文／辣筆小晗
近日，華為又刷新人們的認知瞭：這個從交換機起步，不上市、不融資，用 30 年時間把通訊領域的產品做到業內領先的民族品牌，研發的 5G 核心技術成為瞭全球統一標準，並開始進行測試。這無疑開啟瞭引領世界的 5G（萬物互聯）新時代。
民族品牌走向國際，從來沒有哪一傢能夠像華為這樣成為國際化標桿。其內在的邏輯是掌舵者任正非的 " 非常道 " ——識人、用人之道。
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任正非的育人之術是什麼？
可以說，任正非對人才的渴求是絲毫不含糊的。在任正非看來，" ‘知’本（知識為本）永遠是高於資本的，人才是決定因素的關鍵 "。什麼都可以缺，人才不能缺；什麼都可以少，人才不能少；什麼都可以不爭，人才不能不爭。
多年來，任正非有一個一直不變的堅持：每年從應屆生中招收不少於 5000-6000 人的新生力量。在滿足企業新鮮血液的同時發現和選拔出合適人才。
從 1997 年開始，這些招聘進來的大學生報到後都要先進行為期 5 個月的封閉式培訓，包括軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習等。經過這 5 個月能最終 " 生存 " 下來的人，有種獲得 " 新生 " 的感受。可見，培訓的力度之大。而任正非在此處的用心是為瞭發現奮鬥者的潛能。
自此之後，學位、年齡都被拋在腦後，大傢站在同一起跑線上進發。最終到底能發展到哪一階段則是以責任結果貢獻為考核標準。
在此過程中，不拘一格提拔人才是任正非的獨特之處，並且他傾向於從實戰中選拔人才，隻要肯努力奮鬥和積極進取，時間並不是門檻。
當初被認為很有華為接班人潛質的李一男便是如此。1992 年，李一男在華為處於實習期時，也因項目擱淺而致華為損失 20 萬美元。但任正非並沒有責備，因為在任正非看來 " 年輕人搞技術開發碰壁是常有的事，最重要的是能從中吸取教訓，重新再來 "。
1993 年，李一男正式進入華為，兩天被升華為工程師、半個月被升為主任工程師、半年被升副總經理、兩年被提拔為華為總工程師、27 歲坐上瞭華為副總裁寶座。
李一男
這一切都源自李一男對技術發展趨勢、對產品走向的驚人敏感度和準確把握能力。任正非深知其能為華為打開市場。雖然後來李一男辭職創業，但其在華為時，被任正非破格重用，一直為人稱道。
任正非如何用 " 比爾 " 和 " 蓋茨 "？
在企業發展早期，" 單向度追求 " 的確可以給企業帶來高速發展，能為企業奠定一定的實力基礎。但隨著企業的發展，每個人並不能完全跟上步伐，且有可能偏離最初的航道。這時候如何讓人能跟隨企業一同進步就顯得格外重要。
任正非很明白這一點。對外，他每年還會加大對歐美等地牛人的引進。一是為華為各個領域積累人才和專傢，二是讓優秀的人充斥在華為這個大傢庭中，讓其他員工 " 喝一杯咖啡 " 就能接觸到優秀的人。運用潛移默化的影響，讓整個團隊充滿積極競爭。對內，他會讓華為最優秀的員工來培訓員工，讓最優秀的人來培養更優秀的人，讓強者更強，優者更優，實現追趕性增長。
當一個公司再往前走，處於走出區域，走向國際的階段，進攻是必不可少的戰術。這時企業的主要精力肯定是在解決外憂上，如果對內再有各種內鬥，會形成嚴重的內耗，不利於企業的發展。
在這個階段，任正非采用的是用人所長、均衡各方的哲學用人方式。前者最為重要的體現是在華為消費者業務 CEO、華為終端公司董事長餘承東身上。他 1993 年從清華大學畢業並加入華為，在國內外跑市場。他一個明顯的優點是敢說敢做，但缺點是太過高調。僅優點這一點，讓任正非對他的缺點表現出瞭很大的容忍，並且巧妙地運用瞭他的缺點：一方面讓餘承東有隨時可能被下課的危機感，另一方面讓華為像踩瞭油門般前進。
餘承東
在任正非的用人策略中，" 不希望大傢去做一個完人，而是充分發揮自己的優點。每個人的優勢加在一起，就可以形成一個具有‘完人’特質的集體。"
均衡各方的哲學則體現在 " 鄭李 " 大戰中。
與李一男一樣，華為副總裁鄭寶用也是任正非的得力幹將。他先後支持華為幾代交換機的設計與開發。有段時間，鄭寶用不再具體負責研發，但出於習慣，還是會過問一些研發的情況甚至會繼續對某些項目計劃發號施令。這導致李一男的不悅。並且兩個人曾經開始瞭持續一年的 " 鄭李 " 大戰。
鄭寶用
手心手背都是肉。為處理這樣微妙的關系，任正非在一次會議中明確表示：" 鄭寶用和李一男，一個是比爾，一個是蓋茨。隻有兩個人合在一起，才是華為的比爾 • 蓋茨。"
艾問每日人物（微信 ID:iaskmedia）想說：
往往一個企業的優秀多半是因為管理的優秀，其從初創到成長再到壯大，如果出瞭問題，極大可能是內部出瞭問題。內部的問題說到底最終是歸結到人身上。
人是最簡單也是最復雜的生物。總結來說是貪、嗔、癡、慢、疑。解決好這五點，從員工的角度出發，給員工盡可能多的福利，讓他們找到自己存在的價值和意義，團結一致，最終企業走向成功也是水到渠成。
