這傢矽谷的神秘實驗室試圖找回遺失的創新發明之道。
導語：太空升降梯？氣球上網？海水提煉燃料？智能眼鏡？……這些看似異想天開的點子都是Google X實驗室曾經有過的創意。自2010年創立以來，谷歌母公司Alphabet旗下的秘密實驗室Google X針對各方面的重大挑戰每年構想上百個創意，唯獨不涉及谷歌自己的核心業務。目前Google X已經成功實現不少創意，比如谷歌氣球和Waymo自動駕駛；當然也有很多創意最終失敗，比如Google Glass智能眼鏡。美國《大西洋月刊》記者今年夏天探訪Google X實驗室，和十多位內部的科學傢、工程師和思想者交談數日後，近日發表的文章中為我們揭示瞭這些問題：Google X的理念是什麼？它是怎麼運營的？它又如何處理創新中的成功與失敗？
以下為文章全文：
一、天才善問
一位蛇形機器人的設計師、一位研究氣球的科學傢、一位液晶技術專傢、一位探究異次元的物理學傢、一個癡迷心理學的極客、一位對電子材料如數傢珍的能人、一名記者都走進一個房間。記者面向召集起來的同屋人，問他們："我們該不該把房子蓋到大海裡？"
以上場景出現在Google X，它是谷歌母公司Alphabet打造所謂登月計劃的工廠。這樣的場景並不是某個精心設計的搞笑段子開場。那間屋子裡的人都有一種獨特的天賦：面對重大問題，他們能大開腦洞，給出一些看似天馬行空的答案。比如在海底安居就是讓人感覺很不著邊際的想法。我曾應這個團體的邀請亮出自己的登月式創意，但還是深恐被他們取笑。
Google X也許是世界上唯一一個鼓勵、甚至要求定期探究荒唐想法的組織。
Google X就像一傢智庫的智囊團，每個成員骨子裡都有即興表演的天分，他們會一下子沒完沒瞭地蹦出一串疑問。比如液晶的專傢會問："在經濟方面，增加住房供應有什麼具體的好處？"氣球的研究者反問："交通基礎設施真正的問題難道不是造價太高嗎？"探索異次元的物理學傢搞不明白的是："我們有多確定，住在一個建築密集的城市會更幸福？"一個小時時間裡，對話先是轉移到東京高鐵體現的人體工程學原理，繼而變成美國人對郊區的文化偏好。團隊成員討論瞭解決城市密度的常規方法，比如加大對運輸中轉的投入。他們還探討瞭一些異乎尋常的點子，比如運用聲學技術建造隔音的公寓，讓它們的住房單元能夠自動駕駛，那些住房單元可以停放在市中心，一個個累疊。在某段時間，瞬間轉移還成瞭討論的焦點。
Google X也許是世界上唯一一個鼓勵、甚至要求定期探究荒唐想法的組織。它默默地深入瞭解太空升降梯和冷核聚變。它曾嘗試設計磁懸浮式的懸浮滑板，曾嘗試利用海水制造經濟實惠的燃料，卻無不中途放棄。它也曾以各種各樣的方式生產自動駕駛汽車，制造能配送空氣動力套件的無人機，設計可以通過眼淚測試糖尿病患者血糖水平的隱形眼鏡，最終都取得瞭成功。
這些創意看上去或許太異想天開，沒有一個統一的原則。但Google X的成員卻付諸行動。在這裡，每個創意都遵循一個簡單的模式，它分為三個要素：一、必須解決一個宏大的問題；二、必須提出一個變革性的解決方案；三、必須采用一種相對可行的技術。換句話說，除非它輕浮淺薄、無足輕重或者沒有實現的可能性，否則任何一個創意都可以成為一項登月計劃。
Google X的目的不是解決谷歌的問題，公司有幾千人已經在做這件事。它也沒有肩負慈善的使命。這傢組織存在的終極目標是，創立一些改變世界的企業，它們可能最終成為下一個谷歌。Google X每年構想逾百個創意，涉及從清潔能源到人工智能多個領域，但隻有極少部分能成為全職員工投身的"項目"。現在斷言這些計劃會不會實現登月式的創舉、或者沒有一個計劃能獲得成功還為時尚早。畢竟Google X 是在2010年才成立，旗下項目也隻有幾年歷史。批評人士指出，這些項目迄今為止還沒有創造足夠的收入。可不少項目看起來倒可能實現遠大的抱負。其中自動駕駛公司Waymo最為突出，最近一傢華爾街機構給予它700億美元的估值。
登月計劃並非起步於集思廣益得到的高明答案，而是始於苦苦尋找適宜的問題。
Google X極其神秘，該組織不會向投資者公開自己的預算，不會告訴他們有多少員工，對記者也諱莫如深。但今年夏天，Google X允許我和十多位內部的科學傢、工程師和思想者交談數日。為瞭更好地瞭解支持該組織運行方式的創新理念，我向他們提出自己荒唐的構想。後來，圍繞著漂浮在舊金山沿海地區的公寓，我就在房間裡同一位物理學傢和一位機器人專傢爭論起來。
我本以為Google X的成員會在白板上勾勒一些漂浮物的樣子，或者討論一些方法，將市中心與大海上的市郊聯系起來，或者幹脆告訴我這個點子很差勁。我失算瞭。自始至終，參與討論的人一次都沒有提到"漂浮"和"大海"這兩個詞。我的一番宣講僅僅啟發瞭大傢探尋蓋房的用意和美國基礎設施短缺。這是我為感受變革性創新得到的第一個教訓。登月計劃並非起步於集思廣益得到的高明答案，而是始於苦苦尋找適宜的問題。
創新是一種早已存在的操作，卻是一門新生的科學。直到1950年，美國南加州大學著名的心理學傢J. P. Guilford才在美國心理學會的一場重要演講中正式介紹瞭創新研究這門學科。"我討論創意這個主題是相當猶豫的，" 他這樣開頭，"因為它代表瞭一個心理學傢普遍害怕涉足的領域，無論心地好壞，哪個心理學傢都怕。"那是一個研究人類創造力的幸運時代，特別是在美國西海岸。此後十年間，舊金山南面的一傢杏樹種植園邁出瞭搖身變為矽谷的第一步。
過去六十年，形勢發生瞭變化。在創新的學術研究蓬勃發展之時，體現美國國內創造力的多項關鍵指標卻止漲轉跌，有些還是大幅下滑。企業傢可能變成一種地位的象征，可美國的創業率幾十年來直線下降。"創新"可能淪為一個爛大街的標簽，連一聽汽水的罐子或者一條牙膏的口味做瞭什麼些微的調整都能冠以創新之名。而上世紀七十年代以來，美國的生產率增長速度大多走低。甚至堪稱經濟引擎的矽谷自身也飽受批評，被指責將大批人才投身於雞毛蒜皮的問題，比如生產果汁或者請一個自由職業者取送你要清洗的衣物。
突破性的技術起源於兩種清晰明確的活動，它們通常需要兩類不同的環境——發明與創新。發明一般是指科學傢和研究員在實驗室工作，比如上世紀七十年代貝爾實驗室開發晶體管。創新是讓一項發明得到商業應用，比如半導體制造商德州儀器上世紀50年代出售晶體管收音機。這兩種活動很少能共處一室同樣收獲成功。讓它們大放光彩的環境往往截然不同。競爭和消費者的選擇會激勵創新，而發明歷來在實驗室風生水起，那裡與創造盈利的壓力絕緣。
美國政府當前嚴重的財政赤字並不是源於日積月累的創新，而是確實革命性的發明。半個世紀以來，研發支出在聯邦政府預算中的比例下降瞭三分之二。包括貝爾實驗室和施樂帕羅奧多研究中心在內，二十世紀中葉那些偉大的企業研究實驗室如今都已經萎縮，按捺瞭他們的雄心壯志。美國撤除登月計劃始於聯邦政府減少對基礎科學的投資。正是因為允許研究團隊的成員多元化，給予他們充裕的資金支持，請他們設法解決重大問題，我們才迎來瞭核時代，擁有瞭晶體管、電腦和互聯網。今天，美國一邊忽視播撒這種雄心勃勃有志研究的種子，一邊又抱怨欠收。
在Google X，誰也不會宣稱，正接近發佈像電能或是互聯網那樣重大的下一個平臺技術。那種發明可能提振整個國傢的經濟。Google X的專業人士也不是那種研究類大學裡湧現的基礎科學人才。盡管如此，這傢組織的嘗試仍然是勇氣可嘉的。它在發明和創新雙線投入。它的創始人希望解開孕育每項登月計劃、創造技術突破的謎團，讓從疑問、創意、發現到產品這整個創造突破的過程成為慣例，從而編寫變革性創新的操作手冊。
二、靈光閃現
Google X的總部位於美國加州帕羅奧多，那裡墻上掛著項目的工件和原型，可能博物館要搞一個可替性未來的展覽也會這樣擺弄它們。總部前廳停著一輛自動駕駛汽車。房椽上懸著一些無人機。看外形，它們就像《星球大戰》中絕地武士駕駛的星際戰鬥機。步入三層樓的正廳，訪客會見到顯示自動駕駛汽車的一面大屏幕，那些點彩畫一般無人驅動的幽靈在色彩斑斕的柵格間穿梭。看上去仿佛是：創造點彩畫法的法國新印象派畫傢喬治·修拉（Seurat）試著打一款老式電子遊戲。
剛剛走過無人機的區域，我就找到瞭Astro Teller——他是Google X的負責人，也就是登月計劃的總指揮。他的打扮有點像海盜，或許是他故意為之，就想要這種風格。他把黑發紮成一條長馬尾辮，卻蓄著銀白的山羊胡。他上身一件長袖T恤，下身深色牛仔褲，腳蹬一雙大號的黑色旱冰鞋。我問他，是下午剛剛滑過旱冰嗎？"其實我在辦公室大概98%的時間都這麼穿。"他回答。我朝一位Goolge X的女公關望過去，想向她確認Teller這話是不是正經的回答。那位公關人員的表情告訴我：他當然就是這樣。
現年四十七歲的Teller出身於一個擅用頭腦的傢庭，傢中人才濟濟。在他的祖輩中，有氫彈之父愛德華·泰勒（Edward Teller）和曾榮獲諾貝爾經濟學獎的數學傢Gérard Debreu這樣響當當的人物。Teller本人在卡耐基梅隆大學攻讀人工智能，拿到博士學位。他既是企業傢又是作傢，曾創作兩部小說，還以結婚和離婚為題材和第二任妻子合寫過一本非科幻類小說《Sacred Cows》。他本名Eric，"Astro"其實是高中時代朋友給他起的綽號，因為朋友們當年覺得他的板寸發型如同Astroturf人造草皮那麼平整。不過現在身為堂堂登月計劃夢工廠的領導人，他還頂著這個綽號心裡可不好受。
Astro Teller，谷歌登月計劃的"船長"，負責Google X，氫彈之父愛德華·泰勒的後代（Justin Kaneps）
2010年，Teller加入瞭谷歌旗下一個新生的機構。這個組織利用母公司充足的利潤所得，研究全新的創意，Teller稱他們的行動為"登月計劃"。之所以選擇"X"作為該組織的名字，是把它視作占位符。這個心態類似於：既然用瞭"X"我們將留待晚些時候來解決。當時Google X明確得到的一個指示是不用做哪些事。雖然幾乎所有企業下屬的研究實驗室都試圖改進母公司的核心產品，但Google X被視為反傳統的企業研究實驗室。它的工作是解決各方面的重大挑戰，唯獨不涉及谷歌自己的核心業務。
現在的Google X和谷歌一樣，同屬Alphabet的子公司。當年接掌Google X帥印時，Teller為自認為理想的登月計劃項目設定瞭一套標準模式，它分為三個要素：一個重要的問題，一個革命性的解決方案，一種實現方案的可行途徑。登月計劃提案可能來自任何人，比如Google X的員工、谷歌的高管和谷歌外部的學界人士。可現如今，宏大的理念比比皆是，顯得廉價，在拯救世界這種宣言都已貶值的矽谷更是如此，真正的突破卻寥寥可數。所以，Teller首先要做的就是創造一套方法，扼殺一切華而不實的空談，隻保留最有前途的創意。他召集各路專傢，組建瞭一支隊伍。這個團隊猶如一批怪才組成的"正義聯盟"。它負責迅速處理數以百計的提案，隻推動那些在開創性和實現可能性方面恰到好處取得平衡的項目。Teller將這支隊伍稱為快速評估團。
在創意的沃土上，快速評估團的隊員不是直接下探的采掘者，而是偵察土壤的分析師，他們很有技巧地探查，某個地帶有沒有埋藏貴重礦石的跡象。也許我們可以認為，快速評估員的工作便是，運用一種預計未來結果如何的分析，預判一切有潛力的項目：這個創意如果最終成功，在此之前將經歷哪些挑戰？如果它失敗，又會是什麼原因造成的？
這種預測哪些創意日後會成功的方法是組織心理學的一個熱門研究課題。用組織心理學術語來講，有時可以稱之為"創造性預測"。但是，哪種團隊最擅長預測何種創意將取得最大的成就？斯坦福商學院教授Justin Berg在2016年的一項研究中著手回答這個問題。他把研究對象集中於馬戲團表演。
"我一度真的對冷核聚變產生興趣。理由嘛，為什麼不試試呢？"
Berg發現，馬戲團有兩種專業人士：一種是構思新動作的創新者，一種是評估新動作的經理。他收集瞭約150段馬戲團表演的視頻，咨詢瞭約300位創新者和經理，請他們觀看這些食品，預測表演者會不會成功吸引一名觀眾。然後，Berg對比瞭這些馬戲團內部人士和大概1.3萬名普通觀眾的反饋。
Berg發現，創新者過於迷戀自己的理念，經理卻對那些真正有創新的動作太不屑一顧。他的結論是，最有效的評估團隊應該由一批創新者組成。他告訴我："單獨一位創新者可能喜歡某種不會受到大眾歡迎的怪癖事物，但一群評判者又會否決太新潮的事物。理想的組合是讓一批創新者充當評判者，就像Google X的團隊那樣。"最佳評估者可能就如同有過選手經歷的教練，他們先推陳出新，再管理創意，最後回歸創新。"他們是雜傢。"Berg這樣評價。
Rich DeVaul這個人其實就是一位"大雜傢"。他不但領導著Google X的快速評估團，還像很多評估員一樣，親身參與Google X的重大項目。他在瞭解太空升降梯的可行性。有瞭那種裝置，發射人造衛星時可能無需火箭船和模型設定的飛船運輸，而且無需借助公路，也許就能在世界上某些區域內進行貨運和客運，一切運輸過程甚至都不需要接觸地面。他還說："我一度真的對冷核聚變產生興趣。理由嘛，為什麼不試試呢？"
DeVaul最癡迷的一個問題是，如何讓全球無法快速上網的約40億人能享受互聯網服務。他認為，互聯網是支持長期經濟發展的平臺技術，它在21世紀的地位堪比前兩次工業革命時期的蒸汽機和電網。DeVaul起初提議，制造一款以太陽能提供電力的平價平板電腦。但快速評估團指出，他把目標搞錯瞭。目前全球最亟需不是硬件，而是上網的渠道。在深山老林鋪設電纜和建造信號發射塔的開銷太大，陸地基站傳送信號的范圍不夠廣，無法有效覆蓋人口稀少的貧困地區。人造通信衛星的成本也相對太高，貧困地區無力承擔。DeVaul需要尋找這樣一種上網工具：它成本低廉，而且能在現有基站和人造衛星覆蓋的空間內活動。他找到的是：氣球。現實世界的那種大型氣球。
這個點子讓相當一部分人大吃一驚，他們覺得荒唐可笑。"我以為自己能很快證明它不可能實現，"在Google X效力六年的計算機學傢、快速評估團的評估經理Cliff L. Biffle回憶，"可後來根本沒能證明，我為這個曾經真的感到惱火。"快速評估團得出結論認為，DeVaul的創意的確可能發揮作用：讓多個氣球攜帶太陽能供電的電腦，成群結隊漂浮在距離地面兩萬多米的高空，給世界各地提供上網信號。這是一項宏大的事業，這個解決方案是革命性的，技術是可行的。他們將其命名為：Loon項目。
借助一批氣球，Loon項目的聯合創始人Rich DeVaul尋求讓偏遠地區也能上網。（圖片來自：Google X Julia Wang）
Loon項目的成員最初以為，項目最大的難題應該是維持地面和氣球之間的互聯網聯通。DeVaul和Biffle買瞭很多氦氣球，讓它們帶上小型的Wi-Fi發射裝置，然後前往加州中央谷地的恐龍岬，放飛瞭這些氣球。氦氣球升空後，DeVaul和同事們開上一輛豎著定向天線的斯巴魯森林人SUV，一路追蹤它們飛越高速氣流。他們像一幫瘋漢沿著聖路易斯水庫狂奔，目送氣球穿入平流層。令他們震驚的是，盡管如此，互聯網仍然保持聯通。DeVaul欣喜若狂，他那個用氣球實現地面寬帶上網的設想簡直是發生在十九世紀工業革命初期的科幻囈語，當時看來卻已經觸手可及。他回憶說："我覺得剩下的不過是放氣球而已！那可不是火箭上天那種科技。"
某種程度上說，他想得沒錯。他的團隊沒有把放氣球想象成火箭升空那樣的高科技。它其實比發射火箭還難。
我們首先從氣球本身說起。在充氣以前，每個氣球展平開來的占地面積都有一個網球場那麼大。它們全都由聚乙烯材料制成，需要手工縫制。氣球的底部懸著一臺重量較輕的小型電腦。它運用的技術就和我們地面的信號發射塔一樣，電腦上的收發器會獲取地面基站的信號，然後發出可供登錄互聯網的信號。電腦系統依靠太陽能電池板獲得電力。這些氣球每次飛行預計將持續幾個月，漂浮在海拔2.1萬多米的高空。下次你坐飛機環顧空中雲層時，不妨想象下，在你的飛機上方很遠的地方還漂著一個氦氣球，它離地面比你遠得多。
Google X快速評估團成員Cliff L. Biffle竭力盡快斃掉那些最終會失敗的創意。（Justin Kaneps）
而且，這些氣球必須在人類無法適應的極端環境下生存。在氣球漂浮的高空，夜間的溫度會驟降至零下八十攝氏度，比火星夜晚的平均氣溫還低。到瞭白天，陽光又可能炙烤電腦，由於那裡的空氣太稀薄，電腦內部的風扇無法為主板降溫。所以，參與Loon項目的工程師把電腦系統存放在一個構造特別的盒子裡，盒子表面塗上反光的白色塗料。那種防護盒由泡沫塑料制成，原本用來冰鎮啤酒。
電腦系統接受地面數據中心指揮，數據中心向電腦下達指示，要求氣球飛往哪個方向（比如"向東北方飛，去往秘魯首都利馬！"）。但是，平流層並不是陸地的井然有序的街道，所有的車都在既定的道路上行駛，可以預測到車流的前進方向。平流層以氣溫層和氣流眾多著稱，人們難以預測這個大氣層的風會往哪個方向吹。為瞭找到方向，飛去某個城市、比如利馬上空，氣球沒法選定某個海拔高度飛行，必須下降幾百米，不停地利用不同高空的氣流取樣，直至找到正確的方向為止。因此，Loon團隊動用瞭一批氣球，以便持續給較大的區域提供上網服務。那樣一來，就算一個氣球飛偏瞭，另一個氣球還能彌補它的缺位。
Loon項目在新西蘭進行瞭第一項真正的測試，四年後才和世界各地的電信公司洽談合作。該項目特別關註那些信號塔難以建立的地區，比如叢林和山脈密佈的秘魯。今天，一批提供網絡接入信號的氣球正漂浮在利馬郊外鄉村地區的上空，通過西班牙電信公司Telefónica帶來網絡服務。
Google X最初可能像一個任由好奇心釋放的天堂，在這裡可以盡情打磨自己的奇思妙想。但這裡也留下瞭累累敗績。
四大國際會計師事務所之一德勤新近一項研究稱，如果將拉美、非洲和亞洲互聯網服務能力提升到發達國傢的水平，這些地區的GDP會增長2萬億美元以上。Loon項目距離實現自己的全球目標還有漫漫征途，但即便是讓這些地區的聯網水平有百分之一的增長，也將是一筆數十億美元規模的大買賣。
三、屢戰屢敗
Astro Teller喜歡講一個頗有寓意的故事：假設公司必須讓猴子站上一個三米高的臺座，並且背誦莎士比亞劇作的選段，你會先做那件事？為瞭向公司老板和投資者展示工作的初步進展，很多人會從修臺座入手。可Teller認為，這是最壞的一種可選做法。他解釋說："你隨時都可以建一個臺座。這項任務所有的風險都出現在首先訓練猴子（背誦）的過程中，這個過程極為艱巨，卻也是唯一讓人學到東西的緩解。"Google X內部流行一種說法：#猴子優先#，這話帶著標簽，有著特殊意義，它代表"先做最難做的事。"
可是，大部分人都不想先碰最難啃的骨頭，都希望著手工作贏得別人鼓勵叫好，大傢一團和氣。雖然一些公開演講都宣揚失敗有種種好處（號召大傢盡快從失敗中走出來，說什麼失敗再尋常不過），但事實上，失敗既讓折損瞭資金又打擊瞭士氣，可謂賠瞭夫人又折兵。大多數公司將不能成功運作的項目視為恥辱，相關項目員工會被炒魷魚。和其他地方一樣，矽谷也有很多這樣的失敗案例。Google X最初可能像一個任由好奇心釋放的天堂，在那裡可以盡情打磨自己的奇思妙想。雖然隸屬一傢面對盈利壓力的公開上市公司，這個組織卻沒有母公司利字當頭的種種枯燥要求。但這裡也留下瞭累累敗績。大部分快速評估團隊開綠燈的項目都未能成功，在這裡，幾年、幾月甚至幾周裡就看到一個又一個項目相繼失敗。
在Google X，Teller和副手們不得不營造一種獨特的情緒化氛圍，讓大傢能興奮地去冒大風險，哪怕這麼做最終可能難以避免地以失敗告終，Teller對此給瞭一個比較含蓄的說法："摔個嘴啃泥。"Google X的員工喜歡提到"心理安全"這個概念。我剛聽到這個詞的時候有些犯怵，因為它聽起來像新時代思潮的產物。可事實證明，它是Google X文化重要的組成部分，打造這樣的企業文化簡直如同Loon項目的氣球一樣，純熟刻意為之。
Kathy Hannun告訴我，2012年春季加入Google X時，她是Google X最年輕的員工，一開始她感到焦慮不安。據她所說，入職第一天，她就被拉去參加Teller和其他Google X高管出席的會議。因為害怕涉及自己不瞭解的領域，她在會上發言結結巴巴，說錯瞭好多話。但在Google X，每個成員都經常碰到自己不懂行的時候。會後，Teller對Hannun說，不要為自己說瞭一些顯得愚蠢的話或者問瞭讓內行人覺得無知的問題而擔心。Teller還說，他不會唯她是問。
如今，Hannun現在Google X剝離的一傢公司Dandelion擔任首席執行官。該公司利用地熱技術，為紐約州的傢庭供應來自可再生能源的暖氣、冷氣和熱水。Hannun 告訴我："這些年我做過很多不成熟、不明智的事，可Astro說到做到（沒有責罰她）。"她說，Google X的企業文化就是，在耐心和高期望值之間取得平衡，而且不同的個性彼此調和。
Google X鼓勵最成功的員工，為瞭拿出突破性的發明，走崎嶇的彎路也在所不惜。今年春季，一名德國的機械工程師André Prager在Google X的公司大會上做瞭一個長達25分鐘的主題演示，公司的無人機研發團隊Wing項目成員都參與其中。成立這個項目的設想是，無人機可能在方興未艾的配送產業中扮演十分重要的角色。Prager談到瞭他在這個項目的工作，說創意自身有缺陷：狗可能襲擊著陸的無人機，高架的平臺成本不菲。因此，Wing的工程師需要拿出一個既無需著陸也無需基礎設施的解決方案。經過篩選幾百個構想，他們敲定瞭一套自動化的絞盤拖吊系統，它能自動放下一個特制的球形鉤子，從而吊起或者卸下包裹。把鉤子設計成球形是為瞭不刮破衣物，也不至於被樹枝等其他物體纏住。
和之前研發期間很多他們棄用的失敗硬紙板模型相比，這次Prager和團隊成員在演示時倒沒有花多少時間闡述他們的突破性創意。他們希望和Teller交流的教訓是，簡單明瞭是每個產品的目標，而要做到這點，實際上需要相當復雜精密的設計。Prager告訴我："最佳設計都是你看上去就覺得，當然咯，看著肯定都得是那樣的，比方說自行車、回形針。但肉眼可見的設計花樣越少，做到那樣（簡潔）需要下的功夫就越多。"Google X試圖贊賞那些冒著不小風險長期嘗試實驗的努力，不論它最終是能帶來簡潔的精巧發明，還是一敗塗地不成樣子。
因為失敗的可能性很高，所以當一些團隊成員出於項目可能失敗而中止項目時，Google X也給予他們獎勵。Hannun曾領導另一個叫Foghorn的團隊多年，該團隊致力開發從海水中提煉平價燃料的技術。在2015年國際油價崩盤以前，她的團隊工作還一切出於正軌。但油價暴跌後，團隊成員預計，他們的燃料無法很快同常用汽油競爭，不足以證明項目還有意義做下去。去年，他們提交瞭一份詳細的報告，解釋說，盡管科技在進步，在不遠的將來，他們的技術仍將無法生產經濟實惠的燃料。他們認為，項目應該關停。基於這一決定，Google X給團隊所有成員都發瞭獎金。
有些人可能會認為，谷歌提出的這些所謂的失敗獎金是一種不好的激勵。但是Teller去表示這是很聰明的依照。Google X 內部最糟糕的事情，就是很多註定會失敗的項目需要苦熬很多年，這會造成工作人員和資源浪費。給予員工失敗獎勵，其實對整個Google X來說其實是節約瞭成本，同時也是一種安慰，告訴項目員工："我們已經盡力瞭，失敗隻是因為它沒有奏效而已。"
最近，Google X 似乎已經進一步適應瞭失敗，甚至也知道如何"慶祝"失敗。就在去年夏天，波多黎各出身的Gina Rudan和幾位Google X員工聊瞭聊，這些員工要麼是自己的項目出現停滯，要麼就是項目被完全關閉。Gina Rudan發現這些員工表情沉重，心情也十分沮喪。於是，她找到瞭Google X領導層，向他們介紹瞭墨西哥亡靈節（Día de los Muertos）的理念。Gina Rudan建議，每年可以在公司內部舉辦一次慶祝活動，大傢彼此分享一些失敗項目的痛苦故事。去年十一月，Google X員工聚集在公司主廳裡，彼此分享故事，他們分享的不僅僅涉及到失敗的項目實驗，而且還聊到瞭彼此之間的關系，甚至是傢庭變故，以及個人的慘況。他們會將一些不再使用的原型產品，或是傢庭紀念品放到一個小祭壇上，一些Google X的員工告訴我，這是一個非常成功也十分深刻的情感活動。
而在Google X內部，最失敗的一款產品想必非谷歌眼鏡莫屬瞭。這款頭戴式計算設備是以眼鏡的形式設計的，起初階段，谷歌希望能把這款眼鏡產品打造成為下一個偉大的硬件。更重要的是，谷歌眼鏡的免提技術能夠讓人們的雙手從屏幕上解放出來，也讓該技術具備瞭與自然世界無縫對接的特點。（當然啦，也有批評者指出，谷歌這麼做，無非是想把廣告業務推到更近的人臉面前而已。）但是，在2013年發佈瞭一系列眼花繚亂的宣傳之後，這款產品最終還是被消費者拋棄，人們一致認為谷歌眼鏡毫無意義，最後一些"頹廢倡導者"還建議把谷歌眼鏡的英文名稱改為"Glassholes"。
2013 年，谷歌眼鏡正在進行公眾展示，這也是Google X 迄今為止最失敗的一款產品 （Photography Inc. / Corbis / Getty）
我們發現，很多 Google X 員工都想談論從谷歌眼鏡的失敗中吸取的教訓，其中在我們的談話交流中，有兩個最主要的教訓被 Google X 員工總結出來。首先，他們說，谷歌眼鏡的失敗，不是因為它是一個不好的消費產品，而是因為它根本就不是一款消費產品。Google X 的工程團隊之前希望把谷歌眼鏡原型發送給少數科技極客（大約幾千個）以獲得更多反饋。但是隨著隨著人們對谷歌的興趣不斷增長，谷歌公司聯合創始人謝爾蓋·佈林也開始負責主導該項目，並且積極推動瞭更多宣傳活動——包括參加TED Take和出席時裝設計師、DVF創始人Diane von Furstenberg的時裝秀。不僅如此，攝影記者們還拍攝瞭很多名人佩戴谷歌眼鏡的照片，包括碧昂斯和查爾斯王子，而谷歌公司似乎也對這樣的宣傳感到很滿意。但問題是，谷歌向人們承諾瞭一個產品，但它不過是一個原型。（四年之後，谷歌眼鏡又重新出現，作為工廠裡工人使用的工具，這批用戶也對其最初的設計表現出瞭極大的熱情。）
但是Teller和其他人則把谷歌眼鏡的失敗，看作是Google X組織內部結構性缺陷的典型案例。Google X 沒有把科學項目以一種系統方式變成企業產品，至少在整個過程中，他們並沒有足夠多的去思考這個問題，因此也導致谷歌眼鏡的產品定位出現問題。所以，Google X 又創建瞭一個名為"Foundry"的全新舞臺，作為科學突破創新項目的孵化器，因為它的團隊開發出瞭一套商業模式。Foundry 部門是由一名谷歌"老兵"Obi Felten負責，她的職位是產品管理總監。顯然，從她的職位名稱就能發現，谷歌希望能夠將將科幻般的技術變成現實世界中的產品和商業。
Obi Felten 領導瞭 Google X 旗下部門 Foundry，旨在將科學突破創新項目轉化成為可銷售的產品。（Justin Kaneps 攝）
Felten 告訴我說："當我來到谷歌，發現Google X那裡真的是一個神奇的地方，到處都是非常非常有經驗的即可，但是他們絕大部分人從來沒有把自己的產品帶入到現實世界裡。"在Foundry裡，這些極客們會和創業者、企業傢、以及來自麥肯錫等商業戰略策劃師，設計師和用戶體驗研究人員一起合作。
她進入Foundry之後所負責的一個最新突破項目之一，就是代號為"馬耳他（Malta）"的能源項目，這也是在對地球上目前最嚴峻的環境問題尋求解決方案：風能和太陽能是否能夠取代煤炭？可再生能源的出現令人感到振奮，因為全球四分之三的碳排放都來自於化石燃料。但是，當我們空氣平靜沒有風、或是天空逐漸變黑的時候，我們就沒有辦法去存儲風能和太陽能瞭，至少沒有清潔且具有成本效益的大規模電網技術來存儲這些能源。但是，"馬耳他"項目通過熔鹽找到瞭解決方案。在"馬耳他"系統裡，來自風力發電場的電力將會轉換極熱或極冷的能源。溫度將被存儲在熔巖之中，而冷能（谷歌內部稱之為"coolth"）則會被保存在冷凍液體之中。然後，一個熱能引擎將會根據實際需要重新組合熱能和冷能，並且再將其轉換成為能夠被輸送回電網之中的電能。Google X認為，基於熔鹽的蓄熱技術可能會比如今世界上任何其他電網公司的存儲電力技術要便宜、實惠的多。
目前，負責該團隊的領導者名叫 Raj B. Apte，是一位熱心的企業傢和工程師，在加入Google X 之前曾在施樂帕克研究中心工作。他的這個項目最近已經轉到瞭 Foundry 部門，Apte 把這種轉型比較稱為"當你從一個大學實驗室，變成瞭一個獲得頂級風險投資傢青睞的初創公司。"現在，Apte和他的團隊已經確認瞭這個技術是可行的，所以他們需要尋找一個行業合作夥伴來共同建設一座發電場。Apte笑著說："當我開始馬耳他項目時，我們很快就決定需要在這個時間點實現裡程碑突破，現在也是助推我前進的最佳時間。我是一個顯示屏工程師，很瞭解異質摻雜多晶矽二極管，但是我不是一個機械工程師，也沒有任何在發電廠工作過的行業背景。"當然，Apte 不會離開Google X。相反，他會轉到Rapid Eval團隊，變成其中一員。之後，Google X會把他發明的能源存儲創新技術保留下來，直到部署到另外一個項目。
"馬耳他項目"負責人Raj B. Apte，該項目旨在利用熔鹽技術來存儲風能。 （Justin Kaneps）
現在，讓我們想想Google X 為什麼要推出 Foundry 這個部門，在我看來，Google X 並不是一個"登月計劃工廠"，而更像是一個"登月計劃工作室"。就像上世紀四十年代的美高梅電影公司，他們挖來瞭很多優秀的人才，然後產生瞭一大堆天馬行空的想法，一些無法通過市場驗證的"弱勢群體"最終被淘汰，而"幸存者"們卻經歷瞭很多年的長盛不衰，同時也把很多最有前景的產品帶給瞭觀眾——所以，想要獲得成功的前提，似乎首先是要盡可能多地保留人才。
四、發明創新
技術是相當兇悍的，需要團隊合作和極度耐心才能掌控。但是，即使是在最有利的情況下，技術還是難以取得成功。這就是為什麼創新很困難，讓創新走上商業之路難上加難，而開拓創新，並讓它走上商業之路（就像Google X期望的那樣）幾乎是不可能的。這就是孕育早期科技革命的貝爾實驗室（Bell Laboratories）和帕洛阿爾托研究所（Xerox parc），在苦苦探索之中學習到的教訓。貝爾實驗室是二十世紀中期世界領先的科學組織，從1940到1970年，該實驗室發明瞭太陽能電池、激光等一系列高科技，當時美國市場9%的新型通訊專利都歸功於它。但是，它並沒有讓專利走向市場。當時，美國電話電報公司壟斷瞭整個通訊市場，貝爾實驗室想要進入通訊市場，可謂非常之難。
在上世紀七十年代， 貝爾實驗室的黃金時代終止瞭。在帕洛阿爾托研究中心，另一批科學傢和工程師打下瞭私人計算機的根基。從鼠標到光標，在從光標到Windows應用，所有這些與計算機有關的一切，幾乎都是從帕洛阿爾托研究中心誕生的。然而，帕洛阿爾托研究中心並沒有滿足於自己幾萬億美元的光輝成績中。1979年，在我們現在說的矽谷，一位二十歲左右的的年輕企業傢開始意識到：他能將帕洛阿爾托研究中心的計算機，變成集成的臺式電腦，這個人就是史蒂夫·喬佈斯（Steve Jobs）。
創新者可謂是科技進步歷史中的英雄，畢竟他們的鼎鼎大名和品牌Logo現在已經無處不在瞭，影響力非常之大。然而，除瞭諸如托馬斯·愛迪生愛迪生和埃隆·馬斯克這樣耳熟能詳的名字，大部分的發明傢我們都不認識。現在的我們，清楚地記著那些盈利幾十億的初創公司和成就斐然的企業傢，卻忘卻瞭那些發明傢的名字。他們成就瞭這些初創公司和企業傢，他們是無名英雄。
Google X的一個工作室，很多原型產品在這裡誕生（Justin Kaneps）
從上世紀七十年代開始，美國本土市場的生產率增長開始減慢，這讓經濟學傢們很困惑。其中之一的解釋就是：勞動力正在變老，這就產生瞭新的壟斷。但美國聯邦儲備系統的經濟學傢約翰·弗納爾德（John Fernald）曾表示：我們不能阻止創新突破。他指出美國在1970年代後期開始出現增長率下滑，但是在1995年到2004年期間卻是個例外，因為這個時期，美國經濟開始關註信息科技和互聯網。弗納爾德告訴我："經濟出現波動是非常正常的，信息科技浪潮帶來瞭許多豐碩成果，而我們已經摘到瞭所有唾手可得的果實。"
美國經濟持續不斷地獲取因信息技術突破而帶來的福利，即使一些突破已經誕生瞭將近50年瞭。但是下一次的科技突破從何而來？聯邦研發經費支付正在下降（上世紀六十年代將近12%，現在隻有4%左右），一些分析師認為是美國公司填補瞭這個缺陷。但是公共公司並沒有真正投資實驗項目，它們的項目經費更加偏重於開發，而不是研究。大約在兩年前，美國杜克大學的一項研究調查顯示：從上世紀八十年代開始，大型公司"搬走瞭很多科研項目"，帶來的隻是短期創新的成功。
美國科研成果的下滑，隱藏著令人擔憂的信號。2015年，麻省理工大學發表瞭一篇關於過去傑出科學成就的報告，包括宇宙飛船在彗星上的第一次降落，希格斯玻色子（Higgs boson particle）的發現，世界上最快的超級計算機的創造。但遺憾的是，沒有哪一個成就是由美國主導的。前兩個是一支歐洲團隊十年的成果，而第三個的超級計算機則由中國打造。
麻省理工大學指出：過去幾年的商業突破很大程度上都依賴於十幾年前的發明創造，其中大部分的發明創造都是源自政府。從2012年到2016年，美國是世界上的首要原油出口國。這很大程度上源於水力壓裂實驗，而水力壓裂實驗則源於上世紀七十年代美國石油危機後，美國政府對於鉆井技術的投資。而最近新型抗癌藥物和治療方案的誕生，則可追溯到1971年美國總統尼克松宣佈的"抗癌戰爭（War on Cancer）"。然而，報告指出：美國在超過12個領域的研究正落後於世界，包括機器人、電池和合成生物學。報告作者寫到："隨著競爭壓力越來越大，美國公司的基礎研究實質上變得越來越少，甚至消失瞭。"
同時，一些研究項目也面臨著被美國聯邦政府解散的危險。白宮今年的財政支出將18%（58億美元）用在瞭美國國傢衛生研究院，其為疾病研究投入大量資金，但解散瞭氣候變化科學項目和美國能源部的分部之一：美國能源高級研究計劃署。
川普政府似乎永遠都覺得私營企業能更好地帶來顛覆經濟的科學技術，但這種觀點是有悖於歷史的。互聯網時代的幾乎所有部分都依賴於由政府支持的科學傢和實驗室。電子硬件的基礎單元晶體管是由Bell Labs發明，它就是政府壟斷的產物。第一代互聯網模型也是由美國政府的下屬機構美國高級研究計劃署開發。在上世紀七十年代，美國高級研究計劃署的幾名科學傢從帕洛阿爾托研究所中得到計算機的啟發。
《創意工廠，貝爾實驗室的歷史》（The Idea Factory, a history of Bell Labs）一書的作者喬恩·格特納（Jon?Gertner）?表示："今天，我們仍然存在著一種誤解，那就是科技的巨大進步來自於那些賺得盆滿缽滿的公司。然而，事實並非如此。"這些公司非常擅長將現有的科技突破與用戶的需求結合起來，但是這些突破來自於一群好奇的科學傢和他們發明的專利，而不是這些急於把技術變現的公司。"從這個層面來說，Google X隻關註發明創造的純粹品質是最值得欽佩的的品質之一。即使它招來瞭很多非議和批評，它的平靜和耐心卻最為彌足珍貴。
五、問題，再一次出現
特裡薩·阿馬比爾（Teresa Amabile）是哈佛商學院教授，同時也是《進步原則》（The Progress Principle）一書的聯合作者，她認為，任何從事高風險項目、且獲得成功的組織都需要具備五個基本特征。第一個特征是"失敗價值"，這是一種意識，認知到"失敗是成功之母"，錯誤是學習的機會；第二個特征是心理安全，這也是許多 Google X 員工提到的一個概念；第三個是多樣化的背景、觀點以及認知風格；第四個，或許也是最復雜的一個，就是要專註於提煉問題，而不是僅僅去解決問題；有時候，可以回過頭去看一看，那些組織正在嘗試解決的問題，是否真的是最重要的問題。這些都是 Google X 在構建企業文化的時候，自我意識中關註的特征。
第五個特征，是唯一一個 Google X 無法控制的，那就是來自企業總部的財務和業務自主權。這也導致瞭一個不可避免的問題：如果 Google X 不能創造出下一個谷歌，那麼其母公司Alphabet 還會支持Google X多長時間？
謝爾蓋·佈林（Sergey Brin）和拉裡·佩奇（Larry Page）是谷歌聯合創始人，他們都表達瞭自己對Google X的深切喜愛。佩奇曾經說過，他的童年英雄之一就是塞爾維亞裔美國人尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla），正是他所做的大量實驗，為空調和遠程遙控的出現鋪平的道路。在2008年的一次采訪中，拉裡·佩奇說道："特斯拉是最偉大的發明傢之一，但這又是一個非常非常悲傷的故事。因為他無法商業化任何東西，所以他幾乎沒有錢去支持自己的研究。所以，你必須向愛迪生學習，讓要你的發明能夠真正融入世界；你需要要去生產、去賺錢。"
九年後，當年拉裡·佩奇在采訪時所說的話似乎是對Google X的一個"反諷"，因為Google X並沒有創造出什麼營收，所以它更像是特斯拉的實驗室，而不是愛迪生的工廠。事實上，筆者從來自矽谷的創業者和學術界所聽到的對Google X最多的批評，就是谷歌對它投入瞭巨大的財力物力，但至今仍然沒有產生出任何一個"重磅炸彈"。
有幾項Google X實驗已經有效地納入到瞭谷歌公司。比如，Google X對人工智能的研究代號為"Brain"，現在正在為某些谷歌產品（包括搜索和翻譯軟件）提供支持。而即將來臨的"重磅炸彈"可能暫時會被谷歌隱藏起來：今年五月份，知名投行摩根士丹利的分析師告訴投資者，Waymo 是 Google X 孵化瞭七年的自動駕駛汽車公司，市場價值高達700億美元，超過瞭福特和通用汽車。但是無人駕駛汽車的未來——包括他們將如何工作，以及誰將擁有他們——目前還是不確定的。不過，全球汽車市場每年的銷售額已經超過瞭1萬億美元，而Waymo或許代表瞭世界上最先進的無人駕駛汽車技術。
不僅如此，Google X 還可能會以一種與自身利潤或虧損無關的方式，使其母公司受益。盡管谷歌擁有"可愛且鼓舞人心的吸引力"，但不可否認的是谷歌已經是一傢成熟的公司，今年其業務收入可能會超過1000億美元。谷歌的核心業務增長速度很快，因此也需要大量執行普通工作的銷售人員和市場營銷人員，例如向保險公司兜售搜索關鍵字。這些工作沒有任何問題，但是在矽谷不斷變化的輿論環境，以及大多數人和企業所做的事情之間，依然存在較為突出的差距。Google X給企業內部和外部都發出瞭一個信號，拉裡·佩奇和謝爾蓋·佈林仍然在繼續他們所創立的理想主義——雖然現在谷歌已經變成瞭一傢廣告公司。一些商業領域的學者認為，谷歌對於搜索廣告市場的統治是非常全面的，應該被視作為壟斷。今年六月份，歐盟對谷歌處以27億美元的高額反托拉斯法罰款，因為他們認為谷歌正在以犧牲競爭對手的速度推廣自己的購物網站。Alphabet公司則自認為是一個仁慈的巨人，可能會嘗試使用Google X旗下的更多項目，同時也願意分享這些項目成功來豐富人類發明，就像AT&T 和貝爾實驗室一樣。
所有這一切，也意味著 Google X的軟利益和理論估值也隻能到目前為止瞭；在某些情況下，Alphabet 公司必須確認 Google X 理論上是存在失敗的，同時他們研究的理論、實驗和發明是否真的能在實踐中應用也尚待驗證。在經歷瞭理想主義之後的谷歌，我仍然想知道Google X是否能夠繼續堅持"登月"項目，因為這樣很容易錯失產生最有價值產品的創新。我曾問過"登月隊長" Astro Teller 一個惡作劇般的問題：想象一下你身處在上世紀九十年代中期，參加一個快速評估會議，有人說他想按照影響力來對每個網頁進行拍賣。他會支持這個想法嗎？Teller 看穿瞭我想表達的意思：我指的是PageRank，這個軟件最後發展成瞭如今的谷歌。他說道："我願意相信我們最終會繼續走下去，去探索‘PageRank’這樣的技術，但是，我們也有可能說不。"
緊接著，我又問瞭他另一個問題：想象一下，假如現在是2003年，一個Google X員工提出數字化大學關系網。很明顯，我暗指的是Facebook公司，也是谷歌公司現在數字化廣告領域裡最大的競爭對手。Teller 表示，他很可能會拒絕這個提議。"我們不會走一條營銷硬路徑，或者去瞭解人們如何獲得約會和聯系，"他停頓瞭一下，"顯然，Facebook公司正在做的就是這些東西。事實上，他們所做的是關於連接人和人之間的關系，而不是真正去解決技術上的困難和挑戰。"
Google X兼具瞭解決重大問題和構建下一個谷歌的雙重任務，在Teller看來，這兩個目標是緊密一致的。而Facebook公司則是谷歌在廣告和財務價值平臺領域裡的主要競爭對手。Facebook所做的並不是"登月"，恰恰相反，他們是一小步，然後再是另外一小步、一小步地去探索。
對於現代創新態度而言，的確，人們都在追求快速產品迭代和利潤，但這恰恰是Google X抗拒的東西。不管是更好還是更糟，對於越來越多的新技術醞釀期而言，它其實是一種欣賞。
約翰·弗納爾德曾對我說，技術就像是一棵參天大樹。但是多年以來種植"創新種子"和收貨商業創新的"果實"則需要的完全不同的技能，也常常被不同的組織和企業所掌握。約翰·弗納爾德說道："實際上，我並不認為Google X是播種機或是收割機。我認為，Google X正在構建一個更高的梯子，他們能夠達到別人達不到的地方。"沒有人知道Google X的員工在什麼時候能從梯子上找到些什麼，但他們正在這個梯子上不斷攀登，至少有些人是的。（地坤）
