三年前的一次閉門會議上，京東 VP 們研究瞭當時火得一塌糊塗的上門 O2O，兩派意見嚴重對立，保持沉默的劉強東是中立的懷疑派，但不反對嘗試。
幾個月後，京東到傢問世瞭，不過今年 2 月放棄瞭傢政、保潔等服務，又退回實物到傢的電商狀態，用劉強東的話說就是 " 一直算不過賬來 "，最後結論：O2O 的用戶體驗 = 成本上升 + 效率下降，商業模式不成立。
讓人困惑的除瞭商業模式還有招黑體質。
某位教授稱 O2O 就是旁邊兩個蛋，中間一個 2 貨，58 同城的姚勁波則拼命洗白，" 大傢對 O2O 看法負面，是我們太著急瞭。"
如此物議沸騰，不僅因為O2O 過度刺激懶人經濟，用補貼燒出來不少偽需求，還因為對現有消費秩序有一定沖擊，但為什麼外賣這樣的真剛需也在劫難逃呢？
原因很多，但最重要的是：
1. 平臺和公共利益正在失衡
從來沒有一個行業像外賣這樣，連接如此之多的用戶而又承受同樣多的責難，更要命的是所有指控似乎都是無解的存在。
（1）效率與安全
兩個方面的數據一直在打架：一方面上海交警確認上半年外賣騎手有 76 起傷亡事故，另一方面公眾對送餐時間的容忍度似乎又頗高。
在騰訊科技此前的滿意度問卷中，送達時間僅列用戶選擇的第 3 位，但這是建立在 94.5% 訂單都能 1 小時內完成的基礎上，能忍受 1 小時以上的消費者隻有 4.3% 瞭。
比用戶更狠的是平臺的發單邏輯和薪酬體制。
以美團為例，薪酬隨單量階梯浮動，主流城市 300 單 5.5+1680、600 單 6 塊 +1880 底薪，900 單 6 塊 +2080，媒體曝光的美團上海 " 外賣王 " 何文妹一年不到派送瞭 12214 單，相當於每天 33 單以上，其實這個效率並不算高，每天四五十單的騎手大有人在。
代價是每 2.5 天就有 1 名騎手傷亡。
按風投公司 Coatue 估算，去年全球外賣 GMV 是 780 億美元，其中美團 85.4 億名列第一。互聯網的確改變生活，但某些創新是否天生就是犧牲公共利益提升消費體驗呢？這真是無法背負的原罪。
（2）環保殺手？
按照艾媒咨詢提供的數據，中國外賣市場每天至少產生 2.56 億個餐盒和塑料袋，正成為環境公害，所以外賣平臺、中國烹飪協會、中華環境保護基金會以及一些餐飲企業發起瞭《綠色外賣行業公約》，但仔細研究它的條文卻是疑竇叢生。
因為公約所約束的供需兩端怎麼看都連接不上。
外賣行業的用戶周均使用數大多在 4-5 次左右，提升復購率完全靠價格策略，餓瞭麼以 10-20 元左右的校園和低端外賣起傢，美團在 40 元左右，百度外賣是 67 元，間接導致訂單最少的後者率先被並購。
這意味著平臺和用戶所關註的僅是低價基礎上的快速響應，而公約要求提供外賣的餐飲企業優選綠色食材，明廚亮灶，規范烹調，人員定期體檢，每餐一封條，註明食用時間，設置專門的外賣窗口，使用綠色餐具等等；
在海底撈都被曝光的今天，能滿足上述規范的是什麼企業？
（3）蒼蠅小館
去年食藥總局已經發佈《網絡食品安全違法行為查處辦法》，明確叫停瞭沒有實體店的網絡餐飲服務，但隨著餓瞭麼兼並百度外賣叫板美團，這個趨勢可能逆轉。
雙方的策略大致想得到：
餓瞭麼和獨立運營的百度外賣在高低兩端夾攻美團，擠壓市場空間，補貼可能重新抬頭，也會讓蒼蠅小館卷土重來，食品安全恐怕還是要等後廚直播時代的到來。
2. 公眾不喜歡快速站隊的行業？
回望 2015 年以來的上門 O2O，那些不能快速誕生頭部企業的細分市場基本都死掉瞭，O2O 生意本質上就是流量 + 流水，這就決定瞭行業集中度必然越來越高。
從網約車到外賣，再到共享單車，BAT 隱然成為主導市場由亂而治的推手，群雄逐鹿變成三足鼎立或雙雄會是早晚的事。但公眾的視角就有些患得患失瞭，一方面很多人希望慘烈的補貼戰爭永遠持續，另一方面又對無序競爭帶來的各種後遺癥深惡痛絕。
馬雲當年形容這種競爭是 " 蠻漢打架，街上看熱鬧的人多，但都是在看笑話。" 所以餓瞭麼攜手百度外賣 PK 美團時，不同的人會有不同反應。
創業者會覺得：我 kao，這真沒得玩瞭；
輿論在短暫高潮之後，會關心馬雲如何敲打不聽話的王興；
公眾隻擔心一點：沒補貼瞭，不好玩。
3. 外賣處於創新鄙視鏈的末端
大多數互聯網創新都自帶光環，天生有輿論加持，但外賣沒有，因為這一行太重、太累、太苦、太燒錢，怎麼看都缺乏互聯網基因。
（1）人力結構是勞動密集型而不是知識密集型
為瞭滿足 2 億用戶的需求，中國外賣行業的騎手數量已達 400 萬左右，光是美團的活躍騎手就有 30 萬人。要知道京東員工也隻有 15 萬、蘇寧 18 萬、華為 17 萬，某種程度上說外賣企業的管理難度已經堪比富士康瞭。
（2）以犧牲服務為代價追求效率
互聯網創新最重體驗，百度流年不利時，還有人吐槽 " 全面拉低瞭中國的互聯網體驗 "，但上門 O2O 的邏輯正相反，它的普及更多是因為線下服務槽點太多，這才讓互聯網創新有機會以效率換體驗，但外賣本身對原有業態並沒有任何改造或創新。
外賣競爭無非兩種，一是拼命說服商傢犧牲利潤空間，2015 年美團就搞過 " 閃電行動 "，再就是用一個差評扣 50 元強制騎手保持效率，這當然不是印象中敲敲鍵盤就改變世界的創新。
4. 低頻服務用改善口碑的可能，但外賣不行
正常情況下，相比實物到傢，上門服務缺乏可量化的標準，但高客單價的低頻服務如上門美容等，理論上仍然存在改善服務、提升口碑的可能。
而外賣的局限已由產供需三方矛盾決定瞭。
餐廳出餐有諸多不可控因素，客戶用餐受工作時間的制約，能壓縮的隻有騎手的送餐時間，而實現這種壓縮的就是計件薪酬。
美團倒是試驗過號稱 " 超級大腦 " 的智能配送系統，其著眼點在於合理歸類未處理訂單，以降低超時率，但不解決需求和運力的錯峰，因為成功的前提是讓客戶的肚子提前產生饑餓感。
5. 不挑戰既得利益，缺乏形象加成
當年騰訊和阿裡主導的 " 打車之戰 " 帶火瞭移動支付，但並不是沒有爭議，馬老太太出門打不到車，馬雲就沒少挨罵。不過打車應用挑戰既得利益的革命者姿態仍然是加分，因為很多人雖然同情的哥，但對出租車公司都深惡痛絕。
上門 O2O 也沒少打這張牌，2015 年那一波美業創新都叫嚷 " 解放天下手藝人 "，暗示傳統商鋪型服務是一種盤剝，其實本質上是用流量置換場地成本，但外賣空有千萬級的訂單，卻找不到這種騰挪空間，美團堅持酒旅、金融和新零售等多元化大概也是看到瞭這一點。
6. 創始人的性格魔咒
大凡成功的互聯網創業者，基本就是兩類，一類像豆瓣阿北、知乎周源、點評張濤，都是低調做產品。另一類王興、張旭豪渾身江湖殺伐，霸氣側漏，表面看起來似乎是個性使然，其實也是拜行業之所賜。
O2O 如逆水行舟，不進則退，王興的美團逃過瞭拉手的重壓，張旭豪的餓瞭麼撐過瞭央視 315 的點名批評，都是沙場宿將。
但這類創始人身上的每一點傷痛，都會讓他們的企業感同身受。
當年的好萊塢電影《商海通牒》曾經描繪過金融危機前夜的瘋狂，傑瑞米 · 艾恩斯飾演的投行老板連夜組織平倉，還不忘開導良心不安的下屬，告以成功三法則：Be first，Be smarter，Or cheat，要麼第一，要麼聰明，要麼會耍賴。
如今的外賣行業也在做這道單選題。
