豆瓣現在進入一個務實的階段。
身為豆瓣這個基於 UGC 的興趣社區的創始人，阿北（原名楊勃）近日一封名為《年中業務調整》的內部信透露出瞭豆瓣接下來一系列大動作：優化和調整用戶和營收線、關閉長期沒有起色和虧損的業務，最重要的是，豆瓣將開啟在境外上市的通道。
看來，一直喊著不怕慢的阿北，終於要給豆瓣一個「下凡」的機會瞭。
阿北的情懷
熟悉豆瓣的人，應該都對創始人阿北略有耳聞。作為豆瓣的第一號用戶，阿北的豆瓣頭像一直是那個戴著黑邊眼鏡、咧嘴微笑的樣子。
他喜歡在自己的豆瓣賬號上寫東西。雖然近幾年更新得不如以前那麼勤瞭，不過書摘、隨想、典故，都曾經是阿北的落筆對象。
「Less is more。」喜歡蘋果公司產品的阿北給自己的豆瓣簡介定下瞭這個基調。
這應該是很多人眼中「文藝青年」的模樣。不過這個喜歡坐在馬桶上看書的「文藝青年」，其實有著清華畢業、美國名校物理學博士學位、曾在 IBM 公司任職的華麗背景。
跟其他理工科海歸一樣，他也曾經走過在美國知名公司任職、回國創業的路子。不過天生就不愛湊熱鬧的性格讓阿北覺得，還是要做點自己真正喜歡的事情。
於是這個雖然沒有互聯網公司創始人慣有的 IT 基因，也基本上沒有系統學過編程的「文藝青年」，還是在北京和上海的幾傢星巴克窩瞭三個月，弄出瞭豆瓣。說到動機，也是簡單樸素得很，他隻是想為自己喜歡的讀書、旅遊、看展覽、聽音樂會等愛好，搭建一個跟大傢分享交流的平臺。
於是那個被稱為「所有人的精神角落」的豆瓣，就這樣得以與我們見面。
而喜歡看書的阿北，給豆瓣的定義也一直走「理想主義」的路線。在他看來，「豆瓣是一座仁者見仁、智者見智的城市。」
你選擇什麼樣的朋友，收藏什麼樣的東西，參加什麼樣的小組，完全決定瞭你眼中的豆瓣。…… 這樣的城市不會因為有瞭新技術，就改變瞭自己的味道。因為味道最終是人決定的。
豆瓣的矛盾
跟為人低調的創始人阿北一樣，在中國的互聯網世界裡，豆瓣一直是一個有點遺世獨立的存在。
Web 2.0 時代，在博客、視頻網站、社交網絡們的入口爭奪戰中，豆瓣以一股清新之氣在其中脫穎而出。當大傢都在無所不用其極地搶奪用戶的註意力時，豆瓣卻成瞭最早一批文藝青年的駐紮地。
在截至 2015 年的十年間，豆瓣的產品一直都圍繞著書、影、音三大核心功能來推進。與 IMDb 等專業網站不同，豆瓣基於 UGC（用戶生產內容）的中文書影音資料庫內容更加多元化，再加上源源不斷的原創評論內容的產生，豆瓣的書影音內容在業界可以算是獨一份。
因此無論是搜索資源，查看簡介和評價，亦或是簡單做個標記，豆瓣都是很多用戶在消費中文書影音內容時的一個必經之地。
不過盡管在界面設計上走簡約路線，產品也格外倚重書影音，豆瓣的產品發展戰略卻一直有點讓人摸不準方向。
阿北曾說，豆瓣一直致力於「幫助人們發現自己感興趣的東西」，因此從最早的書影音，到後來的美食、時尚、旅行、O2O、電商，豆瓣的觸手越伸越遠。
但就跟人們總是喜歡嘗試新鮮事物一樣，從某個時間節點開始，豆瓣也開始有點「想做的太多，但抓不住重點」瞭。
其實不難理解這樣的做法，因為阿北本人就極力推崇「長尾理論」，還曾為其寫過長篇書評。
豆瓣也一直在走去中心化的路線。主張非實名制，一切都是基於興趣的弱關系生人社交，不使用用戶分級等手段，多個產品獨立並存。雖然各個產品從核心價值上都體現瞭豆瓣的「品味」，但多線作戰實際上是將本來就小眾的用戶群體進一步進行瞭細分，一方面不利於協同作戰，另一方面也分散瞭精力。
最開始的豆瓣，是將豆瓣 FM、豆瓣電影、豆瓣小組等核心功能單獨拎出來分別作瞭 app 的。據說最高峰時，豆瓣共有 14 個獨立 app，更不要提網頁版上面的多級入口和長到嚇人的導航欄瞭。
但這種一站式的解決方案早已被門戶網站的沒落而證偽。如今的用戶是理智的，他們更傾向於選擇自己感興趣並熟知的領域，在此基礎之上的內容豐富性當然是受歡迎的，但入口處的一片嘈雜隻會令人覺得是一種幹擾。
從這個角度來看，阿北和豆瓣的邏輯不免有些矛盾。
一方面，豆瓣的定位是垂直而小眾的，它從一開始就為自己設立的用戶準入門檻。當然，這一招險棋以勝利而告終，這些後來被認為是互聯網領域中「高凈值用戶」的豆友們，為豆瓣的品牌調性和商業化提供瞭保障。
但另一方面，豆瓣又希望能從產品上做到「大而全」。隻要是用戶感興趣的內容，都應該被納入麾下，以激發總體的活躍度。
在多個 app 並行的時期，這個特征曾被用戶廣為詬病。不過熱衷於為用戶「造城」的阿北也逐漸感覺到瞭壁壘的存在。2014 年 8 月，豆瓣 1.0 正式上線，意味著豆瓣開始從分散走向整合。
之前是修瞭幾座城中城，現在是把城中城的城墻推掉。
雖然不知道他是一開始就打算先蓋再推，還是在此路不通時的不得已而為之，不過豆瓣總算是朝著「Less is more」的路上開始走瞭。
幾次不算太成功的商業化探索
作為豆瓣的主要投資人之一，貝塔斯曼亞洲投資基金董事總經理龍宇曾表示：
我們肯定沒有著急讓豆瓣去賺錢。豆瓣是中國唯一一傢在國際上找不到對標的公司，我們對投資豆瓣有耐心。
這跟阿北一直以來所秉持的商業化策略基本一致。他認為，決定豆瓣做什麼業務的邏輯在用戶這邊，一切的商業化探索都以用戶體驗為準則。
豆瓣的用戶是誰？文藝、高學歷、高收入、有品味、有情調 …… 這些標簽都與豆瓣核心用戶的特征有很大程度上的重疊。鑒於此，豆瓣從一開始就是一個偏小眾的烏托邦社區。
從商業價值的角度來看，文藝與小眾是一條很深的護城河；但從某些層面來看，這些氣質也意味著可走的路非常窄，甚至於從根本上就是反商業的。
這也就是為什麼豆瓣雖然在自己的領域裡積累瞭如此廣泛而深遠的影響力，但在前十年間僅有圖書頻道的合作銷售分成可以盈利。
從某個時間節點開始，豆瓣的商業化步伐開始明顯加快。
2011 年，豆瓣獲得由貝塔斯曼亞洲投資基金、摯信資本、紅杉資本聯合給出的 5000 萬美元投資。
同年，豆瓣廣告平臺正式上線。為瞭保持平臺的調性，豆瓣對廣告商的選擇十分苛刻，主要合作對象多是高端品牌，比如說第一支廣告就是運動品牌匡威，後面還有蘭蔻和雅詩蘭黛等等；同時，這些投放在平臺上的廣告質量都很高，非常具有可看性，他們與雀巢、路虎、大眾等合作的廣告還屢次獲獎。
2012 年，豆瓣開啟瞭更加多元化的商業化項目。先是在 1 月發佈豆瓣閱讀器，用類似雜志投稿連載的方式為用戶提供內容變現的平臺；同年 5 月，豆瓣還開通瞭電影在線選座功能，通過抽取服務費來增加變現途徑。
2013 年 1 月，豆瓣上線瞭付費版豆瓣 FM，為用戶提供包月或者包年的付費音樂服務；9 月，豆瓣還推出瞭類似蘑菇街、美麗說的電商導購產品「豆瓣東西」；12 月，類似於知乎模式的「豆瓣事情」也正式上線。
2015 年成為豆瓣商業化探索的又一個小高潮。豆瓣市集的上線意味著豆瓣也開始學淘寶賣東西瞭，攝影預約平臺「豆瓣一拍一」為平臺的服務抽成收入增加瞭新渠道。後來，豆瓣還啟動瞭「音樂人作品全球數字發行計劃」，通過在線音樂作品的發行和廣告來探索新的變現方式。
2016 年，阿北發表內部信稱，豆瓣影業公司正式成立。從此之後，從豆瓣閱讀和豆瓣其他內容社區之中誕生的優質原創 IP，將由豆瓣自己的平臺和機構來進行制作和發行。
（電影《失戀 33 天》故事原載於豆瓣）
今年 3 月 7 日，豆瓣又創新性地推出瞭內容付費產品「豆瓣時間」，通過付費訂閱的方式為用戶提供包括文學、戲劇、電影、生活等在內的優質內容產品，第一個上線的專欄便是由詩人北島親自策劃的「詩歌課」。
雖然對於那一批具有高附加值的忠實用戶來說，他們可供挖掘的商業潛質又非常之大，但不得不承認的是，豆瓣所代表的精英文化與大眾市場之中存在的天然鴻溝，讓豆瓣產品在「接地氣」的方面還做得有點不夠。盡管目前已經涵蓋瞭從平臺服務到 O2O、從廣告到內容付費的多個領域，但從整體上來看，豆瓣本身的小眾文藝氣質都或多或少限制瞭豆瓣作為內容平臺或者社群的商業化發展潛力。
隻能說「成也蕭何，敗也蕭何」。
除此之外，豆瓣雖然以其獨具的匠心在 Web 時代取得瞭一席之地，但一直不怕慢的豆瓣卻在移動互聯網時代稍微掉瞭隊。一開始的多頭作戰不僅沒有形成規模效應，反而讓本來就少的精力分散掉瞭；而當豆瓣決心開始集中力量辦大事的時候，對手已經跑瞭很遠瞭。
這樣的豆瓣，即使在商業化的道路上做瞭很多嘗試，也不能算是太成功。
從仰望星空到腳踏實地
先從產品和用戶體驗出發，然後再考慮商業化和盈利的問題。阿北領導下的豆瓣，一直有著「仰望星空」的理想主義色彩。
不過雖然已經成長為一代人的「精神角落」，豆瓣卻一直跟火爆沾不上邊。從一個互聯網公司的發展角度來看，這不是什麼好事。
雖然豆瓣一直沒有公佈公司運營數據的習慣，但根據易觀數據，豆瓣的月活躍用戶數（MAU）基本維持在 300 萬至 400 萬之間，日活躍用戶數（DAU）也是在 100 萬附近。這與月活已超過 3 億的微博，以及月活 1.5 億的快手相比，實在不算是一個能吸引資本市場註意的數字。
而擁有多個垂直產品線的豆瓣，你也很難把它與當下流行的單一社交類 app 做類比。更重要的是，這些所謂的產品矩陣，在去中心化的策略之下，並沒有發揮出應有的協同效應。
在流量為王的互聯網時代，豆瓣這樣的慢公司，似乎很難跟得上那些如狼似虎搶奪入口的競品們。
如今，阿北終於也意識到，仰望星空，有的時候還是得腳踏實地。這一次，豆瓣要開始走務實路線瞭。
在阿北近日發出的那封內部信中，首先提到的便是對原有分線作戰的產品和業務進行調整。其中，包括一拍一、豆瓣東西、一刻和同城票務交易等在內的產品，由於長期沒有起色並且出現虧損，終於要被「斷舍離」。
而豆瓣時間、視頻等具有發展前景的內容產品，將被納入到以營收為目標的內容事業部；豆瓣市集等以自營電商產品為主的業務將成立相關事業部；品牌廣告、「紙書」、「偏北」等產品則以獨立預算制管理，和效果廣告、電影廣告、商業技術一起組成大商業團隊。
（《瓣嘴》是由豆瓣出品的一檔名人回應豆友「毒評」節目）
這樣來看，豆瓣未來的營收方向將主要依賴內容付費、電商和廣告三大領域。
值得註意的是，阿北還提出未來將以提高 app 用戶增長為主要階段目標，並且成立瞭專門的品牌團隊對微博、微信等外部內容平臺進行拓展和推廣。盡管原來的豆瓣也非常註重運營，但這跟以前略有些「兩耳不聞窗外事」的思路相比，基本上有瞭質的改變。
需求和通道邏輯支撐用戶，營收和成本的考量支撐商業，這兩件簡單樸素的事情是互聯網公司的基礎。豆瓣的價值、理念和品牌應該融匯於圍繞基礎的每日工作中，才能有長久的升華和光大大。
不得不說，這次的內部調整，基本上是對原有的「理想主義慢公司」的一次顛覆式變革。在經歷瞭漫長的探索期後，豆瓣也終於決定要集中火力，開啟新的一輪商業化攻勢瞭。
根據阿北的內部信，豆瓣還將在下半年啟動獨立預算，並將在境外上市的計劃提到日程表上來。無疑，這將成為影響豆瓣商業化成效的一個新的變量。
從未來的發展考量，這顯然是一件機遇與挑戰並存的事。與生俱來的文藝精英小眾氣質，是讓豆瓣從開始走到現在的重要因素，關註用戶體驗也是豆瓣強調已久的核心價值。能否在堅持自己理念的基礎上變得更加「接地氣」，可能是留給豆瓣的一大難題。
