原標題：你不熟悉的隱秘富豪：並購三劍客、傳媒大亨與不聽 " 河馬 " 言的創始人
作者：於靜
來源：商業人物（ID：biz-leaders）
福佈斯富豪榜自 1917 年創立以來已經有整整 100 年的歷史。在今年 7 月發佈的榜單中，華人富豪王健林以 313 億美元凈資產位列全球第 18 位，李嘉誠以相差 1 億美元的劣勢緊隨其後。
這也是王健林連續三年位居中國首富，他的排名與去年相比沒有變化，不過與 2015 年相比提升瞭不少。與 2015 年的榜單相比，李河君的變化最令人唏噓，時年排名中國第三、全球第 38 位的他，最新消息是：香港法院判決禁止其在香港出任董事，限期 8 年。
風水輪流轉。隱秘富豪們的故事不像一年一度發佈的榜單那樣有跡可循，也有一些故事在榜單之外。
百威啤酒門口的 " 野蠻人 "
" 寄出這封信以後，還有很長的路要走 "，在收購協議簽署之前，財務顧問提醒英博 CEO 薄睿拓接下來可能會出現的腥風血雨，" 可能會有幾天我們占據上風，也有可能是別人占上風而我們吃盡苦頭。"
此時，收購方巴西 3G 資本的三位創始人雷曼、馬塞爾、貝托對扭轉公眾態度的宣傳手法嗤之以鼻，外界常常將野心勃勃的他們稱為 " 三劍客 "，但形勢嚴峻，必須要有人站出來迎接輿論的狂轟濫炸，重任落到瞭薄睿拓身上。
" 三劍客 " 的第一桶金來源於加蘭蒂亞銀行創業期間，薄睿拓在雷曼的資助下完成瞭斯坦福大學 MBA 學業後，進入加蘭蒂亞銀行收購的博浪啤酒工作。1999 年，博浪啤酒通過兼並南極洲啤酒創辦瞭美洲飲料公司，2004 年，全球排名第五的美洲飲料與排名第三的英特佈魯合並，新公司命名為 " 英博 "，2005 年，薄睿拓出任公司 CEO。
成為世界最大啤酒廠商的所有者是 " 三劍客 " 一直擁有的野心，攢夠實力後，3G 資本向安海斯 · 佈希 CEO 佈希四世發出收購意向，後者是世界最暢銷啤酒百威的持有者。
但是，收購提案不僅點燃瞭互聯網上反對交易的巨大聲浪，還將股東和公司管理層分成對立的兩派而面臨民意的考驗。百威被譽為 " 酒瓶裡的美國 " 而具有特殊的政治象征，時任總統奧巴馬公開聲明，如果被外國公司收購，將會讓國傢蒙羞。同時，保留公司總部的地點和公司名稱都是極為敏感的事情，任何關於地位、面子的爭議都可能讓收購努力付之東流。
薄睿拓深諳 " 三劍客 " 的經營理念，他認為，這傢公司裡的每一個人之所以甘願冒更大的風險想把生意做大，正是因為他們知道即使大傢共同作出的決定沒有得到預想的結局，自己也不會被送上絞刑架。
不過，更大的狂風暴雨成為他們始料未及的局面，談判接近尾聲時，美國第四大投資銀行雷曼兄弟申請破產保護，金融危機愈演愈烈。幸好，他們的銀行財團中沒有一傢銀行像雷曼兄弟一樣在金融危機中破產，否則就沒有這麼幸運瞭。
金融危機時期對安海斯 - 佈希的收購不僅讓這傢美國企業勒緊腰帶過日子，還讓英博背上瞭債務包袱，薄睿拓的成本削減計劃引起憤怒，不過百威英博的股票升值瞭 270%，公司裡湧現瞭一批百萬富翁。
" 三劍客 " 之一雷曼擁有巴西和瑞士雙重國籍，他是巴西首富，在瑞士，他的財富僅次於宜傢創始人英瓦爾 · 坎普拉德，排名第二位。雷曼對這些消息很淡定，" 當山姆 · 沃爾頓出現在世界富翁名單上時，我們問他的想法是什麼，他說名單不會改變什麼，因為那隻是紙，其他東西才是真正重要的。"
雷曼早期收購零售連鎖企業美洲商店時曾與沃爾瑪有過一段時間的合作，他還在 2013 年與巴菲特聯手收購瞭亨氏，期間，3G 資本還收購瞭全球最大的快餐連鎖店之一漢堡王。在今年 7 月發佈的最新福佈斯 TOP20 榜單中，86 歲的巴菲特位居第二位，沃爾瑪的三個子女在榜單中占瞭三席。
" 多面手 " 也有難以彌合的裂痕
邁克爾 · 佈隆伯格在今年的福佈斯富豪榜中位居第十位。比起他一手打造的商業帝國，更為人們津津樂道的是他的政治傢角色，這位商人出身的紐約市 " 父母官 " 因為克服瞭 911 恐怖襲擊餘波、金融危機的爛攤子等問題而受到一定程度的好評。
2014 年，結束瞭長達 12 年的紐約市市長生涯後，佈隆伯格出人意料地重新回到瞭自己一手創辦的彭博社，而且對媒體業務管的越來越多，因為這位前老板 " 越來越發現它的令人興奮和著迷之處 "。
其實，早在他決定從政後就註意到瞭媒體對不同問題的不同態度，這可能是引發其媒體興趣的原因，" 商業媒體與公共以及政治媒體大相徑庭，商業媒體販賣故事，而且常常是成功者的故事；而公共媒體則喜歡兜售失敗與醜聞。"
佈隆伯格的回歸意味著一系列人事變動。當天，彭博社通告 CEO 丹尼爾 · 多克特羅夫離任。多克特羅夫曾在佈隆伯格擔任市長期間做過 6 年副市長，對這個老領導的決定充分理解，並無怨懟，" 彭博社現在是，而且一直都是邁克爾的公司。隻有讓他接管公司才合情合理。" 他甚至把佈隆伯格比作上帝：" 他公佈瞭‘十誡’然後消失不見 …… 當上帝歸來，一切都將不同。"
在佈隆伯格眼中，專註於針對交易員的服務才是這傢公司的價值所在，而媒體隻是用來獲取更多流量，吸引更多企業高管購買其終端業務的一個手段。而那些離職的老員工們更期望打造一個覆蓋大眾的財經、商業信息平臺，" 好的故事會引起大部分人的共鳴，而不是隻是商業新聞的讀者。"
新聞理念的不同最終導致雙方關系的惡化。
佈隆伯格曾在美國投資機構所羅門兄弟公司任職，他說，自己從比利 · 所羅門與約翰 · 古弗蘭（所羅門兄弟銀行的第二、第三代掌門人）身上學到的管理知識比他在哈佛商學院學到的還要多。而後者曾在《門口的野蠻人》中扮演過一個角色。
1981 年，因內部鬥爭被掃地出門後，佈隆伯格利用 1000 萬美元的遣散費創辦瞭第一傢用新技術為金融機構提供資訊服務的公司——創新市場系統公司，也就是後來的彭博社。
2002 年，佈隆伯格擔任紐約市長後便當起瞭甩手掌櫃，當時公司隻有一個新聞組織，12 年後，公司在新聞專線、電視、廣播、網絡、雜志和其他領域都發展瞭不同的團隊。
在他擔任市長期間，新聞部門還將業務擴展到深度報道和調查性報道領域，當時，這一策略就曾讓編輯部與業務部門發生瞭沖突，這些緊張關系直到佈隆伯格回歸時都沒有得到解決。
不久前，佈隆伯格在與牛津大學賽德商學院院長的對話中分享瞭自己對特朗普贏得美國總統大選的理解，特朗普當選被公眾視為這個國傢 " 出現根本性分裂 " 的征兆，佈隆伯格說，彌合裂痕的第一步是理解裂痕。
" 特朗普承諾會將煤礦就業帶回美國。這不可能發生，但如果你生活在一個煤炭開采區卻沒有煤礦工作，那麼將票投給一位至少理解你困境的候選人無可厚非。"
他甚至理解為什麼特朗普在公開發表性別歧視言論後，依舊會收獲很多女性選民的選票，" 如果你依靠你的丈夫養傢糊口，那麼你肯定會把票投給你認為能夠保住你丈夫工作的人。"
別聽 " 河馬 " 的話
職場中的高薪人士如同河馬，是一種危險的動物，隻要有敵人擋路，他們便會把對方踩扁或咬死。
在 2017 全球福佈斯富豪榜單前 20 名中，谷歌兩位創始人拉裡 · 佩奇和謝爾蓋 · 佈林均上榜，分別位居第 12 和 13 位，除 Facebook 創始人馬克 · 紮克伯格 32 歲的年齡低於他們外，兩位谷歌掌門人 43 歲的年齡遠低於其他富豪。
谷歌 1998 年創立在斯坦福大學寢室中，創造一款偉大的搜索引擎並提供其他優質服務是兩位創始人的目標，受學校環境影響，他們對谷歌的管理方式也很簡單，即盡可能聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。
一般而言，薪資高低與決策能力本質上沒有關系，但多數企業將高薪資作為強能力的有力論點。《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書講述瞭谷歌的管理之道。
該書的作者是谷歌時任首席執行官埃裡克 · 施密特，他總結，" 河馬 " 一言九鼎，主導著公司，而勇敢的創意精英們則冒著被河馬踩死的風險捍衛質量和業績，隻有河馬與創意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環境。
因此，佩奇和佈林有一條原則：別聽 " 河馬 " 的話。
在谷歌主打的關鍵詞廣告產品 AdWords 研發早期，佈林希望工程師團隊將他的想法付諸實施，不過這個構想還不完善，佈林希望一半團隊成員完善他的想法，另一半由負責人斯裡達爾指揮，此時，斯裡達爾還不是高級主管，作為 " 河馬 " 的佈林可以強制其服從，但斯裡達爾對這個決定不滿意，雙方探討後，佈林放棄瞭自己的構想。
施密特說，在這件事情中，佈林並不介意將控制權拱手相讓，因為他知道，之所以聘用斯裡達爾，就是因為他的很多構想都比自己的好，佈林的任務就是在自己構想有所欠缺時把機會讓給他人，但斯裡達爾必須大膽說出自己的觀點，不能隻是旁觀。
在谷歌，" 提出質疑 " 是一項硬性規定，而不是可做可不做，即使生性含蓄的人也必須行動起來與 " 河馬 " 相抗衡。如果因為員工三緘其口而讓不盡人意的想法占瞭上風，員工也難辭其咎。
" 這是在作惡，這事我不能做 "，一次會議上大傢討論到廣告體制可能為公司帶來的豐厚利潤後，一名工程師拍起瞭桌子，最終，這一提案被否決。諸如此類爭端的不斷發生逐漸促成瞭谷歌 " 著眼於長遠 "、" 為用戶服務 "、" 不作惡 " 以及 " 讓世界美好 " 的獨特文化。
並不是每個人都敢與權威叫板，傳達壞消息也不僅需要勇氣。為瞭鼓勵大傢公開誠懇地溝通，谷歌設立瞭一個叫做 " 多莉 " 的機制，它是來源於《海底總動員》中的一條健忘的魚，任何難以當面提問的問題都可以發給它，" 多莉 " 則按照好評數量對問題進行排名，無論多麼尖銳，兩位創始人都要給予解答。
埃裡克將這種溝通方式總結為 " 爬升 - 報告 - 遵從 " 模式，這種模式取自飛機飛行中的經驗，飛機遇到困難時，飛行員需要采取的第一個步驟是爬升，脫離險境，下一步是聯絡塔臺，報告問題及原因，當空中交通管制員告知改進措施後，要聽從指揮，遵從。
埃裡克是兩位創始人招進的首席執行官，他認為，放下首席執行官的架子將權力交給別人，雖然困難卻是 " 必修課 "，尤其與兩位積極主動、受人尊敬且頭腦聰明的創始人共同運營公司時，如何避免喬佈斯被驅逐出蘋果的局面，埃裡克心中有數。
一次產品討論會上，三人因為一項新產品的功能產生瞭爭執，埃裡克發現兩位創始人的意見也存在分歧後中止瞭會議：好吧，決定權在你們倆瞭，但你們必須在明天把決策拿出來。
翌日中午，埃裡克問道，你們兩人誰贏瞭？
兩人給出的答案一如既往：" 其實吧，我們又想出瞭一個新辦法。"
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