作者：花生醬先生
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首先，這篇文章並不是標題黨，而是真實發生在我身邊的案例。
筆者的好友：一位 4 年期的金融行業工具型產品經理，順利拿到瞭薪資 double 的 offer。
筆者跟他進行瞭深度交流瞭解到：在 leader 面試之後的合夥人面試中，合夥人很欣賞他的戰略眼光和初入行業的分析思路，所以給出瞭認可和薪資的提升。
同時筆者整理瞭一些資深產品經理能力評估的方向和技巧，又接觸瞭很多校招的小夥伴，通過各個大廠的試題歸納，得到瞭相似的技巧，即戰略思考法。
戰略思考法在如下四種場景都可以幫到你：
回答產品評估相關的問題。
決策眼前的 offer 是否有前景，要不要接受。
快速認識一個行業的佈局及發展態勢，在跨行業的社交中有話可聊。
在回問面試官的時候，給出讓人眼前一亮的問題。
戰略思考法，是筆者拍腦門想出的名稱，也許過於宏大，意會即可。
這個方法簡單來說是回答兩個問題，這兩個問題是任何產品經理面試和考慮產品 offer 都繞不開的，即：
1. 這個產品的機會在哪裡？
市場分析：通過對現市場容量的估算、產品定位的分析和各產品體量的評估，可以得出我們的賽道在哪。
2. 這個產品的機會有多大？
產品評估：再通過對選定賽道的目標用戶進行選定分析，可以找到我們的 " 跑法 "，即發力點和主攻方向。
「市場分析」賽道三要素：場地、項目、觀眾數
在我們選擇賽道，或評判市場情況時，離不開這三個因素。
首先我們需要對整體的市場容量有一個預估，如果絕對值難以預估，至少要給出一個相對值。
然後我們要分析場內的產品所處的定位和態勢，瞭解份額和情況。
最後我們根據產品的數據得出產品的狀況評估，看看是否靠譜。
「容量估算」看場地
相信 80% 的產品經理都被問過估算題，比如估算北京的加油站數量、估算某某區的房價、估算某某行業的消費者數量等。
這種估算題體現瞭兩種思想：一個是評估思維廣度和靈活性，一個是評估邏輯和數據感覺。我們要盡可能在認知范圍內得出相關的信息，再通過邏輯關聯找到線索進行估算。
這裡常用的方法主要是漏鬥法，因為整體性的數據和比例是較易估算且誤差影響較小的。
當然實際的市場評估還是要進行行研，這個估算法隻是為瞭在進行面試、設計或簡單判斷時能有所依托，大傢不妨平時多多練習，這樣下次遇到陌生的行業也能做到心裡有底。
「產品定位」看項目
幾乎所有產品在規劃或撰寫 MRD 時，都有自己在市場中的定位。比如娛樂版塊的眾多遊戲產品，可能對於品牌價值的提升沒有收入的提升大，所以相對而言我們姑且可以把遊戲產品算作創收型產品。
這也是為什麼 T 廠近一半的利潤來自娛樂，且拒絕娛樂多年的 A 廠也開始建設互娛事業群——產品定位更多是分析同一傢公司的眾多產品做橫向比較。
產品定位的劃分眾說紛紜，筆者認為以上四種是比較中肯清晰的。
分析產品定位可以避免我們做無謂的比較，比如不能講一個公益類產品的營收跟遊戲產品相比，這是沒有意義的。
透過產品定位我們可以看到目前市場內各個公司的戰略佈局和份額情況，這樣對我們選擇定位也提供瞭支點。
「增長模型」觀眾數
去分析場內產品的新增流失情況，可以判斷產品態勢和市場活躍度
K 值即傳播率，往往更能說明運營以及產品定位的好壞
留存率是保持優勢和警惕風險的關鍵指標
最後要衡量一下用戶價值和獲取成本，這是我們計算投產比的關鍵
最後一點著重提一下，面對補貼型戰略的產品，比如之前的共享系列，通過計算他的融資情況和補貼幅度，甚至可以得到他們認為的用戶生命周期和終生價值。
當然，過於離譜的補貼我們就要警示，是否是龐氏騙局瞭。
比如對於一個大學生網貸行業，一個本科生四年周期的情況下，平均償還能力假定為 5000，除去平臺運營成本，給出的補貼若超過 1000 時，顯然是不合理的。
以上指標是我們面試或考量時的背書，比如被問到該不該做時，即使沒有數據，也要提到以上幾點。
這樣可以展現出我們對於理性認知和數據的應用。
「產品評估」方向三要素：目標用戶、痛點分析、場景梳理
產品是為用戶而生的。
而眾所周知：目標用戶是決定產品生死的關鍵。
我們看到很多人講 " 產品經理是青春飯 "，其實不然——我們這一代產品經理隨著時代浪潮同步發展，但等到五年後，互聯網的主要流量群體在 95 後時；如果我們依然對二次元文化、對他們的體驗、他們的價值觀置之不理的話，恐怕不是時代拋棄瞭我們，而是我們拒絕踏入新時代。
所以說，做自己熟悉、熱愛的產品，也許還不是最強。
能理解自己不理解的產品，才是產品經理的追求。
就算自己永遠不可能是目標用戶，也能完整理解目標用戶，更是同理心的最高境界。
「目標用戶」麥肯錫八法勾勒目標用戶信息
舉例說明：某職場 APP 的目標用戶群體：
地理位置：非農村，以一二線城市為主。
使用場合：隨時、隨地、多終端
態度：有求職需求、有瞭解行情需求、有職場社交需求
需求動機及購買因素：八卦欲、窺私欲、利己型人脈拓展欲望、扁平化管理傾向
使用行為：中等頻次，查看、聊天、互動為主
人口特征：職場新人及中堅力量，年齡 22 到 50 之間，性別均等，收入平均水平
價值觀和生活方式：渴望扁平透明、推崇人脈力量、推崇減少職場信息不對稱
利潤潛力：在用戶步入高層之前，利潤潛力較大
分析完目標用戶我們發現，市面上較多的職場社交 APP 目標用戶還是大量的新人群體。
倘若一個具有匿名吐槽、薪資爆料等功能的 APP 被推薦給高管，肯定是沒有市場的，因為高管薪資透明且一般沒有吐槽需求。
所以梳理目標用戶，是我們發現產品區隔和找對產品角度的關鍵點。
「痛點分析」四個方向全面分析痛點
何為痛點呢？
我們通常可以用這四個標準來試圖評判：
必不可少：如果一個社交 APP 沒有頭像，這將是一個讓人如鯁在喉到崩潰的痛點。
逆向思考：假設我們把某資訊的篩選功能去掉，冗雜的信息會馬上變得索然無味，我們無法忍受。
樂於付費：可以置頂或更改裝飾，的確是商業型用戶的必備功能，他們會願意為瞭這個痛點付費的。
外部法：比如政策監管要求各大金融機構引入 " 雙錄 "，就是外部給我們的一個痛點。
「場景梳理」場景是痛點的前提
痛點並不是一成不變的，對於不同用戶來說、甚至同一個用戶的不同場景，都可能有不同的痛點。
比如一個表達型用戶，在表達的場景下，他的痛點就是編輯、分享功能的完善。而到瞭白天的商業場景下，轉發功能反而成為瞭重點。
通勤場景的閱讀需求，可能會對收藏功能有需求。但是對於社交場景，隻要能滿足私信和群組就可以瞭。
不但要找到目標用戶，更要理清用戶的群體和場景，讓痛點動起來。
「應用實例」融會貫通
我們使用戰略思考法，針對短視頻領域的兩款產品進行分析如下：
1. 短視頻市場狀況：
艾瑞咨詢統計：
截止 2016 年 7 月 1 日，短視頻行業共獲得 43 筆投資，2014 年之前短視頻行業獲投資較少，2014、2015 年短視頻行業投資持續火熱：
2016 年截止 7 月已有 9 筆投資，絕大部分投資為天使輪和 A 輪投資，共計 30 筆，占比 69.8%。
秒拍 2016 年 5 月獲得 C 輪 5000 萬美元融資。
2016 年 11 月，擁有秒拍、小咖秀的一下科技向外宣佈完成 5 億美元 E 輪融資。
2016 年 9 月，微博宣佈投入 1 億美元補貼短視頻創作者，頭條視頻稱將拿出 10 億元進行短視頻補貼。
2. 短視頻產品佈局：
秒拍、快手、頭條視頻等。這三傢各有所長：
一下科技的秒拍依托微博這棵 " 大樹 "，為其帶來巨大流量；
快手以農村包圍城市的戰略，贏得二三線城市觀眾的青睞；
頭條視頻是今日頭條最大的流量源，超前的推薦引擎讓今日頭條成為資訊媒體的新領軍者。
抖音以極具個性的展示模式，吸引瞭大量娛樂大咖參與，內容形成病毒式傳播。
秀兜 APP。與抖音 " 娛樂之死 " 的模式相比，秀兜是致力於打造黑科技視頻社交平臺，更有意思的是，秀兜是一個 " 短視頻 + 智能硬件 + 社交分享 + 電商 " 性質的平臺。
3. 短視頻的流量情況：
今日頭條的短視頻播放量上半年增長 260%，日均播放量高於 10 億，超過瞭圖文內容。
圖文和短視頻內容比重的此消彼長，已成定勢。
短視頻獨立 APP 也極為強勢，在三四線城市大受歡迎的快手，2015 年 6 月用戶數突破 1 億，2016 年 2 月即超過 3 億，8 個月時間俘獲 2 億新用戶。
4. 同屬於短視頻賽道的兩款產品：
明顯主打瞭不同的用戶群體：
前者在視頻編輯上做足功夫，目的是為瞭提高自由度，變成導演型用戶的利器。
後者在隨手拍上做到極致，目的是滿足用戶的便捷記錄，為記者型用戶提供瞭樂園。
5. 對於這兩種目標用戶群體來說：
前者是用戶群體具有精致、慢生活的屬性，具有創造力。
後者的用戶群體具有獵奇、樂於探險發現的屬性，具有開放性。
6. 對用戶進行場景梳理來看：
對於導演型用戶制作官方視頻來講，更多正式的素材是痛點所在；日常搞怪分享時，可以增加群組的運營以加強認同感。
對於記者型用戶隨手拍爆料時，可以增加快速簡單分享功能；可以增加 LBS 功能推薦給用戶某種拍攝模式以適應場景。
「總結」戰略思考法總結
對於戰略層面來講，包含瞭財務、風險、政策合規、成本等太多方面的因素，所以本文僅僅是一個簡單場景下的快速分析思路，對於更深刻的研究，很可能是一個企劃人員半年的工作量。
筆者在此做出梳理的主要場景是應付面試、交談、日常的資訊評論等，將其作為一種方法論。
但是這套方法，也足夠讓你做到下次看到相關面試題時，不會一片空白。
正如我的寫作初衷而言，一千個人眼中有一千個產品經理。我所能做的隻是客觀而又坦誠地分享出自己的方法論，它一定不是解決問題唯一固定的方案，但並不影響我們拋磚引玉進行更多的嘗試。
希望大傢可以對以上的每一點內容仔細思考，一定受益頗多。
戰略眼光，是新人潛力的一大指標，也是邁入資深的瓶頸。他可能是一個產品經理的上限，但也同樣影響著你的下限。
產品經理始於執行，但戰略眼光才是暗中指引你的明燈。
