昨晚，" 失聯 " 的 EZZY 創始人付強首次面對媒體，回應外界質疑，講述自己的心路歷程。
文 / 王妍 編輯：麻策
來源：創業傢
三天過後，付強終於決定面對媒體，出面澄清一些事。
10 月 23 日下午 6 點，共享汽車 EZZY 召開臨時性的全員會議。會上，公司創始人、CEO 付強突然宣佈瞭公司即將解散、清算的消息，部分員工始料未及。媒體報道，當晚有員工稱，他們陸續被 " 踢出 " 微信工作群。
次日，有傳言稱，EZZY 公司已卷款跑路，創始人失聯。一時，公司連同付強個人均陷入巨大的輿論、信任危機。維權用戶、公檢人員陸續上門。
據創業傢 &i 黑馬瞭解，用戶在此期間未收到 EZZY 公司任何告知信息。而他們為享受該公司提供的汽車租賃服務，普通會員繳納瞭 2000 元押金，VIP 每月額外支付 1200 元的會員費用。根據該平臺用戶數據，有媒體報道稱，這筆押金大概有 360 萬元。
外界在等待 EZZY 對這一資金 " 窟窿 " 作何解決，付強的電話始終無人接聽。之前與付強有過聯系的媒體人們發現，不知道什麼時候，他們的微信好友已被刪除。
昨晚（10 月 27 日），付強終於出面面對媒體。創業傢 &i 黑馬見到瞭這個此前一直保持著沉默的創始人。考慮到他近幾天遭受的壓力和指責，從他的表現來看，令人略感意外的是，並沒有那麼狼狽與疲倦。
付強試圖把這件事情的真實情況解釋清楚：我，我們，都沒有跑路。相反，因為人員驟減，清算工作都壓在瞭他和另外 10 名左右的同事身上。付強稱，" 這兩天我們馬不停蹄、日夜兼程。" 但讓人不解的是，對於公司業務相關的具體數據，金融背景出身的他，在公司走到瞭最後一刻都沒有表現出足夠的瞭解。當然，也許是他不想透露太細。
2014 年 7 月，從事金融工作的付強辭職創業，成立瞭北京大夢科技有限公司。公司成立之初，付強想做的是一個對標陌陌的社交產品。後來，他又將視線轉向瞭共享汽車這一風口領域。
在風口上，EZZY 也曾風光。2016 年 3 月，在北京的希爾頓酒店，付強正式推出 EZZY。當時其計劃是首批上線 500 輛新能源汽車，並確定使用 BMW i3 純電動汽車作為主要的投放車輛。今年 2 月，EZZY 獲得瞭新一輪 2000 萬元的融資。5 月 6 日，在同樣的地點，EZZY 再次召開戰略發佈會，宣傳全新的品牌和車型。
那場發佈會被付強視為 " 與過去的一次告別，和全新的開始 "。沒能想到的是，僅半年的時間，不僅沒能新生，反倒又迎來瞭一次告別。短短幾年，共享經濟在中國迅速繁殖，又在不到一年的時間加速死亡。與接連倒閉的共享單車處境一樣，共享汽車的日子也不好過。
作為公司清算組 " 總指揮 "，付強表示，雖然目前工作進展緩慢（主要原因是疲於 " 應對上門維權用戶，工作進度受到嚴重影響 "），但是該發的工資照發，該還的押金照還，" 一分也不會少 "。
整個溝通會過程，付強始終對共享汽車行業發展抱有信心，強調，" 我們的失敗隻能證明我們自己的失敗，並不能代表整個共享汽車行業 "。
以下是 EZZY 創始人付強的口述節選，創業傢 &i 黑馬根據采訪內容整理。
" 我們沒有跑路 "
網上關於我們的傳言有很多，有幾件事情我需要澄清一下，在我看來這些說法非常不屬實。
第一件事，說我們公司卷錢跑路瞭。今天你可以看到，我們不但沒跑路，而且公司所有的核心管理層都在。我們自稱為一線留守團隊，工商局管我們叫清產工作組（清算組）。因為人手欠缺，我們現在一個人在幹一百個人的活。而且，馬不停蹄、日夜兼程，非常疲憊。
很多媒體說，我們用微信跟大傢說完解散之後就跑路瞭。這完全是無稽之談。實際情況是，10 月 23 號下午六點，我們召開瞭全體員工大會。如果我沒有記錯，當時隻有三四個員工因假沒有到場，其他人都在。當時我現場宣佈，員工先下班，清算組 11 個人留守公司，連夜處理後續員工離職的賠償問題。
第二件事，關於我個人失聯的問題。首先可以確定，我沒有跑路。然後，我近幾天幾乎沒有睡覺。沒睡覺不是因為害怕，而是太忙瞭。清算組人手非常少，清算工作到現在為止是緊張時期。我們仍在積極處理很多問題。比如，聯系業內的朋友，他們都是我很佩服的同行和企業傢，把我們的優秀員工推薦給他們。
隻不過，我之前沒有出面澄清，原因很簡單：對整個清算組的工作並沒有任何幫助。我指揮著整個清算工作，如果我們要是天天坐在那兒給用戶賠禮道歉，那我們什麼工作都做不瞭。我們 23 號下午說瞭這件事，第二天大傢都知道（能猜到）發生瞭什麼：各種來訪的用戶、媒體，把我們的門都給踏扁瞭，我們所有的職工工作當時都沒能開展。
第三件事是關於員工的工資問題。我首先要澄清的是，拖欠員工工資沒有外界傳言那麼嚴重。按照協議，我們是有拖欠的。但實際情況是，欠高管一個月工資，員工的工資拖延 23 天。這部分錢雖然是沒發，但我們從 24 號開始陸續與每個員工簽訂瞭協議，協議裡寫的非常清楚，一分錢都不會少給。
我們嚴格按照國傢《勞動法》，該清算清算該賠償賠償，寫在合同上蓋章簽字。這份協議我可以給大傢看，如果我們任何員工拿出的協議跟這份不一樣，我歡迎你們到法院告我。這部分錢（創業傢 &i 黑馬註：包括公積金、社保）清算完之後，該怎麼發怎麼發，員工是第一位，永遠優先保證員工的利益。
最後，關於用戶的押金退款問題。從公司進入清算開始，我一直在推進事情的進程。目前我們的用戶量在 1700-1800 人，總退款數目我暫時尚不清楚，但概數是 360 萬左右。按照國傢法律規定，需等清算結束之後，才可以進行支付。
按計劃，我們希望在兩周內完成初步的審計工作。但我負責地講，實際的工作進展非常緩慢。因為上門維權的人很多，有些用戶來瞭還非要進我們的審計組，所以我們大部分時間都在保護賬務，工作人員的正常工作無法保障，一天當中能夠坐下來算賬的時間非常少。
" 這是理想主義者的自焚 "
我們的失敗，最根本的原因是成本管理沒有做好。
我認為自己是一個比較優秀的產品經理，但同時又是一個非常糟糕的運營經理。盡管我們的運營數據很漂亮，單量和用戶粘性都很高，但始終無法回避我個人的能力缺陷問題。
為瞭做出（我們認為的）最理想的產品、提供最好的用戶體驗，我們支付瞭高昂的成本。例如，我們為瞭讓 EZZY 達到最理想的運營狀態，真正實現隨意免費停放，我們投入大量的人力、物力，不停地調配車輛；為瞭避免用戶因停車場停車費用而減少使用，我們承擔瞭所有的停車費。
我們投放的核心區域是國貿，所以能夠想象這部分的費用有多高。如果一個用戶一單支付瞭 30 塊錢，那麼背後的成本很可能是 60 塊錢。這樣最終導致的結果，一方面是高達 90% 的用戶粘性，用戶能做到長期使用並且不斷續費充值。但因為我們每做一單都要賠錢，公司融來的錢很快花完。
所以，我們走到今天的地步，自嘲地說，是一個理想主義者的 " 自焚 "。如果當初在面臨抉擇時，我們選擇不斷縮減成本而非持續補貼用戶，那麼我們可能會活得更久，也許還能等到柳暗花明的一天。
另外，造成我們今天之局面的直接原因是融資失敗。
今年 2 月拿到 2000 萬融資的第二天，我就開始尋找新的融資。因為我們非常清楚，這筆錢根本不夠。
從投資的邏輯講，一傢公司上一個（融資）階段完成後，投資方按公司交出的答卷來進行評估。正常情況下，如果成績足夠好，投資人會給出新一輪的估值，接著下一輪的融資，公司繼續往下走。遺憾的是，EZZY 交出的這份答卷沒能讓資本市場滿意。不滿意的地方在於，運營數據很好，但是財務數據非常糟糕。如果是衡量一個團隊的話，我們團隊的技能指數比較偏科。
我每天都在找錢，前後共見瞭 50 多傢投機構。原本已經有兩傢機構約定要投，但國慶假期的最後兩天，領投的大機構決定放棄，跟投的小機構願意堅持投資 500 萬。最後一刻，我的內心非常糾結。我明知即使拿瞭這 500 萬也於事無補，事情本質並不會扭轉。當時已經簽訂的協議也被我撕毀瞭。最終，我把實際情況告訴對方，以公司現在的處境，從投資安全角度考慮，投資 500 萬進來的風險非常大。
我當時的想法是，沒有必要再把一個人拉下水。
" 每一個牛逼都是含著淚吹出來的 "
從第一天開始我就非常清楚地知道，如果不節省運營開支，EZZY 很難堅持下去。對於商業模式，我們一直在摸索，怎樣能在保證用戶體驗的情況下，同時做到可持續發展。
當然，我們最終失敗瞭。
在車輛的流動性方面，我們一直做得很好。我們所有的錢都用於運營，說白瞭，別人雇 1 個司機，我們可能雇 10 個。最多的時候，我們有 30 多個調度司機。最後半個月時間，因為資金緊張我們無法再支撐這麼龐大的車隊運營，地圖上已經很少有車瞭。
我過去覺得花很高的價錢從租賃公司租車，然後讓用戶以很低的價格使用，這是一件很傻的事情。但實際上隻要運營數據能夠達到理想狀態，仍然有機會實現盈虧平衡甚至盈利。
根據我們的財務情況，每日訂單數量達到 6 單的時候，車輛成本就能持平，大概到 8 單左右，就能夠覆蓋車輛的運營成本。以北京為例，如果整個車隊的規模能夠再翻一兩倍，達到 1000 輛，以當時的運營數據來看，我覺得可以做到收支平衡。
隻是，我們太過於追求用戶體驗（創業傢 &i 黑馬註：實則是著魔於用戶補貼），大部分的錢都用於運營。
我們的每一個牛逼都是含著淚吹出來的，那花瞭巨大的成本和心血，也讓我們最終走到今天這個地步。但我從沒有後悔進入這個行業。有時候我想，如果還有機會能夠做下去，如果當時在資本市場融到錢，如果用戶和股東還能繼續信任我們，我們完全有可能去創造一個很有吸引力的商業模式。
今天我們失敗瞭，隻能證明我們自己沒有做好，並不代表共享經濟的失敗，更不能說明共享汽車的失敗。
