北京時間 11 月 9 日晚，搜狗正式登陸紐交所 ( NYSE：SOGO ) ，截至收盤，搜狗總市值 52.9 億美元。王小川 IPO 後持股比例約 4.9%，個人身傢達到瞭 2.5 億美元。如何掌舵方向，如何管理團隊，如何做好激勵？王小川為大傢分享搜狗上市背後的三條管理心得。
1
企業戰略
向 " 生命 " 去學習，向人去學習
公司大瞭之後，員工跟老板就不是一條心瞭。員工最大的願望變成瞭升職加薪，做更多的事情管更多的人，但這跟公司利益不一致。每個人都想做出更多的事管更多的人，因為他要自己個體的生存和發展，他考慮的不是公司整體的生存發展，這種情況下公司就開始產生臃腫。
公司的歷史隻有 400 年，跟人相比，它還不懂怎麼存在下去，或是更多的存在或復制下去。我肯定很多相關的經濟學書裡面，隻包括現在制度建設和股權控制，這件事情在階段裡面是存在就合理，但是我認為這對公司長久的生存發展裡面，其實我們還沒有找到一條更好的道路。
我們需要試圖做的事情，從局部看到企業的狀態，改變企業的基因。 這裡我要提到一個概念——公司向 " 生命 " 去學習，向人去學習：
1、公司不要太參與到特別白熱化的競爭中。競爭太激烈瞭，會讓我們去改變自己的基因，去做一些沒那麼善良，或者說沒那麼針對未來的事情。競爭是讓人受傷的一件事，過多的競爭不是好事情，因為競爭當中有損耗，企業的競爭也很痛苦。
舉個例子，像之前滴滴和快的，競爭到後來都開始燒錢，誰都停不下來。這種事情聽著好像很有道理：我作為企業傢，為瞭企業能夠活下去。但是對一個企業的長久生命力和它的發展是蠻大的傷害。你通過燒錢去做事情、去拓展市場的時候，就不是用你的內力去提高你真正的服務品質。
2、向生命學習開放性。我們公司的員工喜歡在公司內部做事情，天天跟領導匯報，但我更希望他們走出去，跟客戶去接觸，跟投資人接觸，跟其他公司交流。因為這個生命的本質在系統裡面，它是需要跟外界不斷進行物質能量交換的。如果這個公司 2000 多人就我一個人在外面去做這種交流，那內部的人傷害就會特別大 。這樣 2000 多人就變成瞭耗在機構裡面，慢慢就會死亡。
3、控制員工數量，減肥、去流程化。控制規模是很關鍵的一件事情，小公司的情況是招人很難，大公司招人也挺難，但是控制人員數量變得更加重要，否則它會產生臃腫。要控制項目、控制人頭，避免它肥胖。在大公司，減肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。
一些大公司對員工的考核非常量化，這時候企業的員工不是向老板匯報，是向流程匯報。向流程匯報之後你會發現，這個企業開始走向衰老，因為你要再改模式就變得特別難，就感覺很痛苦。
我特別不喜歡靠流程來解決問題，因為用流程解決問題的話，好像帶來瞭保障，但是責任就不是在人的身上，而在流程裡。如果環境改變，流程的應變能力比人差很多，所以我更願意把責任交給人。
4、結合市場，打破匯報關系。向老板匯報比向流程匯報好，向市場匯報比向老板匯報好。可以在市場上中檢驗做得好不好，讓每個人可以釋放自己的能力。
5、控制衰老的過程，減緩晉升和加薪，孵化子公司。很多人聽到減緩晉升和加薪肯定不開心，大傢都希望能更快晉升和加薪，但沒想過這個晉升和加薪的速度是要匹配員工的成長，以及目標對他的調整。如果項目做得好，在 HR 專業領域，項目願意給他們多發項目獎金，而不是加薪。
2
團隊管理
包容不同風格，做好長期激勵
管理不同的部門、不同的人的時候是特別難的，比如我之前開始管銷售，這些人就跟技術人員的風格完全不一樣，但是你要知道一個公司或者一個人，就像要修一個塔一樣的，你下面的地基能撐開，你才有機會建過高，所以這種困難，你要是繞過它，你可能就能修特別低的房子，如果這種不同的風格，你都能把它給融合好瞭，把它擰成一股繩瞭，那麼你才有機會去建特別高的一個房子起來。
所以我是試圖盡可能的去包容不同的風格，而不是這種風格拒絕掉，那種風格拒絕掉。這些東西我覺得，隻有到你評介的時候，你開始去做更嚴厲的，往一個方向去走，現在我認為我還是盡可能的適應，去努力的做到把各種風格的人都能吸引進來。
一方面我盡可能去吸引他，然後做長期激勵能滿足他，這個事情會比我拿 title、薪水滿足得更好。
如果這個人對薪水有預期、有期待，這是好事，人得為自己的生存著想。但是，他同時得有使命感，他覺得他能夠在公司裡面能夠有更大的貢獻，我把這個看得很重。
我的意思是，我願意你來，同時我也願意給你這樣一個薪水，但假設這個人說薪水不給到位我一定不來，我可能先放掉他瞭，我更願意把這樣的一個回報條件給已經動心的人，而不是給那個把它當成先決條件的人。
3
公司激勵
激活高管活力，做好內部創新
說到公司激勵，其實公司人多之後，我覺得我們很多時候所謂的激勵，都是讓這公司衰老的更快。比如說你給員工升職，你給員工發獎金、加薪。加薪、升職是很多員工想要的，但是兩個事情無一例外都是傷害創新的。
因為一旦這個兌現之後，你得給他更多錢，創新動力不是在創新本身，而是升職，變更高位置，管更多人，他得到更多安全感。所以公司內部不斷形成一些匯報關系、各種各樣人的關系，就是因為剛性。這種剛性本身第一個對變化是有害的，我升職就想固化這關系的，同時就是阻力。所以我覺得公司做大就是在往衰老裡走的，跟人一樣，返老還童是一個特別難的事。我現在明顯覺得，高管的創新活力不夠。
我經過多年思考之後，我覺得內部創新隻有兩件事可以做：
第一，在你現有產品的方向上，添枝添葉把它做得更好，這是微創新 ;
第二，利用你的優勢，比如說搜狗有大的數據，我在懂的地方去做創新。
但如果超出這兩個范疇，我覺得基本上就沒機會瞭。而且行業在發生變化。
騰訊二次創業嘗試微信，微信最終能做成有三個原因：
第一，小龍本身就是創業型的人 ;
第二，之前做郵箱，也證明瞭他自己的能力 ;
第三，他的主渠道跟公司還是蠻合適的，騰訊有大量資源，他懂微信。
我認為在未來的時代裡面，這種故事都不會再發生瞭，因為今天的創業環境不一樣，是屬於不缺資金瞭。你如果在公司內是受限的，你沒有辦法找到最好的一些人來做，那就把他變成投資形式，給真正合適的人去做。
我現在在做幾個事，明年高管不加薪瞭，我開始給大傢降薪，不是讓你收益減少，而是你得投錢去孵化項目。我們現在幹什麼新事拆出來瞭，內部現在有一個項目，可以找外面投錢，也可以你投錢，你投錢之後轉換身份，你經驗更豐富，你投錢之後幫助別人成長，而不是所謂管理位置上要做的事情，這是要對高管施加影響力的地方。
然後團隊還是要激發創新，我們今年搞瞭兩期黑客馬拉松，發動起來重新去想項目、組團隊。一些小同學有什麼問題，公司你也看不見他在哪，他可能有抱怨，項目是老板安排的，你跟誰合作是老板安排的。 黑客馬拉松是給你一個機會，讓你自己去想項目。你重新打破原來這種鏈條的剛性。跨團隊找人很難，我想未來能形成內部自由市場，大傢插個稻草賣自己。
明年要做的第三個事情，我是希望新搞三層辦公樓，這個辦公樓最多會用一層。我希望把搜狗出去創業的這些人拉過來，我去幫他們，讓底層的 IT 平臺、服務器運營、監控系統、雲計算平臺、HR 系統、OA 系統，做一個開放的給他們做支持的平臺。
其實他們這些人在搜狗圍墻之外，我現在想法是大傢在一塊辦公，你從搜狗內部挖人也行。這些人跟行業接觸很多，他們跟外邊的新鮮思想是同步的。中國高校有圍墻，美國高校沒有圍墻，這樣讓人流動起來，你會有壓力怎麼去吸引很多人。
文章素材來源於王小川公開采訪，由七八點匯編整理， 轉載請註明出處。
