馬雲說過一句話，對所有創業者來說，從創業的第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。
創業初期，你要面臨很多挑戰，比如你想要涉足一個市場，首先要求你知道這個市場群體痛點在哪？這樣才能打蛇打到七寸。
根據痛點設計商業模式
做生意首先要解決痛點，創業者要根據痛點來設定商業模式。那麼，痛點是什麼？就是客戶的需求。
1、痛點在哪裡？要尋找客戶的真正需求
當初俞敏洪做新東方時，面對的是出國需要考托福或GRE的學生。他們的痛點是什麼？得高分。怎麼得高分？很簡單，核心要素是頂級老師和頂級教材。
因此，當初僅用瞭3年，新東方就統領瞭全國所有國外考試市場，想考托福和GRE的大學生，後來都隻到新東方來。能做到這一點，最關鍵的是解決瞭學生的痛點：最頂級的教學資源。
此外，他們還解決瞭另一個痛點。
對學生來說，漫長的托福、GRE考試是一種折磨，如果老師再一本正經講解每道題，毫無疑問是在學生痛苦之上又撒瞭把鹽。
所以，俞敏洪要求所有新東方老師講課時必須幽默，必須帶有人的氣息和勵志氣息，把很難、很嚴肅的課易化，讓學生更輕松地學習。
2、痛點是否真實？
3年前，新東方出瞭些問題。
一些管理者認為新東方要想極速發展，不能光靠教學質量，因此他們定瞭個構建性戰略。
比如某學校今年要增長50%，於是便計算增長50%需開多少教學點，以至於一年內全新東方增加瞭二三百個教學點，然後，開始做大量營銷招收學生。為瞭沖收入，甚至不斷提高各門課程的價格。
結果，雖然一段時間內新東方收入暴漲70%，但後來卻收到大量傢長和學生的退款要求。
因為他們光建瞭教學點、光顧做營銷把學生忽悠進來，卻沒有解決一個根本問題：合格的老師。
新東方開始出現崩盤效應：傢長退費、口碑下降……2014年底，新東方總收入隻增長14%，凈利潤率下降8％，更嚴重的是學生人數減少11%。
2014年底，俞敏洪發現如果再不停下來，新東方會越來越差。任何一個教學點質量差瞭，3年之內連翻本的機會都沒有，因為傢長上一次當，3年之內絕對不會再相信你瞭。
於是，俞敏洪狠下心大變革管理團隊，組成新的核心管理隊伍，並在所有大會上強調教學質量、研發教學產品，而且要嚴格限制一對一業務。
3、在解決一個痛點時，不能創造別的痛點
三四年前，教育領域出現瞭O2O或C2C的熱潮，最熱鬧的模式是什麼？建立一個平臺，這邊老師在平臺上展示自己上什麼課，那邊學生和傢長到平臺尋找匹配的老師。
當時，他想瞭想說，新東方不做。因為我認為雖然模式解決瞭一個痛點：老師上門服務，傢長不用送孩子到教室，省瞭許多時間，但卻創造瞭幾個新痛點：
痛點1：如何從幾十萬老師中找到水平最高的？傢長無法快速判斷老師的教學水平。
痛點2：老師到傢裡，孩子與老師相處是否安全？尤其是男老師和女學生、女老師和男學生。另外，老師人品是否過關？
痛點3：新東方每小時收學生300元，老師拿100元。如果上O2O或C2C平臺，平臺隻抽取10%，傢長每小時隻需交250元，老師還能多拿錢。但後來，許多老師發現這事挺累的。
為什麼？比如某老師4點要到俞敏洪傢教孩子，5點要到牛文文傢教孩子。但從俞敏洪傢到牛文文傢打車費就100元，而且路上還要花2個小時。
4、痛點市場是否足夠大
有些人雖然找到瞭痛點，但痛點市場不夠大，痛點不夠大的市場不是創業者應該幹的。當然，如果你就想做個小生意也可以。
2、創業者的團隊搭建
明確瞭你的市場和市場的痛點，你可以開始考慮你的創業團隊的組成。新東方在團隊組成方面有以下兩條經驗：
1、去傢族化
新東方剛開始的時候，俞敏洪用的都是傢族成員，傢族成員很便宜，但沒有什麼所謂的現代化結構。
但是，如果這樣一直做下去，就會出大問題。
企業大瞭會引進很多外面的人，但傢族成員都在企業內部，傢族成員文化水平不夠、管理經驗不夠，還要到處亂插手，下面的人沒有一個會有尊嚴感。不管是職業經理還是老師都會沒有尊嚴感。
從1995年以後，俞敏洪深刻意識到，傢族成員的存在會形成新東方的發展障礙。基於這個前提條件，他到國外把大學同學、中學同學招回來，他們從才氣上到能力上，都蓋過瞭我的傢族成員。所以，傢族成員就隻能退守一邊。
2、引進人才
俞敏洪找瞭王強、徐小平過來，找他們的一個重要原因是因為知道他們英文水平和人文水平都比較高。
這裡應該要有一個轉型，要根據不同的階段發展來做你自己的事情。
1996年，王強、徐小平從美國回來，在傢族制的改革僵持不下時，王強為瞭給俞敏洪施加壓力，遞交瞭辭職信。為瞭表示對王強的支持，徐小平也表示辭職。
俞敏洪在內心深處認為去傢族化是正確和必要的，所以他挽留住瞭王強。
3、明確合理的股份分配與增發機制
找到自己的團隊，這樣就進行瞭合夥，合夥的時候，大傢通常想的比較簡單，三個人一起合夥，一個人拿33%的股份，合起來變成100%，大傢一起發財。
一年以後，你會發現有的人幹的活多，有的人幹的活少，這個時候怎麼辦？
這個時候一定要有一個機制，必須有一整套考評機制，來說明這些合夥人和合夥之外的人怎麼確認他們的業績。
新東方剛開始所謂的合夥，其實就是包產到戶，俞敏洪把新東方分成幾個板塊，比如王強做口語，徐小平做出國咨詢，他來做考試，這是一個非常松散的合夥制。
把一個松散的合夥制度變成一個非常嚴格股份制結構的時候，出現瞭問題。
第一，到底誰占多少股份？最後他們劃分瞭原始股東，我們劃分瞭11個人，但這11個人拿多少股份，是一個大問題。他們按照過去大傢在這個領域當中所做的貢獻進行分配，但是到底誰貢獻大，誰貢獻小？
當時他們設立的合夥人架構是一個非發展架構，當新的業務產生的時候，根本裝不進去。真正股份制度完瞭以後，也出現瞭很多問題。大傢對於分完股份以後，後面到底誰應該幹什麼就有問題。
到底誰是第一副總裁？大傢認為俞敏洪當第一總裁都沒有問題，但是誰當第一副總裁、誰當第二副總裁？徐小平說憑什麼讓我當第二副總裁，王強說為什麼讓我當第二副總裁，憑什麼要受你的領導？所以就出現瞭這種結構性的問題。
這些種種問題，到最後大概花瞭4年的時間才解決掉。當然解決到最後的結果是好的，新東方變成瞭一個確確實實的股份制公司。
第一個啟示：用10%的代持股份，吸引來瞭新東方的第二代管理者
在分股份的時候，他當時多瞭一個心眼，我被分到55%，這是大傢討論的結果，他拿出10%作為代持股份，自己拿45%，為什麼拿出10%？
因為俞敏洪知道新東方必須要有後來人，要有新的管理者進來才行，這個股份就是為新的股份留的。
這10%留下相當於1000萬股，新東方上市按照1億股上市的，這1000萬股最後出來以後，最後真的吸引到瞭新東方第二代管理者。
第二個啟示：合理的股份增發機制，讓幹得多的人權利不斷增加
俞敏洪每年申請期權，發給能幹的人，誰幹的多，就發給誰，這些人就不斷地能拿到新東方的股權。
其實合夥制企業也好，創業也好，一開始要設立一個股權激勵機制，不是那麼容易的事情。
新東方在上市之前沒有增發股份，因為俞敏洪預留的10%正好在上市之前用完，上市以後就開放瞭公開的期權發放機制，也不再需要再去重新內部增發股份。
4、理想可以高遠，但必須腳踏實地
俞敏洪說，新東方上市從來就不是他的最終目標。
如果把上市當最終目標，就會像很多上市公司的老總一樣，上市以後就把公司賣掉瞭，教育領域中至少有好幾傢上市公司的老總，上市以後就把公司賣掉瞭，現在這些公司全部開始倒閉瞭。
心中隻有遠大的理想是不行的。他說他很欣賞賈躍亭的，但他感覺，賈躍亭的佈局速度太快瞭，賈躍亭給他的感覺是，全世界的錢，隻要伸手就會源源不斷地來，進入任何一個不熟悉的行業，似乎都會變成行業頂級專傢。
在某種角度來說，賈躍亭成為瞭一個悲劇式的英雄，被自己的激情燒毀瞭。
所以，理想可以高遠，但必須腳踏實地去做，想清楚自己擁有的資源、才能、背景等一系列的東西，是不是足夠支撐自己在遇到危險的時候，能夠闖過難關，支撐下去，這樣才能真正把事情做成功。
5、創業者應當具備的素質及能力
1.激情＋冷靜
創業者一方面要對自己做的事有激情。比如，我對教育這件事本身是有激情的，我走上講臺就會忘掉自己。
另一方面也要足夠冷靜。當你真正投入錢、人的時候，要非常理性地思考這樣做是否安全。
2.自信＋謙卑
一方面你要對自己做的事充滿自信，有理想主義情懷，讓所有人覺得跟著你幹絕對能成；另一方面也需要謙卑，面對新的技術、創業合夥人、客戶，為人處事要謙卑。
一個人謙卑對外不會惹麻煩，對內也能有更多時間和精力處理核心問題。
3.個人英雄主義＋集體榮譽
創業者要樹立個人英雄主義形象，這樣才更能夠樹立威信；不過，你也一定要有集體榮譽，把利讓給別人。
俞敏洪在新東方的股份從一開始的100%讓到15%。
4.偏執狂＋格局王
偏執狂很好，偏執能起到真正讓事情做大的作用；但是偏執不等於狹隘，一定要有格局。
5.洞察能力
對於業務發展、市場等的洞察能力。
6.專註能力
專註才能把事情一點一點做好，所謂多元不是一上來就多元。許多創業公司收入總量也就幾千萬，但卻做瞭6、7個不相關的業務。
其實，當你做到幾個億的時候，再來考慮做相關的第二個業務會比較好。
7.文化建設能力
文化能力要反復講、日日講，而且還必須天天放在行為中。新東方每次文化建設，我一定親自參與，為什麼？因為這樣能夠跟大傢融為一體，你總自己高高在上，那怎麼行？
延伸閱讀
俞敏洪：創業24年，我的五點思考
一、不要偽創新、偽創業
我覺得現在的創業大環境有一定的誤導性。我最近碰到很多不靠譜的創業者，說不好聽的，有的連做人的基本道理都不懂的人還在創業。
異想天開的人特別的多，完全沒有任何經驗就要創業的這種人也很多，或者拿著商業計劃書纏著你就想騙錢的人也有一堆。你想，我們這些人又不是眼睛瞎的，哪能隨便給你錢啊，所以一百份商業計劃書99份基本都被拒掉。現在的創業者，有一點點想法，就可以要幾個億的估值給你看。
現在很多所謂移動互聯網的創新，在我看來都是偽創新。理由非常簡單的，他實際上就是通過移動互聯網，把原有商業模式去中間化，搞流量，然後再找商業模式。這點事大傢都會。都是做培訓機構，都是弄個地方開班就可以，為什麼新東方能做到現在，和我同期的一些人還是幾個班規模，商業模式很容易復制，最後拼的是人，他能調動資源的能力、速度。
人生總要有幾次全身心投入的機會，這樣才能淋漓盡致地體會人生。我鼓勵大傢去創業，但是不鼓勵大傢盲目創業。我比較主張創業人士積累一定的經驗以後再去創業。大學還沒畢業或者剛畢業就去創業，失敗率會高很多。
工作幾年之後，有瞭一定經驗和成熟的個性，與人相處比較圓潤，對社會和想要創業的項目有相對透徹的瞭解，會更加容易成功一些。總而言之，創業是一件讓人興奮的事情，但也是一件極具挑戰的事情，希望大傢在投入之前能做好充分準備。
二、不要過於急功近利
創業不要急功近利，你要知道，不管是每天24小時拼命地幹，還是把自己幹沒瞭，有時候也不一定管用。過程可以加快，但是過程不能越過這件事情，大傢應該能夠明白。
任何一個創業者把一個小公司自己慢慢地做大，做成大公司，可能會花幾年甚至十幾年。互聯網時代來瞭，時間可以縮短，但是這並不意味著你的能力可以缺失，也並不以為著你可以越過創業的過程。
在這個過程中間，你的創業路徑，商業敏感性，客戶的忠誠度以及發現客戶的能力，團隊建設能力，公司結構治理能力，和世界上的經濟資源，以及國內所有的資源接軌的能力，所有這些東西你都可以縮短，但是絕對不可能越過。
比如我當初要跟政府接觸，做新東方的時候，我從居委會的老太太開始，再到街道辦事處再到海淀教育局，再到海淀區政府，我中間用瞭七八年的時間，我認識瞭所有可能給我支持的領導們。
八年以後，我變成瞭海淀區政協委員，跟領導們講話的機會就多瞭很多。創業者們，你們可能不需要，因為現在政府全力以赴支持創業瞭，隻要你的公司估值超過瞭3億、5億人民幣，可能海淀政協就來找你瞭，政府領導也來找你瞭，可能你隻要兩年時間，政府就能關註到。
但是你跟政府的良好關系，以及政府到底能為你這個公司做什麼，並且在合情合理合法的范圍之內跟政府聯合起來做好事，這件事情你是跨越不過去的。
看到你們的狀態，讓我想起自己當初的創業狀態。我們現在一講創業，很多人首先講的是創業意義以及創業跟人生意義的關系所在，這件事情本身是非常重要的。我也說過，一個人一輩子，如果沒有主導過——哪怕是一次——自己的生活，都是非常不合算的，我認為創業是主導自己的生活；主導自己的才能；主導自己的眼光；甚至主導自己生死的一個非常重要的人生過程。
我說過一句話：人生如果不創業一定是不完整的，但創業是需要經驗和準備的。
有經驗或者對於你的合夥人、商業模式、社會、政府有瞭相對的成熟度後，創業會更加容易取得成功。當然創業並不一定非要一次成功，我認為一次性成功的商業模式，往往最後不見得能做多大。
因為比較容易產生自我滿足感，比如說我做新東方就是一次做成瞭，新東方培訓班，最初隻有13人，但是最後不知道怎麼學生越來越多，我就一直做新東方到今天，當然不能算失敗，但也不能算是頂級成功。這種成功讓我固步自封，不再有機會用傷痛的心去摸索可能其實更加好的商業模式。
三、要活下去、要有大市場
大傢開始創業的時候，我認為有兩個要素很重要，第一是眼前你做的商業模式和眼前你所做的事情能不能活下去；第二，你這個商業模式未來到底有怎樣的大市場等著你。
我現在想，在今後的日子裡，說不定能追馬雲一把，因為中國的教育領域是一個接近2萬億的市場，盡管沒有中國的商品市場那麼多，但它絕對是一個大市場，隻不過教育市場的整合比開個淘寶店讓大傢上來買賣東西要更加難一點，因為教育更多的是個性化的選擇。
我的個人體會是，一旦你走上瞭創業這條道，你就永遠沒有停止的時候，你最多就像一架飛機一樣，難得檢修一下自己，加點油，就得要再次沖上天空。我覺得現在還是個創業者，某種意義上也是在一次次沖上天空。
本來新東方上市後大傢認為萬事大吉瞭，結果教育模式在高科技的引領下不斷改變，現在，在高科技引領教育的時代，新的創業者和新的投資不斷湧入教育領域，最後說不定哪天就會出現一傢教育機構，用新的最符合科技和教育相結合的模式把新東方給顛覆瞭。
盡管新東方現在每年還以30%的速度發展，要一百多億的企業以30%的速度發展是很不容易的，但是即使這樣，你依然發現，在現在這個世界，一夜之間就有許多事情會被顛覆掉。像新東方這樣的大機構是很難顛覆自己的，背後涉及到瞭4萬員工的利益，你怎麼能隨便顛覆呢，所以我每天都有戰戰兢兢、如履薄冰的感覺。
在新東方，要做顛覆性的事情，隻有我能做到，別人做不到。那我就要反復地思考，在哪個領域進行顛覆既能保證新東方的發展，又能保證新東方能戰勝未來競爭的對手。大傢不要以為你們創業不容易，我們守業更加更加不容易。
很多創業者喜歡談情懷，我們可以談情懷，但情懷一定是基於商業模式能夠走通的前提之下，我也說瞭另外一句話：凡是不掙錢的所謂創業，都是耍流氓。你講故事講瞭半天，最後你連盈利的模式都沒有摸索出來，還談什麼創業呢？
四、能持續發展下去
什麼商業模式才是好的商業模式？
第一，老百姓實實在在的需求，這是最重要的。
你提供的東西是不是人們的真實需求，這很重要，如果不是真實需求，就會很麻煩。比如說三年前中國教育領域發生瞭一件大事兒，或者是中國整個商業領域都發生瞭一件大事兒，就是所謂的O2O。
教育領域的O2O最明顯的一個例子是越過培訓機構，把傢長和老師對接起來。老師上平臺，傢長、學生上平臺，傢長、學生上平臺找老師，老師在平臺上找學生，兩邊進行對接，最後確定老師到傢裡來上課。這件事情是不是會有一定的需求？是有一定需求，但是不是大量傢長的剛需？最後的結果發現，這種平臺現存的幾乎沒有幾傢瞭，而且存在下來的幾傢也非常艱苦卓絕，因為盡管有需求，但是不足以支撐整個商業模式的長久運營。
不要一想到一個商業模式，就立即行動。一定要深刻瞭解你的客戶是不是有這個需求，是剛需還是非剛需。有一個創業者找我來談，面對大學生這麼一個大市場怎麼做，他想做一個大學生的迷茫市場，這邊是一幫很成熟的商業人才，那邊是迷茫的大學生，上來進行交流，大學生付費，尋找這些人士進行咨詢。
後來我說這個模式需要謹慎對待，因為我跟大學生打瞭20年交道，非常明確不論窮富，大學生願意在哪花錢，不願意在哪花錢。我們在創業之前，一定要想好這件事情不管是拐彎賺錢還是直接賺錢，到底是不是客戶最需要的狀態，這是非常重要的。
第二，在創業的時候，所有的資源是不是能支持創業持續發展下去。
創業中間有一段時間處於虧錢的狀態沒有問題，但最怕的是一直虧下去，又沒有資源來銜接，比如說你的商業模式，如果經過瞭翻來覆去的認證以後，還是沒有任何人願意給你投資，你就要稍微謹慎一點，一定要反復就商業模式、運營模式，甚至包括團隊組建，不斷琢磨、變革、升級，直到最後能夠打通資源。
第三，一定要把自己打造成獨一無二的有威望的創業者。
團隊可以吵架，但是你作為創始人，到關鍵時刻，就是要說一不二的，你不能對公司失控，創業者想要把創業項目做長久，一開始就要樹立創業者的絕對權威，我可以跟你討論，我可以跟你商量，團隊甚至可以一起打打鬧鬧，利益分配的時候我可以大度，但公司一定要有明確的主導人。當然你怎麼樣讓你的重要團隊成員跟你共同奮鬥，一起進行利益上的分割變化，滿足大傢的願望，最後還能在你的帶領下共同朝著一個目標前進，就全靠你這位創業者的綜合領導力。
我覺得，創業的過程是我們一個人能力不斷提升的過程。有的時候，很多東西是教都教不會的，是你自己琢磨出來的，我講這些就是想告訴大傢，創業是一件不容易的事情，但又是一件很有趣的事情，是一個極其鍛煉你才能的事情。
如果說我當時沒出來創業還在北大，現在是一個北大的教授，我覺得我各方面的綜合才能都會比現在差很多。因為創業，你天天在外打拼，天天跟你的合夥人打交道，各種合作、各種利益糾紛、各種平衡、各種新的人才發現、各種新的商業模式出現，對外競爭對手的惡狠狠，對內合作夥伴的各種渴望，都需要你不斷打磨自己的能力，實際上創業的過程是我們一個人能力不斷提升的過程。
還有的創業者失敗，是自以為找到瞭一個商業模式，不顧一切的投入，根本不給自己留後路。最後發現錢投進去瞭，結果模式才長出瞭一個芽，再去融資的時候，對方說你的數據都沒出來，我怎麼給你投資？創業者回答你再給我錢，我就把數據做出來瞭。可是人傢不給你錢瞭，你會發現連數據都沒做出來，已經投入瞭好幾百萬，最後連個demo都沒有，無法讓投資人相信給瞭錢就可以得到想要的數據。
五、合夥人靠譜、CEO靠譜
我覺得，合夥人不是找的，是碰的。中國創業公司的合夥人一般有三種狀態，一種是幾個同學朋友一起創業，但將來公司散架的可能性比其他公司大很多，因為一開始是一幫朋友做事，到最後很難界定誰是公司核心。如果是這種情況，必須快速界定合夥人的主次關系。
第二種是一個人先想瞭方法，然後找人，形成團隊。這種的團隊相對穩定，最初的那個人如果具備能力，就是團隊核心。第三種就是新東方模式，一個人先做瞭幾年，再找合夥人，但現在的互聯網速度已經不允許這樣的節奏瞭。
現在找合夥人可能難度更大，原來可以找能力單一的人，現在必須找在技術、市場、營銷方面各自有專長的人。現在創業者年齡都很小，處理人事關系的經驗很弱，所以很容易使合夥人散夥，這種情況很多。
創始人是這樣，我覺得創始人本身必須是一個真正的領袖型人物。領袖型人物是慢慢鍛煉出來的，創業伊始你的公司可能隻有幾個人，像新東方起步時就隻有兩三個人，經過逐步的磨煉才慢慢發展到現在的四五萬人。但創業初期創始人就必須具備領袖特質，包括強大的決斷能力、團隊合作能力、調動社會資源的能力和對項目及商業模式的透徹研究。創業過程中與投資人談判，與政府去交涉等等都需要有人去做。
所以，創業成功的人通常不是某個領域的專傢，而是綜合性能力比較強的人，他能夠整合領域的專傢為自己所用。這一點與國外還有些區別，你可以看到不管是比爾·蓋茨、喬佈斯還是馬克·紮克伯格，他們都是某個領域的專傢，自己本身就是科學傢。
另外，國外的人事關系、社會關系，相對來說是比較簡單的，而在中國通常能夠用人並將社會資源結合起來的人才能把創業做起來。比如說馬雲，他不是互聯網出身，但是做瞭很成功的互聯網公司。
中國現在也正在逐漸的往專傢型企業發展，中國就有很多創業成功的專傢，比如說馬化騰和李彥宏，他們都是技術出身。也就是說，這些專傢本身也具備非常好的綜合基礎，以及商業模式的設計能力，這是我們未來創業需要關註的。
我是2006年新東方上市後，才算真正被稱作CEO，之前大傢都叫我校長。我CEO當瞭十年半，創始人當瞭十幾年，現在是洪泰的創始合夥人，加上新東方的董事長身份，談談對CEO的感覺，我還是能談出一點來的。
CEO最重要的是學習能力：一是專業的能力，二是潛在能力。這跟讀書有一定的關系，但更多是與你抓取信息的能力有關系。這兩種能力是做生意特別重要的特征。
比如我從北大出來之後，很多人懷疑做外語培訓有沒有市場。我在北大當瞭6年的老師，也給培訓班上過課，我知道這件事可以做。這個判斷不僅僅是要讀幾百本書，很多人讀瞭幾千本書，隻是一個書呆子而已。
作為CEO，要根據每一個階段的勢和個人能力來決定做什麼事情。每個人對自己的勢能是有判斷的，比如說馬雲他對自己的勢能判斷是非常高的。所以，他召集阿裡巴巴十八羅漢湊瞭50萬人民幣時，他就已經說我們能做成全世界最偉大的公司。對自己有期許很重要，但如果這個期許和你的勢能不符合就會有問題。
做CEO時最重要的，是為團隊在不確定中間尋找確定的路徑。其實，商業的路徑從來都沒有確定過。最新出版的《騰訊傳》透露，馬化騰無數次想把騰訊賣掉。
騰訊之所以能活下來，主要靠著當時中國移動、中國電信SP戰略，每年收幾千萬的收入。等到這個錢快沒有的時候，騰訊馬上就要陷入困境瞭，突然找到瞭一個商業模式：他們發現賣遊戲道具，甚至是賣面孔都可以賣出錢。
騰訊能活下來的一個重要原因，就是一把手在整個過程中間一直給團隊一種感覺，即我們的團隊是有前途的。這是在不確定中間給員工確定性。
CEO在不確定的商業模式和不斷變革的商業模式中，始終能給團隊信心，這點很重要。兩年前，我也對新東方做瞭改變，改革瞭片面追求收入的考核體系，而是回到教育效果，回到老師素質提升上。很多人跟我說，這樣我們的收入會急劇下降，最後公司會垮掉。
我說我是CEO ，在這個關鍵的時刻，新東方除瞭聽我的沒別的選擇，凡是不聽我的，交完辭職報告以後可以離開。關鍵時刻必須要有這樣的擔當才能把CEO當好。結果大傢看到瞭，新東方過去兩年的股價一直在往上走。
我們 CEO 可能也會面臨項羽敗走烏江的狀況，但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把范曾留住，能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來。范曾對項羽那麼忠誠，最後被劉邦離間瞭幾句，就把他趕走瞭。
1. 平衡機制特別重要。
項羽為什麼沒有做好？第一，利益分配不對，功勞是自己的，錯誤是部下的，這樣的分配方式不可能有團隊。第二，自己拍腦袋，不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖，他做決策，但他會讓團隊參與。
有一個細節，韓信借軍功讓劉邦封他為"假王"，劉邦是不願意的，但被張良踩瞭一腳，立刻變成瞭假意說"要封王就封真王"。他跟團隊的配合就是這麼快。真正的領導就是變色龍，堅持往勝利走的前提下一定要關照團隊成員。
2. 對時間和資源的最佳把控。
什麼時候融資，什麼時候對接政府資源，什麼時候用什麼人，這些東西非常重要。對 Timing 的把握非常重要。如果時機不對，就會錯失良機。
包括投資也是一樣的，我們要投資虛擬現實，但是現在是不不是最佳的投資？該怎麼投？其實是特別考驗我們的頭腦和智慧。如果你投得過早，第一批公司都死掉瞭，第二批公司起來的時候你不敢投，最後可能第二批公司都變成瞭大公司。這樣的情況很多。
有一段時間新東方有人提出來說要做最大的線上課程，我沒有做，因為我知道做瞭以後會把新東方拖死。但現在，我投瞭10到15億在線上課程。
決策對不對沒有客觀的指標，沒有人告訴你現在投，一定能夠成功，鬼才知道，就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大傢當皇帝，最後時機到瞭就果斷下決定。
3. 確立創新、開放的系統和結構的顛覆能力。
一般來說，這是針對後期做的比較大的公司。比如新東方現在面臨的就是這兩個問題，我這位董事長考慮最多的是這兩條。很多員工大部分工作瞭5年以上，每年工資漲40%不好做瞭。面對這樣的情況，你的創新和顛覆能力非常重要。這個我們以後會有機會不斷探討。
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