去年 11 月 6 日，距離花費巨資召開的舊金山 BigBang 發佈會（LeEco 正式全面落地美國發佈會）僅僅 17 天之後，沒有任何征兆信號與內部知會，老賈發出瞭題為《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》的全員郵件，親手引爆瞭樂視危機。從這件事發生到本周日，正好是一周年。
在上周末樂視網的最新公告中可以看出，樂視致新的靈魂人物梁軍、樂視人力資源 SVP 蔣曉琳、樂視網 CTO 楊永強（樂視互娛負責人）、樂視視頻總裁高飛紛紛離職。在這些人離開後，在我剛加入樂視時所結識的樂視高管中，似乎隻有張昭總和劉弘總仍沒有離職。
實事求是講，老賈的那個 " 樂視生態 " 失敗瞭，而且敗得挺難看。
一、老賈這個人
耗費巨資宣佈 LeEco 落地美國的舊金山 BigBang 發佈會，距離樂視危機爆發僅僅 17 天，一些媒體把這場發佈會看成樂視 " 回光返照 "。
其實，BigBang 大會原本定在 8 月 1 日召開，而原計劃是在 LeEco 落地美國之後，樂視會召開基於樂視生態佈局完成、樂視疾速擴張結束，即全員郵件中說的 " 生態戰略第一階段結束 " 背景之下的戰略回顧會議。但由於美國那邊業務推進出瞭些問題，BigBang 大會不得不推遲到 9 月 27 日，後來又推遲到 10 月 18 日。
2016 年 8 月 12 日，樂視在天津寶坻的一傢酒店裡召開瞭上半年戰略回顧會議。這個有 500 人規模的大會，幾乎被所有媒體都忽略瞭。在這次封閉 4 天的戰略回顧會議上，我所知道名字的高管，似乎隻有丁磊由於在盯 FF91 的下線而缺席，其他包括 18 個國傢、不同膚色的高管悉數到場。阿木負責會議主持，老賈與阿木坐在實際上是場外的主席臺，樂視豪華的高管團隊在大屏幕與主席臺之間的兩排平行線排列開，外圍是其他員工。
不得不承認，老賈開會的思路可稱得上是民主集中制。在這次大會上，每一個生態和重要業務支撐部門的負責人都會上臺發言，介紹部門業績以及未來規劃。在發言結束，任何人都可以向該高管提問。在會議剛開始，提問的主力往往是其他生態的高管，但老賈及時糾正瞭這種趨勢，並把提問的機會更多讓給中層員工。
正因為氣氛民主，樂視生態的各種問題都充分暴露瞭出來。樂視生態所暴露的問題之多、之嚴重，出乎瞭我的預料。
我舉一個例子。臺上的高管用 PPT 介紹的，當然都是半年來的漂亮數字。實際上，除瞭樂視體育之外，在 2016 年上半年的擴張期，除瞭利潤率之外的樂視各項業務指標確實都在增長，這些高管拿出的數字也的確是真實可信的。
各條業務線上已經若隱若現的危機，卻是被隱藏的。然而，有的問題可以文過飾非含糊而過，但有的戰略業務層面的摩擦卻已經無法回避。
暴露最充分的，是張志偉負責的營銷體系和馮幸負責的樂視移動之間的深刻矛盾，並且在當場爆發瞭。
張志偉從京東加入樂視，開始並不是負責最初歸屬在樂視致新事業部的樂視商城，而是負責建設遍佈全國的 LePar 體系。後來樂視致新副總裁彭鋼犯瞭大錯而被削權冷藏，張志偉權力晉升。這個事情發生在老賈歸國前後，對整個樂視體系觸動很大。後面我還要細講。
張志偉與馮幸沖突的焦點在於：樂視的高端手機到底該不該在 LePar 賣？
顯然，馮幸是反對在服務水平還處於低端狀態的 LePar 銷售樂視高端手機的，他認為這會擾亂樂視手機的品牌體系。馮幸正在打造另一套線下渠道體系，並且已經有所落地，他也在現場做瞭介紹。但這種局面如果發展下去，一傢公司的兩套線下渠道體系互相耗損的情況不可避免，而且樂視商城與 LePar 渠道串貨導致的價格體系混亂問題，已經可見於報端。
但老賈顯然是打算傾力投入 LePar 的，這是他投入巨資並寄予厚望的銷售渠道，一件樂視有而競爭對手還沒有的武器。實際上，在老賈的規劃裡面，LePar 以後要賣樂視的所有產品，甚至電動汽車。
於是，關於樂視移動與樂視銷售體系之間的糾葛，成為一整天會議的全部內容。老賈在現場，細心聽取各個部門高管與各部門中層的提問與建議，現場討論瞭業界各傢手機廠商的渠道模式。但爭論瞭一整天也沒有爭出個結果。老賈最後說，這個問題的討論先停止，回北京後會召開專門的總裁會進行再次討論。
這讓我很驚訝。這麼重大的戰略問題，為何在這次大規模的戰略回顧會議上才遲遲浮出水面？高管之間的重大分歧，竟然以這種方式爆發？
由此，便可以引出外界最好奇的兩個問題：老賈究竟是一個怎樣的人？為何樂視內部管理如此混亂？
長板：魅力與天分
在樂視危機爆發之後，老賈已經可以聽進去一些別人的公關建議，而且此時樂視的公關體系本身也發生瞭巨大變化。這種變化的直接結果，就是老賈被說服，選擇在 2016 年中國企業領袖年會上，在危機爆發後公開亮相，360 度回應媒體。那一天，演講＋專訪，老賈說瞭很多很多。
在這次回應之後，有一位熟識的《中國企業傢》的女記者，在朋友圈說自己被老賈的誠懇所感染，已經對老賈 " 路轉粉 "。
有一個圈兒裡人說：" 我對老賈的印象一開始是這個人有理想勇於創新，到逐漸發現其實老賈核心的技能是傳播，和在上市和非上市體系之間做賬。"
這一點我不能同意。
實際上，所有和老賈對過話的人，都會留下良好的印象。老賈謙虛、誠懇、有理想、有感染力、有著這個浮躁時代所稀缺的某種企業傢魅力。
除此之外，還必須要指出的是，老賈的行業戰略眼光和極客愛好水平，也是出類拔萃的。
很多人知道一個故事，就是梁軍被老賈從聯想 " 忽悠 " 來樂視，本來是做盒子。但過來之後老賈才跟他說，樂視要做互聯網電視，要顛覆黑電產業。而在老賈的指引下，梁軍果然功成名就。
其實，樂視內部很多人都知道，被老賈挖來的魅族技術核心人物馬麟，其實也從老賈那裡獲得瞭非常多的啟發。在 2014 年赴美之前，老賈長期躲在辦公室裡面一個人研究手機，之後與馬麟分享心得。而老賈對產品的那些奇思妙想，也同樣體現在瞭 FF91 之上。
在 BigBang 發佈會之上，老賈說：" 我不懂汽車，所以我造出的車一定是最具創新性的。" FF91 的創新性，已經得到瞭包括在汽車圈老人兒李想在內的人的確認。
在戰略上，老賈也是頗具眼光。
首先，必須承認，老賈發明的 " 生態化反 " 一詞就極具創新性與吸引力，並且被廣為引用。有很多互聯網圈裡人認為，如果老賈不造車，能夠把資本與精力集中於打造 " 平臺＋內容＋終端（硬件、軟件）＋應用 " 閉環生態，是有可能成功的。
實際上，老賈誰的大腿也不想抱，他想打造一個屬於自己的生態，這個生態在樂視體育內容充沛、樂視影業成長迅速、樂視手機快速占領市場、樂視超級電視遙遙領先的 2016 年初，在投資者面前是很有說服力的。
老賈的戰略佈局的確很牛，否則暴風也不至於在樂視後面亦步亦趨跟隨模仿瞭三年半。
而樂視體育停擺之後，至今尚未出現可與其巔峰時期等量齊觀的體育內容平臺；為瞭銷售樂視終端產品而在 2014 年就開始落地的 LePar，即在 " 互聯網下半場 " 佈局線下渠道，要比競爭對手早做瞭兩年。雷軍在 2016 年末才開始反思自己做晚瞭，後來拋出瞭 " 從米粉到夥伴 " 的口號，而樂視早在兩年前就這麼幹瞭。
當然，除瞭上面這些，老賈還有令人眼花繚亂的財技，不過這是另一個話題瞭。
所以，不難理解，為何 2015 年老賈回國並啟動生態戰略之後，會有那麼多名聲響亮的高管加入樂視。而這些高管，在 2016 年 8 月 12 日的戰略回顧會上，第一次進行瞭全體（丁磊除外）亮相並熱烈碰撞。
缺陷：怯懦與盲區
然而，對於一個企業傢來說，老賈的缺陷卻又是那麼的嚴重。老賈這種缺陷，如果不在樂視內部工作，是很難發現的，非常容易被上述閃光點所掩蓋。
在樂視危機爆發之後不久，樂視危機公關組成立，OA 裡面的名稱是 " 高級媒體關系組 "。這個小組的部門組成比較復雜，以後再細說。小組成立之後，樂視公關決策的中心，就轉移到瞭危機公關組來，樂視終於開始用專業的公關方法論展開自救。
在危機公關組成立不久之後的一次討論中，我們有瞭一個共識：老賈其實有社交恐懼癥。
在碰撞激烈、戲精遍地、娛樂營銷至上的互聯網圈，很難想象老賈這種級別的老板有社交恐懼癥，何況老賈在與人交流時候的態度又是那麼的謙遜而自然。
然而這確是事實。其實，這一點從老賈對企業傢圈子的這個 " 會 "，那個 " 島 "，以及 " 聚樂部 " 之類的社交平臺毫不感興趣，就可以看出端倪。所以，老賈參加 2016 年中國企業領袖年會，我們是做瞭很長時間工作的。
知道瞭老賈的這個秘密，就不難理解《中國企業傢》的記者為何對老賈刮目相看。實際上，老賈是媒體最喜歡的那種采訪對象：有被壓抑的強烈表達欲，卻又心防不夠，總是把關於樂視的種種構想傾囊而贈。老賈的這種缺陷會給公關工作帶來麻煩，最典型的一次就是他在 2014 年末《財經》的越洋電話采訪中，回答瞭所有敏感問題，差一點把樂視推向險境。
這和孫宏斌後來表現出來的領導人素質比起來，是有巨大差距的。其實，老賈的這種缺陷影響瞭他的視野。實事求是的講，老賈的能力結構裡，有著嚴重短板，這種短板最終導致瞭他苦心經營的樂視生態功虧一簣。
這種視野和知識結構缺陷，集中體現在樂視內部的管理混亂。而對於一位企業傢來說，這種缺陷可能是致命的。
實際上，老賈曾多次公開說自己不善於管理，在全員郵件中他也把樂視危機主要原因歸結於管理失誤，這種坦誠的確符合他的風格。
但老賈在樂視的管理究竟有哪些失誤？我想說說我的看法。
在年中戰略回顧會議之上，張志偉與馮幸的矛盾爆發，並且牽扯出瞭樂視營銷體系的種種問題。這種與 " 樂視生態戰略第二階段 " 完全不匹配的、事關樂視商業根基的矛盾，久久未能內部消化，而是在這種場合暴露出來，本身就說明樂視的決策體系出現瞭嚴重的問題。
老賈是一位非常勤奮的創業者，這種勤奮在 2016 年樂視全球化戰略鋪開之後達到瞭極致，老賈經常會一整天連軸轉的開全球會議。但也正是在 2016 年，在老賈的精力已經不足以 Cover 每一條業務線的時候，樂視在管理上的積弊全面爆發瞭。
先從樂視體育看。
在戰略回顧會議上，發言最猛烈尖銳的又是一位投資人（不是曾強），他做過這麼一段點評：" 我和雷子認識很久，我們在一起開瞭很多會瞭。可是，經過一輪一輪的溝通我發現，樂視體育這個團隊就沒有懂做生意的人！"
其實，雖然樂視移動成為瞭去年 11 月份樂視危機的第一個風暴眼，但樂視體育的頹勢卻很早就暴露瞭出來。
去年 6 月份加入樂視之後，我所參加的第一個跨部門公關協同會議，是去樂視體育開會。這次會議雷振劍並沒有參加，樂視控股公關負責人老 C 也沒有參加。
令我沒想到的是，這次跨部門協作會，成為瞭對樂視控股公關部的批判大會，背景則是在數天前的總裁會議上，老賈得知樂視體育半年的運營情況後對雷振劍大發雷霆。
在樂視體育的人看來，樂視體育的很多業績沒有達成，主要原因在於樂視控股公關部的資源支持不夠。
這顯然是很可笑的，是一種過於無理的 " 甩鍋會議 "。
不久，聽聞原李寧集團的 CEO 張志勇加盟樂視體育擔任總裁。我采訪過張志勇，那是一個真正在體育行業摸爬滾打 10 餘年實戰經驗豐富的企業傢。一位參加樂視體育高層會議的同事，也跟我描述過聽張志勇發言後的感覺：真正懂行的人來瞭。
然而，不到兩個月，便傳來瞭張志勇離職的消息。
實際上，自從樂視體育宣佈融資 80 億之後，就沒有過好消息。樂視體育一些讓人大跌眼鏡的項目失誤，也讓中國的體育迷大為憤慨。我那曾在樂視短暫工作過的好基友王以超，也跟我講過他所知道的樂視體育的一些事。
我的疑問是：連部門協同都困難重重，又何談 " 生態化反 "？老賈又為何允許這樣的現象長期存在下去？
有人說，樂視體育是老賈的提款機。我不知道內情，不便發表評論，但樂視體育顯然是老賈管理失敗的一個典型案例。樂視危機爆發之後，融資 80 億的樂視體育也是第一個被集團放棄拯救的生態，準確說法就是 " 自生自滅 "。
再從樂視的豪華高管團隊看。我剛加入樂視的時候，有前同事提醒我，說 " 樂視是一個草臺班子 "。
我認為這種說法不準確。樂視的很多管理問題我知道，媒體知道，幾位我認識的樂視內部管理人員也知道。但樂視的高管團隊，在 2015 年下半年就可以用 " 豪華 " 來形容瞭。而且，老賈習慣於把每一個頭頂光環的高管入職，都在公關上大肆傳播，我雖然不是高管，但也享受到瞭這個待遇。
然而，事實證明，老賈沒有能力駕馭這個豪華高管團隊。更準確的說，老賈不曉得該如何在一個大體量公司中進行授權與人才培養。
在戰略回顧會議上，一位跟隨徐昕泉總從京東加盟樂視的中層，站起來發言，認為老賈很義氣，值得跟。理由是他看到 N 多早起跟隨老賈創業的 " 老人兒 " 都活躍於樂視，並且有價值歸屬感。
當時在會場的我，對這種說法打瞭一個問號，實際上後來的事態走向也印證瞭我的這種懷疑。
在用人上，老賈缺少殺伐決斷的魄力，不能收放權力自如。
樂視有很多外界耳聞能詳的 " 老人 "，從各個生態事業部，到公關這樣的支撐部門都是如此。老賈對這些人熟悉，這些人往往被認為 " 忠誠 "。但是，他們的一部分人，個人的成長速度與能力，已經嚴重落後於樂視的前進步伐。但這些人被委以重任，即使在豪華高管們陸緒進駐之後，老賈仍然習慣於越級指揮這些人，即使不越級指揮，這些人也會越級匯報，實際上成為瞭某種意義上的 " 監軍 "。
這顯然是那些職場名聲響亮的高管們所難以接受的。
各個生態事業部，由於牽扯人物眾多，我不便點明這種情況。但有一個在我之後入職，曾在樂視短暫停留過的高管，我覺得可以說一說，他就是頂著一大堆閃亮頭銜加入樂視的控股 CFO 吳暉。曾經是優酷 CFO 的吳暉，在戰略回顧會議上的發言，表明他對互聯網業務的理解是比較深刻的，他對互聯網產品的很多觀點有產品運營的味道。
吳暉總在樂視來去匆匆，有人說，他隻是一個大出納。
在戰略回顧會議上，最後一個演講的，是樂視北美（代）CEO 任宏亮。
在現實中，顯然 LeEco 落地美國存在著種種資源制約， 任宏亮在做 Keynote 的時候也多次提出這一點，並且提到瞭他的前任。
老賈當時打斷瞭他的發言，堅定地說：" 樂視生態北美落地是現在最高優先級別的事情，公司的所有資源都要優先照顧北美生態。你的前任沒有大局觀，不是帥才，隻是個將才。"
林校曾經寫過一篇文章被我註意到。這篇文章不是寫樂視的，卻在文中插入一句話提到瞭老賈：" 老賈明明是呂佈的命，非想幹曹操的事兒。"
我覺得這句話是到位的。集很多天分與優點於一身的老賈，缺少一個統帥殺伐決斷或杯酒釋兵權的魄力，對權力難以收放自如。這造成瞭他管理上嚴重依賴能力有限的 " 舊臣 "，不能實事求是地進行領導班子的權力分配。而根據事業發展的客觀需要，" 疑人要用，用人也要疑 " 才是一個統帥應有的氣魄與方法論。
作為對比，我們可以看一下馬雲。當年西湖邊創建阿裡巴巴的 " 十八羅漢 "，現在還剩下多少？馬雲是怎麼解決以衛哲為代表的勞苦功高、位高權重的 " 老臣 " 問題的？馬雲在 2013 年的事業低谷，為何去延安？
我們再看看劉強東。劉強東總每個月都會在京東總部宴請員工，增進員工感情，直接瞭解公司的業務細節。很多人都看過一段視頻，一位女性老員工在飯桌上向強東總邀功後的強東總即席回應。
他的原話是：
我倒希望你去多請下假，說實在的，你們休假也可以給兄弟們一點機會。有時候不要認為自己一天不在瞭，整個部門就散瞭。不會的。我在美國 8 個月，公司都沒散過。你也當如此。不管是法律還是我們京東內部的規則，你都是可以休息的。我們有老員工都休瞭 3 年瞭。你很清楚的是吧？都是為公司作出巨大貢獻的，也犧牲瞭自己的身體健康。你們也就該心安理得，該休息休息，該請假請假。來，你們也舉杯喝啊！
這才是一個數萬人團隊領導人應有的管理藝術。
在學習阿裡發明的 HRBP 人力資源體系的公司中，我覺得樂視學的挺像。這從很多細節都可以看出來。在樂視危機爆發前夜，我還和前同事陽淼與人力資源高級副總裁蔣曉琳，一起交流瞭樂視的團隊管理方法論，我們都覺得曉琳總闡述的方法論是很透徹的。蔣曉琳總也是我個人比較欣賞的一位職場女性高管。
然而，HRBP 的本質還是 HR，HRBP 的設置本意是實現 " 政委 " 功能，對業務線的領導與團隊進行監督與鞭策。但是，因為老賈對權力的這種分配不當所導致的樂視在管理上的盲區，HRBP 顯然是無能為力的，曉琳總也無能為力。一個很淺顯的道理是：一個 HRBP 如何監督管理一名由老賈直接指揮的 " 老臣 "？
於是，樂視大廈 17 層會議室裡，就會頻繁上演高官們的撕逼大戰，相互攻訐，這種文化一直持續到劉淑青主持總裁會議時期。
對於一傢重公司來說，管理瓶頸總是比市場瓶頸先到來一步。顯然，由於老賈的視野局限與性格缺陷，使得他在面對公司擴張之後所產生的系統性問題，表現的束手無策，最後隻能是系統崩潰。
二、老孫的義氣與樂視的價值
在去年 11 月 6 日危機爆發之時，甚至在今年 1 月份 FF91 發佈之後直至春節，沒有人會想到，春天裡的樂視會崩潰的如此之快。
有人說，樂視是被媒體寫死的，我覺得這種說法有道理，雖然這裡面有因果邏輯不簡單。實際上，犯下嚴重公關策略失誤的趣店和羅敏，如果不及時調整策略，也會被媒體寫死，這是由當下的媒體環境決定的。但關於樂視的公關，那是另一個話題瞭，需要另外辟文闡述。
從 2013 年開始做互聯網電視引起媒體關註，到 2015 年疾速擴張，再到 2017 年樂視生態崩盤，樂視從崛起到崩潰的 4 年時間在中國商業史上不過是一瞬。
而以白衣騎士形象馳援樂視的孫宏斌總，則給樂視的故事抹上瞭濃墨重彩的一筆。
2016 年 12 月 10 日，來到樂視大廈的孫宏斌一定沒有想到，自己會在 2017 年的香港為樂視和老賈落淚；
錯過整個互聯網時代、50 歲回來補課的吳曉波老師，也一定沒想到，和他同時代比他年紀還大的老孫逆襲瞭，以 54 歲高齡摽上瞭老賈這個超級網紅，用半年不到的時間把自己變成瞭商界的 No.1 網紅。
高處不勝寒。顯然，老孫沒有料到，自己會陷的如此之深。當然，老賈也沒有料到，局面會完全失控。據我瞭解，從 1 月 16 日到 7 月末老賈徹底出局，中間共經歷瞭三輪老孫與老賈的博弈。
三輪博弈的兩個階段性分界線，也是階段博弈的結果，分別是：5 月 21 日樂視大廈媒體溝通會，老賈宣佈辭去樂視網總經理職務，由梁軍接替；7 月 6 日，樂視網晚間突然發出公告，公佈老賈辭去董事長，並且不繼續在上市公司擔任任何職務；
關於兩者的博弈細節，我聽說過很多，但不便於把這些道聽途說都寫出來。我僅描述一些我所確切知道的，並且已經是無關大局而成為舊事雲煙的事情。
電商造節已經不是新鮮事，而在造節影響力上僅次於阿裡與京東的，其實是樂視的 "414 免費硬件日 " 與 "919 黑色電商節 "。也正是因為 919 這個彩頭日子被樂視搶占瞭，阿裡後來才退而求其次地把洋酒節放在瞭 9 月 9 日，引起瞭很多人的吐槽。
據說老孫和老賈有對賭，我並不知曉，但作為大股東，老孫肯定對樂視特別是樂視致新的業績是有期待的。但 414 的銷售業績慘淡，讓孫宏斌大失所望，也讓老賈大為光火並在與老孫的博弈中愈發勢弱。
據說，老孫在總裁會議上說：" 我投給致新 20 個億，最後就換回來一堆庫存！"
樂視超級電視的口碑是很好的，據說，414 之所以慘淡，除瞭鋪天蓋地的有關樂視負面輿論影響外，是張志偉銷售策略失誤。
最後是張志偉背瞭鍋，在總裁會議上痛哭承擔責任。當然，現在梁軍總出局，張志偉總似乎又回到瞭管理崗位上，相信他能帶領樂視致新走的更遠。
414 的失利，導致的結果就是老賈辭去樂視網總經理職務，並由梁軍接任，老賈與老孫的博弈進入瞭第二回合。
7 月 6 日是我作為樂視 PR 最狼狽的一天。這一天早上，我們發出瞭提前準備好的老賈的一封信，他在信中再次以坦誠的語氣講述瞭自己救樂視的行動與決心，並再次確認瞭自己會履行還債的承諾。
我和幾個小夥伴在媒體群裡還發紅包轉發，這封信也得到瞭很多媒體人的同情與理解。但這封信發出不久，突然從上海的一個養生號上放出瞭軟銀 200 億投資樂視的 " 大新聞 "。
圈子裡的專業人士顯然不會相信這樣的新聞，危機公關組在剛開始並沒有在意。但外圍輿論影響核心人群，此篇公號文章迅速 10W+ 並被其他媒體轉載，新聞裂變的影響力立刻覆蓋瞭老賈的這封公開信。我們立刻進行瞭幹預，通過各種形式進行瞭辟謠。
但所有人都沒想到的是，當天傍晚，樂視網突然又發出公告，老賈辭去董事長職務，不再繼續擔任上市公司任何職務。
至此，我們早晨幫老賈發出公開信欲挽回信譽的努力，徹底泡湯，新一輪鋪天蓋地的負面迎面而來。按常理判斷，老賈突然辭去董事長，應該是老孫的要求。而老孫為何如此急迫要求？我推斷可能與 7 月 3 日傳出以招商銀行為首的金融機構查封老賈資產有關。
至此，老賈徹底出局。
不管老孫與老賈的關系會變成什麼樣，我覺得，老賈能遇到老孫這樣的商業夥伴，能遇到一位在明知道入坑，卻還在自己公司的業績說明會上怒懟自己投資人，為老賈洗刷名譽的哥們兒，實在是人生幸運。
老孫給老賈的最後一份大禮，是以 30 億元收購樂視金融。老賈成立樂視金融時期的資本金 10 億，在兩年間增值三倍，成為瞭危機爆發後整個樂視生態最能慰借老賈的一塊業務，可以解老賈燃眉之急。
可能是因為與樂視金融前 CEO 王永利先生有關，與其他生態不同，樂視金融是原樂視 7 大生態中最穩健的一塊業務。在樂視危機中，這個團隊充分展現瞭精英團隊的素質，挽微瀾於既倒，即使在危機的時刻也沒有發生理財產品剛兌危機，甚至沒發生任何一起違約。
在樂視工作的後期，其實我是在樂視金融部門工作，而危機公關組其實也是由樂視金融部門人員構成。
相信可彌補融創版圖中金融板塊缺失的樂視金融，可以走得更遠。
三、樂視的價值
當我在樓下咖啡館寫作本文的時候，旁邊桌的一個女孩還在和編輯大聲溝通，關於樂視網的機構投資者到底虧瞭多少錢的問題。看來在一段時間內，還會有一些負面聲音。而樂視網現在也會發出督促老賈履行當初借款承諾的公告。
至於老賈現在還會不會為已經不姓賈的樂視網籌錢，沒有人知道。我們能看到的，就是老賈仍然在通過自己的 " 雙微 "，持續發出關於 FF 的各種信息，最近一條是昨晚祝大傢萬聖節快樂。
老賈創辦的樂視，生產的既不是保健品，也不是高利貸，更不是龐氏騙局。樂視是一傢生產既不假冒也不偽劣產品的實業公司。
正因為如此，樂視從風光無限到今天分崩離析艱難自救，讓人唏噓。曾經為其負責公關的我更是五味雜陳。
一位在老賈身邊工作的管理人員曾經跟我說，老賈是一個勤勉而自卑的人。後來經歷過樂視的大起大落，我發現事實應該是這樣。作為企業傢，老賈的閃光點與缺陷都同樣明顯，老賈的短板註定瞭他不可能打造出他想要的那個樂視生態。
7 月末，已經是樂視網總經理的梁軍接受媒體采訪時說：" 從戰略角度看，我認為不是樂視生態本身的架構出瞭問題，到現在為止，我還是認為老賈（賈躍亭）這套東西本身是對的，但是我們的節奏感跟宏觀經濟沒有對上。"
老賈不是騙子。老賈失敗瞭，但老賈的精神很可貴。
王興曾經在 2014 中國企業領袖峰會上說：" 企業傢精神，就是不顧現有資源而不懈追求機會的精神。" 以這個標準看，老賈是最有企業傢精神的，隻不過如何管理一個萬人規模以上的公司以及豪華團隊，恐怕老賈還要向王興請教。
我相信，時過境遷之後，總會有人想念那個不抱任何大腿，不找任何幹爹，想自力更生打造出互聯網另一極的老賈。在互聯網圈的中年男人裡面，老賈更像是一個不油膩而少做戲的少年，就像他在 " 野子 " 裡唱的那樣。
人民為什麼想念周鴻禕？因為互聯網行業，已經進入到瞭寡頭統治的計劃經濟時代，沒有人折騰瞭，創業者從一開始就盤算著該怎麼被 BAT 收瞭。
人心思變。
這篇稿子寫到最後，耳邊回蕩著老賈在那場戰略回顧會議上的結束語：" 錢的問題不需要你們考慮，這是我考慮的，我來解決——應該不會是問題，如果我解決不瞭，那再 …… 當然，這種情況應該不會發生。"
高潮時隨緣加盟，風雨中協力同舟。樂視的工作經歷將是我人生的一筆財富。
