今天的主題是《從 0 到 1 ——開啟商業與未來的秘密》，我想結合案例與大傢分享在開啟商業未來的路上的那些 " 坑 "。
第一個坑：模式錯誤，將無法通過盈利驗證
矽谷天使投資人史蒂文 · 霍夫曼說，" 在商業路上，模式的創新遠比技術的創新更重要。"
就像很多先進的技術是技術人員研發出來的，但不代表技術人員可以把它發展成非常好的商業模式。
是喬佈斯發明瞭手機嗎 ? 並不是。是谷歌發明瞭無人汽車嗎 ? 也不是。他們隻是把幾種技術結合起來，找到好的商業模式，把相應的事情做成。所以，我堅定的認為，商業模式的重要性遠大於技術。
舉一個經典的例子。 喬佈斯在 1985 年被蘋果董事會轟走後成立瞭自己的公司，打造大名鼎鼎的 NeXT 電腦。用自己的硬件和軟件、圖形界面組創造瞭一個封閉的系統，做瞭整整三年。發佈會瞭引發媒體轟動式的關註。後來公司差點解散，他失敗瞭 . 為什麼 ?
因為當時比爾 · 蓋茨的微軟發展起來瞭，一套軟件可以匹配所有廠傢生產的硬件，開放的系統，價格很低的計算機 ，性能還可以不斷改進。封閉系統的 NeXT 完全沒有優勢。在當時 PC 機野蠻生長的時代，喬佈斯選擇的模式錯瞭。
我前兩年做網紅孵化器的創業，做瞭一年多，我們發現，孵化網紅的周期太長，而且機構如果什麼都替網紅做瞭，網紅自己的積極性就調動不起來，那麼這種模式就會有問題。
所以，創業者在從 0 到 1 階段，一定要通過精益創業，快速迭代，驗證你的商業模式。
第二個坑：錢少，存在被野蠻風投踩踏的風險
如今，在中國創業，從 0 到 1，切莫忽視大環境的變化。
早期的資金叫天使投資，天使幫你把創意落實，從 0 到 1，實現一個夢想。但今天你會發現，由於大量的野蠻 PE ( 私密股權投資 ) 和野蠻 VC ( 風險投資商 ) 進入，創業的環境變得非常艱難，創業門檻被抬得非常高。
大傢知道悟空單車嗎 ? 媒體報道悟空單車是目前共享單車項目中第一個宣告死亡的公司。它的創始人在重慶，做瞭大概半年，最後發現幾萬輛車中的 90% 已經找不到瞭。後來融不到錢，又尋求 OFO 小黃車收購。
悟空單車為什麼融不到錢 ?OFO 為什麼沒有買它 ?
就像彼得 · 蒂爾說的一樣，PE 和 VC 隻盯著有壟斷地位的頭部的公司，小公司根本沒有生存的空間，而且最後會發現自己連賣掉的價值都沒有 ; 與 OFO 相比，悟空沒有任何模式創新，OFO 不需要買它。
這就是今天小型創業者面臨的非常現實的資本環境。
前一段時間很出名的一次討論，馬化騰跟朱嘯虎在朋友圈互 " 懟 " ——爭論摩拜能贏還是 OFO 能贏。
大傢認為呢 ? 摩拜 ?OFO? 還會有人回答：兩個都可以，他們會長期並存。其實，這要看日後的變化。從目前來看，兩傢都有資本巨頭加持，不差錢，除瞭這兩傢之外的其他單車公司將非常艱難，會大批死亡。
案例說明的道理：從 0 到 1 的路上，還要考慮被風投踩踏的風險。如果錢太少，做不到頭部，幾乎等於死，今天的現實是 " 沒有中間地帶 "。
第三個坑：步子太大，超出能力鋪攤子
對於這個道理，用最近關註度持續走高的案例說明：" 樂視網：到底是創業失敗還是涉嫌欺詐 ?" ( 央視財經頻道一期節目的主題 ) .
樂視被稱為 "PPT 公司 " ——賈躍亭不斷使用 PPT，不斷地進軍新領域，然後不斷地被抬高股價、變現。當時從 A 股套瞭 50 億，賈躍亭表示，這些錢將全部以無息形式投入到樂視網發展中。央視財經曝出，他隻投瞭 20 個億，剩下 30 億不知道去哪兒瞭。
那麼，賈躍亭到底是失敗還是欺詐呢 ? 還需大傢後續關註，但樂視的事情一定會被寫進中國商業史。
這個例子表明，從 0 到 1 的路上，別把步子邁得太大，除非你就是為瞭造勢騙錢，不斷畫餅成為 "PPT 公司 "，那就是龐氏騙局。
而故事還有更值得關註的展開：孫宏斌 150 億買下樂視。
孫宏斌，現任融創中國董事長，曾被錢絆倒瞭兩次。
孫宏斌早年跟著柳傳志，在聯想任銷售部經理，因為錢的事情被送進瞭監獄，然後在天津東山再起，做瞭一傢房產公司——順馳。他覺得順馳是 " 孫氏 " 的諧音，也有人覺得他想順利地像開奔馳車一樣東山再起。
經歷瞭 " 隻有矛，沒有盾 " 式經營後，順馳在 2013 年遇到瞭非常大的資金問題，最後以 12 億的金額將 55% 的股權賣給瞭一傢香港公司。
今年 1 月，孫宏斌用 150 億買下樂視，就在大傢猜測他是不是又一次被套進裡面之時。7 月，王健林突然宣佈用 630 億將萬達的項目賣給瞭孫宏斌。孫宏斌會不會第三次被錢這個石頭絆倒 ? 我們且往後看。
第四個坑：無創新和差異化，壟斷者輕松碾壓
這個道理很簡單。
比如，易信是個社交軟件，現在連知道的人都很少，更別提使用瞭。馬雲還做瞭一個來往。來往、易信這兩個產品的特點和微信太像瞭，沒有任何創新性。而社交的馬太效應是：
朋友越在哪兒，你越會在哪兒玩兒，即，有的會更多 ; 沒有的，會都拿走。
同樣的實例還有當年的微博浪潮，現在隻有新浪微博完好地存活。
這時我們要提《從 0 到 1》的一句話，" 占領一個小市場，搞破壞性的創新。"
我們可以看到，在有微信的情況下，依然有一些垂直的、有特色的小社交軟件能夠發展起來，比如交友類的陌陌，職場類的脈脈，辦公類的釘釘 …… 有特色的、垂直的社交軟件還是會發展起來的。
沒有創新和差異化，隻會被巨頭輕松碾壓。
第五個坑：盲目跟風，潮流文化轉瞬即逝
例如直播這檔事，現在還有人用直播平臺嗎 ? 一直播、花椒、映客 …… 上周，一個投資人跟我說，今年年初，徐小平老師還在捶胸頓足地說，他沒投直播的大風口，錯過瞭太可惜。可這半年來，直播的狀況很不理想，就開始慶幸沒有投。
半年裡，有很多直播平臺死掉。年初還非常火，為什麼突然玩不下去瞭 ? 這個潮流過去瞭 ? 其實我自己也沒有想得很清楚。
有人說，直播並沒有過氣，隻是一天時間隻有 24 小時，我們還要工作、睡覺、生活，真正提供好內容的主播隻有幾個，我們隻舍得為那幾個頻道真正拿出時間，於是活下來還是那兩三個平臺。說得很中肯。
花椒能活著是因為有 360，一直播背後是微博 …… 大部分平臺的背後意味著流量，這很重要。
我研究過一些直播產品，認為可能大多數的直播平臺都要死掉，能夠活下去的直播平臺是怎樣的 ? 要麼像花椒這樣有大流量背景，要麼走小眾化的路線，垂直、有特色。
現在已經有人在請專門財經類人士講學，比如千聊做知識付費 ;YY 垂直做教育也做得很好。絕大多數盲目跟風的平臺會死掉。
第六個坑：遭遇政策打壓，行業監管環境突變
P2P 行業案例：
去年到今年，有幾百傢 P2P 公司在消失。一個 P2P 行業的創始人，就政策對這個行業監管的嚴格程度給我舉瞭一個例子：現在政策要求個人在 P2P 平臺上做貸款，累計不能超過 20 萬 ; 企業、法人，在一個平臺上累計貸款不能超過 100 萬。
這對 P2P 平臺意味著什麼 ? 其實，一個平臺服務 20 萬的貸款和服務 200 萬的貸款付出的成本差異很小，把客戶能夠貸的金額控制得極低，意味著 P2P 平臺盈利能力變得很弱，即服務成本一定，但交易額非常小，那麼實現利潤的難度就變大瞭。
當一個 P2P 平臺沒有雄厚資本支撐時，就無法把效率提高到足夠承擔成本壓力，就活不下去。
這就是監管力度在一夜之間帶來的變化。
有關娛樂八卦的自媒體方面的案例：
最近，自媒體開始被監管方打壓，整肅力度超出很多人意料。第一狗仔卓偉的微博號，還有毒舌電影，關八，金融八卦女等娛樂八卦類賬號被封瞭。金融八卦女據說馬上就要上市瞭，結果說關就關。
我們創業者沒辦法，環境就是這樣，所以走在中國的從 0 到 1 的路上，要考慮政策的打壓、政策的突變。
第七個坑： 創始人決裂
早期的羅輯思維是羅振宇和申音兩個人做的，那時候，羅振宇像一個藝人，申音像他的經紀人，孵化他，後來分道揚鑣瞭。
個中細節有很多猜測，查閱資料後，有一個說法是：羅輯思維逐漸做起瞭電商，找到瞭商業模式，引入 VC 的時候，兩個人出現股權爭執。我猜測早期可能是申音、羅振宇五五分，或申音更多。
引入新的 VC 時，要調整股權結構，有一個版本說申音仍然要多，羅振宇要少，這時候兩人出現瞭分歧。項目是用羅振宇的 IP 立起來的，羅振宇覺得我可能不需要瞭你，兩個人就分手瞭，事情鬧得很大，還傳出來有幾百萬的 " 分手費 "。
這就是常見而典型的創始團隊內部出現裂痕的情況，所幸羅輯思維到今天做得還算不錯，不過其他項目一旦出現裂痕就說不好瞭。
易到的創始人周航曾和賈躍亭 " 吵架 "，嚴格意義上，易到不是從 0 到 1 的階段，但也是典型的創始團隊間的裂痕。
賈躍亭買瞭易到，周航發公開信說賈躍亭把用易到做抵押從銀行貸出的 13 億卷走——留 3 億給易到，拿 10 億去造汽車瞭，後來一度出現很多司機去易到堵著樂視的門要求退押金的事情。今天的易到仍然非常艱難。
類相似案例還有錘子 CTO 離職等等。
一般來說，創始團隊容易在四種情況下出現分歧：一是為股權 ; 二是爭話語權 ; 三是因為發展方向 ; 四是因為離心瞭，互相看不慣。 像兩口子一樣，談戀愛和過日子大不相同。
所以，創業團隊的合心很重要。
第八個坑：重營銷宣傳，忽略瞭產品
前兩年 90 後馬佳佳創業做情趣用品，曾在三裡屯開瞭一個實體店，概念很響，現在已經銷聲匿跡。
黃太吉中式快餐當時也炒作得很厲害，營銷做得非常好：開著奔馳車送煎餅果子 ; 美女老板娘親自上門做煎餅果子，成瞭當時互聯網營銷典型案例。
可是一年兩年下來，這些人也漸漸淡出大傢的視線。
就像羅永浩的鐵桿粉絲要起訴羅永浩，他說得很好，可手機不像他說得那麼好，現在羅永浩宣講的時候特別低調。小米也說得很好，但是產品也有很多問題。
我們發現，營銷和產品同等重要。光強調產品重要不行 ; 隻把營銷做得很大，把大傢的預期調得非常高，產品跟不上也不行 ; 營銷和產品不匹配同樣會出現問題。
第九個坑：偽需求經不住市場的檢驗
你以為的需求、創始人想象的需求，經不住市場的檢驗。
王衛的順豐做瞭嘿客。王衛這麼聰明的人，號稱馬雲最佩服的人，做嘿客的邏輯是什麼 ? 是請社區裡不會上網的老年朋友們去他門店裡，用他店裡的 iPad 做網購，由順豐快遞送到傢裡。
王衛花瞭十個億做瞭幾千傢門店實踐這種邏輯，可我們看到它已經開始轉型瞭。
這是一個典型的想象方的需求，即偽需求 .
首先年輕人不需要，想象中的客戶群好像也不需要，小區旁邊的菜市場很方便，老年人買菜還可以溜個彎，何苦跑到店裡面做網購呢 ?
我們發現王衛是從自己做快遞的核心能力出發，想構建一個打通線上線下的 O2O 的閉環，最後發現這是一個偽需求。所以王衛是想往電商方向走，結果燒瞭十個億都沒做成。
第十個坑：創始人的 " 格局 + 能力 + 心力 "。
試問，技術有沒有商業模式重要 ? 沒有。那麼什麼比商業模式更重要 ?
創始人。
這裡主要講心力。我們常說，人對瞭就全對瞭，人錯瞭就全錯瞭。投資人投錢的時候，更多的是看創始人是否靠譜。因為很難有一個項目從一開始就找準瞭方向，但如果人不靠譜，基本上做什麼項目都不行。
那麼 " 心力 " 是什麼 ?
拉卡拉創始人孫陶然在《創業 36 條軍規》中說，" 人和人之間最本質的差別是心力的差別 "。能夠比你的敵人、比你對手多堅持一分鐘，你可能就是成功的人。喬 · 吉拉德在《世界上最偉大的推銷員》中說，" 世界上沒有失敗，隻有成功和放棄。" 他們描述的就是心力。
剛從挫折的創業經歷裡走出來，我一直在回想，對 " 心力 " 這兩個字特別有感悟。做今今樂道讀書會，起初的那段時間， 我曾最大努力下一個月隻能做到百萬業績，卻肩負瞭 1.3 億的銷售壓力，要帶 3 個全職和 7 個實習生完成任務。
開車駛在北京的北四環上，我看著天橋上人來人往，覺得目標太遠瞭，甚至在想我的人生好苦，我怎麼就完成不瞭 KPI 呢 ? 老大拍桌子說一定可以完成的，怎麼到我手裡做不到呢 ? 我開始懷疑人生，太失敗瞭，萬物似乎都沒有顏色，那時候的狀態就是四個字：" 心力交瘁 "。
後來讀到孫陶然的《創業 36 條軍規》，被書中提到的 " 心力 " 一下子戳中。我想，比別人更多堅持一下，成為心力比別人更強大的人，我可能就有希望。
人無完人，喬佈斯也栽過跟頭，他在 1985 年被蘋果董事會趕走，1997 年回歸蘋果後，創造瞭 iPod、iPad、iPhone 等等，你能不能成為下一個喬佈斯 ?
Uber 創始人卡蘭尼克有很多問題，做事經常簡單粗暴，他這次被轟走，會回來嗎 ?
人對瞭不全對，人錯瞭就全錯瞭，創始人身上的精神，就是自我復盤。我希望卡蘭尼克有一天也上演王者歸來。
