爾瑪宣佈進軍生鮮電商，不送貨上門，而是在門店停車場開設食品雜貨自提櫃，消費者在線上下單後，可以到離自己最近的沃爾瑪門店自己提取，而數據顯示，90% 美國消費者在沃爾瑪的 10 英裡半徑內。
於是，亞馬遜一舉收購全食，阿裡買下大潤發。
大潤發這超過 450 傢門店都是經過長年的經營檢驗的，有一定客流和購買力的，阿裡以這些門店為原點，發展半徑 3 公裡內生鮮業務不失為一條捷徑。
毫無疑問，大潤發目前門店和盒馬鮮生的零售店有差別，在陳列和設計上都達不到盒馬目前幾傢店的 " 新零售 " 消費升級的要求，我們的猜測是阿裡在一些城市可能會改造單個店面作為旗艦店，當作 " 新零售 " 樣本，而其它店面則作為配送中心，覆蓋周圍用戶。
快銷的 " 貓狗之戰 "
阿裡如此迫切地要走向實體零售，也是因為對手京東。這兩年，京東入股永輝，與沃爾瑪達成戰略合作，都直指阿裡的軟肋——快銷。
以阿裡為代表的電商行業發展這麼多年，有兩個領域是一直是他們未能進入的，快銷和生鮮。目前快消品的電商滲透率隻有 6%，生鮮隻有 3%，其及時性和消費的偶然性都不是大多數電商能夠達到的。
在電商整體行業裡，京東起步晚，用戶基數小，持續虧損，隻能望阿裡項背。但京東做瞭一些聰明事——選擇單點突破，一開始是比如 3C 傢電，之後就是快銷瞭。
京東在這個領域已經抱住瞭沃爾瑪的大腿，目前沃爾瑪是京東的第三大股東。
圖：沃爾瑪戰略入股京東
事情要回溯至今年 2 月，京東買下一號店，以換股的形式，京東獲得瞭一號店，沃爾瑪增持瞭京東的股權。
現在翻開當時收購後的公告，都能夠看到京東和沃爾瑪的合作細節：
京東在日雜和生鮮上都能夠以沃爾瑪的門店為物流中心——沃爾瑪的門店引入 " 京東到傢 "，為京東的用戶提供生鮮兩小時配送服務。
京東獲得瞭沃爾瑪的豐富的品類支持——沃爾瑪在京東上開設旗艦店。
這是看得見的地方，看不見的地方在於，超市業務能夠帶來極高的復購率，復購率意味著用戶的留存率，更重要的是，相比京東主要經營 3C 所積累的男性用戶，生鮮日雜主要是女性用戶，這正是京東所短缺的。
還有一件重要的事情是采購成本。日雜銷售對成本極為敏感，對於復購率極高的產品，比如可樂，一分錢的差別帶來都是利潤的雲泥之別——背後是一年銷售上百萬瓶，相比京東自己，沃爾瑪顯然更擅長采購。
目前還不知道大潤發和阿裡以何種形式合作，但拿京東的原則來比照，理論上阿裡能夠獲得現成的配送中心，豐富的品類以及傳統商超的采購價格。
比照京東，阿裡的優勢在於女性用戶基礎，但京東也有阿裡沒有的，就是成熟的自建物流。
一個猜想，自營
阿裡在八月份做瞭一件事情，就是開設零售通，簡單說就是阿裡在社區傳統小店設置貨架，小店負責售賣，阿裡負責補貨。
當時阿裡在公關稿中表示，" 一傢小店一天有 200 個顧客，一個月有 1 千個顧客，600 萬傢小店，這個流量相當於 6 億。而且這 6 億流量接觸的是老人孩子，是沒有接觸互聯網和電商的人群。"
報道顯示，一些網絡銷售為主的品牌得以進入線下這些夫妻店，但對諸多品牌包裝會要求線下和線上區隔，即兩種包裝。
在這件事情上，我們看到瞭阿裡對於渠道兩端的強控制。
更引人註意的是在零售通中阿裡披露的菜鳥物流信息——零售通和菜鳥搭建瞭一個三級的倉配體系，一級倉配體系以區域倉為核心，一個覆蓋 3-4 個省，主要存放采購頻率相對低的長尾商品；二級倉配體系是以核心城市為主的城市倉，能夠覆蓋 2-3 個城市，存放采購頻率、貨值等較高的千餘個快銷類品牌商品；三級倉配體系是覆蓋一個縣區的前置倉，主要存放非常高頻的水飲等類目。
圖：阿裡斥 10 億啟動菜鳥聯盟，構建物流網略
按照計劃，未來零售通將會設置 5 個區域倉，超過 200 個城市倉，2000 個前置倉。
自此，不難看出阿裡做自營的條件都已經具備——首先是物流網絡做好瞭準備；其次是和大潤發的聯姻提高瞭采購能力。
條件都已具備——這個說的是可能性。
但問題在於阿裡有沒有做自營的動力？做自營最大的動力是品控，而最大的障礙是違背他們的價值觀，會傷害到他們賴以起傢的中小賣傢利益。
但從結果來看，阿裡已經在向重模式轉型。菜鳥網絡的建設當然是不能再重的模式。另一方面是線下零售的各種投入，從銀泰到蘇寧和百聯到這次的大潤發，重金投入，非常之重。
我們的一個猜想是，阿裡要做成亞馬遜的 FBA 的物流體系——亞馬遜建成瞭非常高效的物流體系之後，除瞭配送自己自營的產品，也配送第三方賣傢的產品，這些產品經過亞馬遜檢驗，得以進駐他們的倉庫，並進入免費的會員配送體系。
一旦阿裡建成這樣的物流配送體系，從他們的倉庫裡直接發貨，對於消費者來說是好事，對於部分大的渠道商甚至廠商都是好事，但一些中小賣傢毫無疑問會不再有流量。
阿裡在線下的動作實在太多，以至於京東分析師在公開場合表示，阿裡這樣是因為線上受到太大的威脅，隻能夠往線下走，" 不管是淘寶，還是天貓，都快’守不住’大本營瞭，除瞭服飾百貨少數品類強勢，其它品類都在被侵蝕 "，京東分析師李成東說。
阿裡在強調，他們這些投資都是為瞭新零售，" 如果把新零售比作一個超級產品，由阿裡全資控股的銀泰商業升級改造，可以看作是產品的內測過程；與上海百聯的戰略合作，則是產品公測；與高鑫零售的牽手，宣告瞭產品的正式上線 " ——這是阿裡在昨日公關稿中對這些動作的描述。
但公關稿的 " 新零售 " 到底是什麼？看不見摸不著。
菜鳥物流的建成，以及所謂 " 新零售 " 侵入到線下的銀泰、大潤發甚至是夫妻店，我們隻看得到阿裡的勢力無處不在。
從 A 面來看這是新零售，從 B 面來看，是傳統零售的潰敗，社區的夫妻店都不得不把權利交給阿裡。
我們還是傾向，一個更加中心化的阿裡正在建成。如果一旦做自營，中心化以及權力無比之大的阿裡，是毫無疑問的。
