當你還沒你弄懂辦公室開放貨架的火爆原因時，這個領域裡的創業公司已經決定跨出辦公室瞭。
最新的劇情是，包括七隻考拉、果小美在內的公司都在考慮進軍學校甚至社區等更多場景。
過去兩個月裡，這個領域已經獲得瞭超過 25 億人民幣，吸錢速度甚至超過半年前的充電寶和一年前的共享單車。在大多數入局者眼裡，這顯然不是一個售賣零食的「小生意」，而是一種低顆粒度接觸消費者的渠道和方式，在品類還是場景方面，有著極大的延展空間。
和團購、O2O，與打車大戰不同，辦公室貨架背後涉及到的鏈條更加復雜。目前入局的公司看上去提供的服務類似，但切入點和「打法」各不相同。
下面幾個與這此行業相關的關鍵變量，或許將成為這個賽道中各傢公司在未來的勝負關鍵。
不隻是辦公室，也不止於零食
在傳統零售場景中，零食本就屬於高毛利商品。但在大多數辦公室零食貨架的創業者看來，辦公室貨架上 30 到 40 個 SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）的零食隻是他們接觸消費者和線上流量的第一步。
更大的價值在於獲取線上流量之後的精細化運營。這也是為什麼這個領域的多數公司不願意將自己稱為「辦公室零食貨架」公司。例如，果小美的目標是打造一個新零售版的聚劃算，而猩便利實際是以新型便利店為軸心運作。
已經在北京佈局 5000 個貨架、進入 3000 多傢公司的七隻考拉創始人文朝輝，則把公司定義成一傢「近場零售公司」——目標是「解決用戶 100 米以內的消費需求，並且，讓用戶的消費需求能在三秒內被滿足。」
（七隻考拉 CEO 文朝輝）
更重要的是，盡管目前這些貨架上的 SKU 有限，但獲取流量後，完全能夠依據不同場景實現 SKU 的品類延伸。文朝輝就對極客公園表示：在 iPhoneX 正式發售的 10 月 27 日，七隻考拉就曾嘗試在線上展開過一次提前預購活動，用戶的接受程度出乎意料。
本質上，這些公司滿足的都是越來越極致的用戶需求。最先從辦公室切入，原因是辦公室白領的用戶精準、素質較高，在這個場景中的停留時間也足夠長，是一個適合被最先改造的場景。
而為瞭在時間和空間兩個維度上「圈住」用戶，接下來再用不同形態的設備，進入走廊、學校、社區等等更加「毛細」化的場景成為瞭順理成章的選擇——這個邏輯似乎和線下 mini KTV 的火熱是相通的。
所以，目前的辦公室開放式貨架的形式，和零食品類的 SKU 是不能滿足目前的場景擴充需求的。包括番茄便利（9 月份與果小美合並）、七隻考拉、每日優鮮在內的很多公司都已經研發並投入瞭封閉式的智能貨櫃。
例如七隻考拉發佈的智能便利櫃考拉盒子，內設有傳感裝置，消費者利用微信掃碼打開貨櫃，選擇帶有可識別的電子化智能標簽的商品並關閉櫃門後，手機端會自動扣款。
（七隻考拉的智能貨架考拉盒子。圖片來源：七隻考拉）
根據文朝輝介紹，目前第一代考拉盒子的成本在千元以內。在隨後的二代產品可以利用計算機視覺技術來替代電子標簽，成本可以進一步降低一半左右。
為瞭適應不同的場景需求，SKU 的容量和品類也需要靈活處理，選品難度更高。比如擺放在社區裡的智能貨架，就會擺放更多油鹽醬醋、日用百貨；而進入學校的貨架則需要滿足更多學生需求。
對於準備邁出辦公室、進軍社區、學校、辦公室走廊等場景的這些公司來說，這是個比無人便利店顆粒度更低、成本更低，但運營難度也更大的嘗試。
在辦公室場景爭奪競爭越來越激烈的時候，急於擴張場景和 SKU 品類，這是個好的選擇麼？包括文朝輝在內的幾位創業者都認為，「擴充更多場景、並且滿足需求，規模上去後，用戶端需求可以更加高效地反饋到供給端，前期供貨越大，供應鏈更容易被『捋順』，效率實際上可以做到更高。」
決勝動態系統
雖然和便利店相比，貨架的鋪設成本更低，但在日常運營過程中，包括供應鏈、倉儲、物流配送方面的成本是無法忽略的。能否提高這些環節的效率，將直接決定這一批貨架生意是否能很快「跑通」。
目前，行業裡的各傢公司都在進行著各自不同的嘗試，一個十全十美的方案似乎尚未出現。
首先在物流配送方面，由於涉及到貨架的順貨與補貨，包括果小美、七隻考拉在內的大多數公司當前的選擇都是自建物流團隊。
不同於四通一達和閃送所在的傳統物流，目前，貨架商品的物流配送是穿梭於辦公室樓宇中間的，相當於進入城市末端。果小美創始人閻利珉的看法是：如果某個封閉區域全部被打通，「每個配送員就相當於樓長、園長，一旦路徑得以優化，加上數據系統對每個貨架產品銷售情況的監控，後期就算在這套體系上附加冷鏈物流，這種配送效率也是可以達到極致的。」
能否實現這個目標的關鍵還是密度。因為自建物流必然會成為一個「太重」的選擇，要知道，就連一直聲稱自建配送體系的美團外賣和餓瞭麼都因為「不堪重負」開始嘗試與第三方物流公司合作。
文朝輝也表示，符合這個模式的對應線下物流並不成熟，而七隻考拉將在把整套模型跑通後，考慮開放物流方面的合作。
其次，能否實現高效物流配送的另一個關鍵在於如何構建倉儲體系。不同於電商巨頭動輒上萬 SKU 和便利店 3000 至 5000 個 SKU 的倉儲規模，前期貨架領域的前置倉中，SKU 覆蓋到 200 至 500 個就已經足夠。
目前行業中的一種解決方案是自建前置倉。如七隻考拉目前在北京建立瞭十幾個前置倉，在補貨配送頻次基本固定後，已經形成瞭明顯的規模化效應。
另一種嘗試如每日優鮮的便利購，利用其已經建立多年的倉儲體系。在這套「總倉 + 微倉，兩個節點三段物流」的體系支撐下，每日優鮮的線上商城已經能夠實現「下單兩小時後送達」的配送需求。不過，這套體系在設計之初是為瞭滿足 C 端需求，需要的倉儲密度是更大，它能否完美適應貨架供貨這種 B 端生意的配送需求，還需要經過驗證。
而猩便利、便利蜂通過「便利店 + 辦公室貨架」的嘗試則更加大膽：一方面，一傢 200 平米左右的便利店可以成為為某個區域內上百、甚至上千個貨架服務的中樞，同時也兼具一個前置倉的功能；但另一方面，考慮到便利店的運營成本，這也是一筆不小的開支。
（猩便利 200 平米左右的便利店可以成為為某個區域內上百、甚至上千個貨架服務的中樞）
最後，供應鏈也註定是個無法繞過的難題，將直接決定貨架鋪設的速度和規模。
在傳統零售行業，供應鏈效率一直都是最核心，也是最難的環節。這條定律在新零售階段同樣適用。
打法激進的公司如果小美、猩便利，正在快速鋪開全國性城市擴張網絡。一個影響城市擴張的重要因素，是全每個城市、甚至每個區域的供應鏈情況都有所不同——在某些地區，某商品品類的上遊供應鏈甚至已經被地方零售巨頭牢牢把控，想要撬動並不容易。想用同一套「打法」在全國快速復制，基本是不可能的。
文朝輝甚至認為，為瞭打磨供應鏈，七隻考拉應該更加「克制」地進行擴張：「我們希望某區域裡面，能夠打造一個新的零售網絡，用一個做供應鏈去支撐，在這個局部實現一個比較好的模型的時候，我們再去做跨區域的拓展和城市的擴張。」
在今年 4 月正式投入運營後，七隻考拉暫時把業務范圍固定在北京進行嘗試。而經過將近六個月的試驗和供應鏈打磨，七隻考拉的貨品毛利達到瞭 35%，並在望京等區域實現瞭區域性盈利。
看上去，不同的公司都有瞭一套自己的商業模型，可後面的問題更加復雜：固守一個區域是否會錯過規模化的時機？地區性的團隊穩紮穩打，是否會給其他頭部公司帶來「難以驅逐」的困擾？
這些糾結的背後，是一整套動態系統的流暢與否：隻有鋪設足夠多的設備，支持足夠多的場景，才能夠使整個供應鏈更加高效、成本才能更低，倉庫裡面有更多貨品可以周轉，以支撐繼續繼續擴張。
牌局剛開，誰也說不清哪種方式必定行之有效。但至少，這將成為一個比 O2O、團購甚至共享單車市場更加有「看點」的嶄新賽道。
（編輯：劉鵬；頭圖：視覺中國）
