日本有各種各樣的 " 匠人 "，一輩子隻幹好一件事。
我們從日本各種紀錄片裡，都不難尋覓到這類 "Takumi"：壽司天王、煮飯仙人、拉面達人、陶藝之神、雕刻之父、釣魚達人 ……
面食是中國傳入日本的，日本人卻將拉面發展成日本自己的名片，全世界最好的法國餐廳在日本；流水線生產在日本人的改進下，成為瞭全世界爭相學習的 " 豐田生產模式 "；日本 Shimano 先仿制意大利 Campagnolo 的單車零件，之後成長為世界上最成功的單車零件生產商 ……
日本人認真，善於學習，把事情做到極致的精神，不得不服。
而與此同時，又有另外一股勢力，似乎讓日本這個 " 匠 " 民族形象日益趨近於崩塌。那就是頻繁爆發的各類造假事件。
最早的造假事件，應該是 2000 年前後的三菱汽車集體賄賂案，這讓三菱汽車陷入瞭倒閉邊緣。
2015 年，高田氣囊案集中爆發，引爆瞭整個汽車圈；2016 年，有造假基因的三菱，再次因為油耗造假深陷危機，最終被雷諾 - 日產集團趁病 " 收瞭做小弟 "；2017 年，神戶制鋼、東麗輪胎也深陷數據造假風波；日產、斯巴魯先後陷入 " 質檢門 "。很明顯，2015~2017 年，是日本企業 " 造假 " 的高發期。
說好的匠人精神呢？怎麼就跑去造假瞭？在此我先提出一個觀點：正是匠人精神，將日本人推向瞭集體造假、集體瞞騙的深淵。這種自上而下的欺瞞，集體窩案，內裡核心正是匠人精神。
什麼，日本人造假也造得 " 匠心 " 過人，這不就是赤裸裸的洗地嗎？肯定會有人是這麼想的，畢竟我將 " 造假 " 和 " 匠心 " 竟然聯系到瞭一起呀，說日本人造假是因為 " 匠心 " 呀！
這種推論有一個前提，那就是他們自己把 " 匠心 " 放在瞭一個非常崇高的位置。自然，匠心是日本人成為受到全世界尊敬的一個特質，不少人自己首先就把 " 匠心 " 的地位過度地拔高瞭。
" 匠心 " 沒錯是一個褒義詞，不過，如果我們把 " 匠心 " 用三棱鏡折射一下，它就散射出瞭 " 守舊、服從、認真、克己 " 的 " 八字社會價值觀 "。——如同可見光可以分拆出七色光一樣。這樣的民族性，讓 " 匠心 " 和 " 群體性造假 "，成為瞭硬幣的兩面。
日本有很獨特的民族性，在日本人的職場，其實都蘊含著非常另類的辦公室文化。我給大傢具體講一個小片面：講求數據化。
——數據化是日企的企業文化之一。數字不會撒謊，給人一種成果很確切存在的感覺。日本企業最喜歡將所有的方案的效果都 " 數據化 "，不僅是結果數據化，論證的過程也要有數據做支撐。
以我上次去日本參觀豐田 TNGA 的供應商之一 " 東海理化 " 為例，他們就將自己的生產線改造成果，寫為 " 員工組裝時脊椎彎曲度減少 6°，從最左到最右的扇形工作區，身體轉動減少 15°，每一個零件生產時間減少 0.4 秒 "（確切數字忘記瞭，但大約就是這樣的表述思路）。
驟眼望去好像很嚴謹是吧。但是大傢想想，在很多其他情況下，數據是不是萬能的，萬一有的結論，無法用數據來量化，那怎麼辦。或者當手頭掌握的數據、公式，與預期目標南轅北轍，又該怎麼辦？
日本人對數據化可以說是達到瞭走火入魔的程度，可以說，數據上不能支撐的話，這個方案根本就沒有說服力。——這把日本人逼迫出一種詭異的工作方式，一面暗地裡認為不可能完成，一面去為瞭完成任務而抓耳撓腮地修改數據。
這真實發生在我朋友的中日合資公司，我參與過這個項目，我對以下事實的真實性負責。為瞭將來年部門預算成功 " 預測 " 到部門領導要求的數額，朋友被迫多次更改初始數據來源，更改計算公式，就是為瞭最終 " 湊 " 出等號後面的總數。——結論是 " 上面 " 決定的，你要做的是給這個總數找到可靠的理據，真正的 " 看著結論湊過程 "。
除瞭講求數據化之外，日本人工作流程嚴謹仔細、職場 " 規矩 " 事無巨細、人際關系忽遠忽近、對上司絕對服從，這都是日本職場文化的特點。
《半澤直樹》真的是描寫日本職場鬥爭的神劇 ……
在工作崗位上幹得滴水不漏，當然有的時候這是辦公室政治的自保手段，在任何撕逼場合能確保自己沒有過錯。日本人講求的是，在自己的工作崗位履職時滴水不漏。而這種對毫無破綻的追求，會促使他們在做每一件事情時如履薄冰，做到無可指摘。
同時，日本人對自己就職的企業，有一種發自骨子裡的 " 忠誠 "，——就算是公司即將倒閉，員工也不會在公司真正遣散員工前離職。——這時候離職的人，在職場上會被認作 " 叛徒 "，下傢基本不好找。而等候公司正式遣散，在公司危難之際仍和公司共同進退，顯得有擔當，倒能落一個 " 忠心耿耿 " 的名聲。武士道精神，絕對服從自己的主公？也許是吧，這可算是遺世孤立的價值觀瞭。
中井啟和他的 "RWB" 蜚聲國際，就是憑借他專心致志的匠人精神。
十年如一日地堅守崗位，比世界上任何一個民族更甘於一輩子隻做一件事；對待任何工作都十倍地認真，比世界上任何一個民族更善於經營好自己手頭的一畝三分地。這不就是我們說的 " 匠心 " 瞭嗎。這是日本人 " 模仿加改良，站在巨人肩膀上再創新 " 的源動力。
在日本企業還算輝煌的八九十年代，這種 " 匠心 " 能夠讓所有人團結一致地引領公司走向輝煌。
但是在當下的滯漲期，員工隻需要完成本職工作就好，創新、突破受到打壓甚至孤立，動力不足導致能力不足，日本企業制度嚴重僵化，" 匠心 " 在當下語境就有種 " 用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懈怠 " 的意思瞭。
公司實力一成不變地原地踏步，但是客戶的要求卻步步緊逼。老板出於對客戶關系的忠誠，出於業績的壓力，給客戶許下承諾；管理層出於對老板的忠誠，堅決地把無法完成的任務頒佈下去；中層出於對管理層的忠誠，決定和基層員工一起，想辦法糊弄過去；基層員工出於對上司的忠誠，明知不可以而為之 ……
我們造假，主觀上就是要生產假冒偽劣產品，每個人都知道自己在生產 " 假貨 "，知道這是不對的，但是來錢快。" 我知道這不對，可不就是為瞭生活嘛。"
日本人造假，參與造假的人，即使有非常清晰的認知力，也沒有人公開質疑當初制定目標時的 " 錯誤 "，隻是默默地成為這個巨大錯誤的一份子。——絕對的服從，這是日本職場的潛規則。如果一個人因為 " 與上司據理力爭 " 而被辭退，大傢第一時間的想法會是 " 他怎麼能頂撞上司 "，而不是 " 他說瞭什麼，究竟誰是正確的 "。
雖然隻是《Legal High》中雅人叔教導我老婆人生道理的一句臺詞，卻是絕大部分日本人的價值觀。
比起對錯，日本人更在意尊卑，——強者即真理。" 美國人戰後接管日本是對的，因為美國戰勝瞭日本，是強者，是永遠正確的，變著姿勢舔；中國人沒有真正戰勝日本，是弱者，所以他們對慰安婦的控訴是錯誤的，他們任何對二戰的抗議都是錯誤的。"
孝順可取，但愚孝不可取。匠心可取，但 " 愚匠 " 不可取。造假者，都是 " 愚忠 "、" 愚匠 " 之人。
抱著老一套工作方式的日本企業，可以說生命已經在倒數瞭。造假隻是一個表象，更深層次的問題是，這些企業有各種各樣束縛著人的制度，培養出一大票屍位素餐的職業人，幹著各種瞞而不報的勾當，為瞭明哲保身相互庇護相互欺瞞。
當然，不是任何一個日本企業都是如此。那些見過大場面的，接受瞭現代化公司改造，執行現代化管理制度的那些企業們，就會更有活力。像那些國際化程度高的公司，索尼、豐田等，大公司輕架構，決策高效，內耗低，創造力強，就比較容易在動蕩的大環境下生存下去，甚至成長為世界巨頭。
他們的匠心用對瞭地方：改變世界。而如果隻是用來守護自己偏安一隅的所謂尊嚴，還活在 " 我們是僅次於美國的強者 " 的幻想而止步不前，這樣的 " 醬心 "，不要也罷瞭。
