編者按：本文作者 Rob Go 是風險投資基金 NextView Ventures 的聯合創始人兼合夥人。他在本文中分享瞭如何以恰當的方式對待競爭對手。
當我們投資一傢新創業公司時，這傢創業公司面臨的現有競爭往往是非常有限的。我們傾向於投資非常早期的創業公司，而與我們合作的創始人通常都能夠在一個被遺忘或被忽視的市場中發現一個空白區域。
但是這並不意味著就沒有競爭。通常情況下，其他一些人也會在這個市場中發現同樣的機會。很有可能，有一些非常出色的團隊正在悄悄地解決與你自己正在解決的問題類似的問題。如果一個領域內真的沒有競爭對手，那麼競爭將很快進入這個領域。
因此，在我們投資後的一年內，被投公司的創始人經常來找我們說：" 我們剛剛發現瞭一個資金非常雄厚的競爭對手。" 這其實一點也不奇怪。
針對這種情況，我看到瞭很多不同的反應。下面是最常見的一些反應：
" 他們不是真正的競爭對手。"
" 他們采用瞭 XYZ 的方式，我們知道他們采用的這種方式是不對的。"
" 這是一個好消息，因為它驗證瞭我們的市場機遇。"
" 創業公司 X 不是我們真正的競爭對手，公司 Y 才是。此外，這並不是一個贏傢通吃的市場。"
我們不能說誰一定對、誰就一定錯。但是上述所有這些觀點都容易引起爭論。以下是我建議創業者在面對這種情況時應該考慮的問題。
記住，談到產品與市場相契合，目標市場用戶比產品更重要
當一傢新的競爭對手出現的時候，我發現，團隊最擔心的是競爭對手使用不同的產品來瞄準同一類型的目標客戶群體。在這種情況下， 重點是如何與競爭對手在產品或策略上展開較量。
但是我認為，對於非常早期的創業公司而言，如果另外一個非常聰明的團隊用一個與你的產品類似的產品來瞄準一個稍微不同的客戶群體，這將是更可怕的一件事。可能他們已經找到瞭一個市場中的更好細分部分，而你的團隊還沒有發現這個市場的價值。或許他們隻是認為，在開拓你所瞄準的目標市場之前，先從不同的客戶細分市場入手，以獲得早期的牽引力，這將是一種更簡單、更明智的選擇。
在上面兩種情況中，不管是哪種情況，如果你還沒有對客戶假設做充分驗證，這時對你的客戶假設進行驗證都是非常有幫助的，而不是僅僅認為一個競爭對手在瞄準一個與你不同的目標市場用戶就將其視為與自己不相關的競爭對手。
不要想當然地認為你的競爭對手是愚蠢的、緩慢的、停滯的
我發現，很多創業公司在沒有掌握競爭對手完整、實時的信息的情況下，就很快判定可以忽視競爭對手的策略方法，我對此非常驚訝。他們通常傾向於對自己的產品路線圖有一個很高的期望，但對競爭對手的路線圖卻不以為然。
如果是自己的產品，大傢很容易這麼想：" 我們知道現在的產品還不是太完善，不過我們未來打算做 X、Y 和 Z 這些事。" 但是，當談到競爭對手的產品時，我們很容易隻關註競爭對手的產品目前的現狀，而忽略瞭競爭對手也在非常努力開完善他們的產品路線圖的事實。
你最好假設是你的競爭是非常聰明、快速和動態的。
不要讓你的競爭對手左右你的產品路線圖
你很難做到既密切關註你的競爭對手的銅帶，同時也能專註於你自己的北極星目標。即使你在密切關註你的競爭對手，你也不能讓它決定你的產品路線圖。
在我的投資生涯早期，我看到一傢非常成功的公司和優秀的產品團隊，因為他們過度沉迷於開發那些競爭對手的產品也提供的功能，從而導致自己偏離正常軌道長達 6 到 9 個月的時間。
我的建議是采用 " 第一原理 " 的方法。當你看到一個你想從競爭對手那裡 Copy 的東西時，試著濃縮它能夠引起共鳴的核心原因。然後，要麼為這個核心原因開發自己的解決方案，要麼主動決定放棄它，然後繼續前進。
最近，我們的一傢投資組合公司，一傢當地的平臺型創業公司在這方面就做得非常好。公司的幾位合夥人一直關註著多個競爭對手，再具體一點，他們關註的那些雖然有類似產品、但瞄準的卻是與自己的目標客戶群體相鄰的不同客戶群體的公司。
在正常的商業過程中，他們能夠從供應商、市場合作夥伴和其他人那裡瞭解到很多關於這些競爭對手的消息。但是他們獲得的這些信息並沒有改變他們自己公司的核心路線圖，不過這些信息能夠幫助他們以不同的方式思考地域擴張。最終，公司剛開始時面臨的那些競爭對手並沒有最終對自己公司的業務產生真正威脅。
正如你知道的那樣，我並不是說競爭無關緊要。但我也不認為它會給你帶來生死存亡的威脅。競爭是打造一傢成功的企業不可或缺的一部分。
最後，我想用一句我最喜歡的話結束這篇文章。這句話是我多年前采訪過的一位可愛的英國企業傢說的。當他在自己所在的市場上看到一個新的強大的新玩傢出現時，他會這樣說：" 我很期待著與他們進行競爭。"
原文鏈接：https://www.techinasia.com/talk/discover-wellfunded-competitor
編譯組出品。編輯：郝鵬程。
