李書福的逆襲： 拆大奔到奔馳大股東
拆瞭裝，裝瞭拆，吉利搞出瞭第一款產品——有著紅旗車底盤和奔馳車外形的吉利一號
楊海艷
" 收購狂人 " 李書福又幹瞭票大的。
在遭遇多次婉拒之後，吉利默默完成瞭二級市場的逆襲。當地時間 2 月 23 日，德國媒體放出重磅消息稱，來自中國杭州的浙江吉利控股集團有限公司（下稱 " 吉利集團 "）董事長李書福已收購著名車企戴姆勒股份公司（DaimlerAG）9.69% 的股份，共計 1.036 億股，市值近 90 億美元（約合 570 億元人民幣）。
整個德國產業界都沸騰瞭——一傢來自中國的企業，而且還是一傢民營企業，以迅雷不及掩耳之勢從二級市場大量收購第一輛汽車發明者創立的企業、梅賽德斯 - 奔馳汽車的母公司，並成為後者的第一大股東。當地一媒體甚至以《吉利老板，從抄襲奔馳到收購奔馳 9% 股份》為題，發表瞭一篇略帶醋味的報道。
不過，白手起傢的李書福，可能也並不太會在意外媒 " 深扒 " 他對奔馳的迷戀，和以造奔馳這樣的車為目標的歷史。
從模仿奔馳到買下奔馳
李書福第一次提出要造 " 奔馳車 " 是 1996 年夏天，當時他正和現任吉利集團總裁、CEO 的安聰慧乘坐著奔馳車奔波在路上。這是一個非常大膽的想法。
但那時候，汽車業並未向民營資本開放，連造摩托車都需要許可證。李書福 " 暗度陳倉 "，以 " 代工 " 的方式進軍摩托車行業，再悄悄佈局汽車產業。
20 世紀 60 年代出生在浙江臺州農村的李書福幾兄弟從小喜歡車，在傢裡的床底下，曾堆滿瞭用泥巴捏的 " 小包車 "。所以，在李書福靠走街串巷為他人拍照淘得人生第一桶金，繼而開照相館、生產電冰箱、成立裝潢材料廠甚至還進入房地產行業，在各個領域做足嘗試之後，他萌生瞭造車的念頭。
模仿是其起步的第一課。" 拆東西研究 " 也成瞭吉利人造車的第一步。李書福買瞭很多車拆掉學習，有紅旗、豐田、寶馬 …… 甚至他的座駕——一輛新奔馳車，也被研究人員趁他出差的時候拆瞭。拆瞭裝，裝瞭拆，正是這種看上去很土的辦法，讓吉利搞出瞭第一款產品——有著紅旗車底盤和奔馳車外形的吉利一號。
不僅是外媒，這段歷史也一度讓業內津津樂道。
李書福的戰略眼光和踏實、能幹的執行力，為業內熟知。然而，造車是一門十足的技術活，在毫無造車技術基礎上起步的吉利汽車雖然憑借自身的實力在迅速崛起的消費需求面前獲得瞭市場，豪情、美日、優利歐等車型一度也曾在市場上走俏。但時間不長，到 2006 年，由於產品批次出現的質量問題，吉利的車有點賣不動瞭。
一番探討之後，吉利決定轉型：從低端往中端走，從以價格優勢走向技術領先。
李書福遍撒英雄帖，開始大量尋覓國內外汽車界享有聲譽的專傢和技術人才。
也正是在這一年，吉利的眼光投向瞭海外。2006 年，吉利宣佈進駐英國錳銅控股，持有其 19.97% 的股份，後來英國錳銅遭遇金融危機，吉利對其增資，按 " 零現金 / 零債務 " 模式以 1104 萬英鎊收購英國錳銅的業務與核心資產；2009 年，吉利成功收購澳大利亞的自動變速器公司 DSI；2010 年，收購瑞典沃爾沃汽車，完成汽車並購史上一次 " 蛇吞象 " 的壯舉；去年，吉利拿下馬來西亞寶騰和路特斯汽車股權，還一舉收購沃爾沃集團 8.2% 的股權，並全資收購瞭美國飛行車公司太力（Terrafugia）；2018 年伊始，再度完成國內汽車業內單筆最大股權收購，吉利從一傢民營企業轉型為國際化大汽車集團。
6 個月內吃進 10% 股份
" 從地方民營小企業 , 成長為全球汽車集團 , 得益於全方位整合國際資源、持續技術創新、不斷轉型升級 , 同樣也離不開高效的決策、富有遠見並具有可持續性的戰略。" 李書福說。
和很多本土車企一樣，通過海外並購花錢買技術來實現自身實力提升，是李書福一開始的想法。但是，在汽車行業內，海外並購並不鮮見，能如吉利這般獲得成功者並不多見。
首先，從並購次數和頻率來看，吉利集團無疑是出手最多的企業；其次，每一次出手，基本上都 " 彈無虛發 "。
收購沃爾沃一案，到 2010 年正式完成收購，吉利準備瞭 8 年，李書福也等瞭 8 年。2002 年，年輕的吉利剛剛拿到轎車許可證，在浙江臨海召開的一次公司中層幹部會議上，李書福突然說瞭一句：" 我們要去買沃爾沃，現在起就應該做準備瞭！" 這句話可謂石破天驚，當時的人員全蒙瞭。
沃爾沃汽車成立於 1927 年，是瑞典人最引以為傲的汽車公司，稱之為 " 北歐公主 " 一點不為過。
李書福不僅執著，還善於分析和判斷，更具有執行力。他認為，由於福特汽車自身的財務壓力，賣掉沃爾沃是遲早的事。於是一方面蟄伏等待，一方面為並購尋求人才，做充分準備。
找合適的人做合適的事，在長達幾年的準備期中，他找來瞭曾參與吉利集團收購錳銅項目的核心成員張芃、英國石油公司（BP）中國參與投行業務的袁小林、菲亞特動力科技中國區前 CEO 沈暉等人參與戰略規劃乃至具體並購過程。同時，李書福還爭取到瞭老牌投行法國洛希爾金融集團的支持，這對這次並購的成功至關重要。洛希爾銀行多年的顧問漢斯 · 奧洛夫奧爾森曾在沃爾沃任職超過 40 年，並在福特完成對沃爾沃收購的前五年擔任沃爾沃 CEO，對福特和沃爾沃都非常熟悉。
當 2008 年福特想要出售沃爾沃時，吉利已經準備好瞭。和此前收購沃爾沃一樣，此次收購戴姆勒股權，也無疑是充分調研、詳盡分析和果斷決策的結果。在這其中，找對的人以對的方式做對的事情，是吉利並購能屢獲成功的關鍵。
李書福通過興業銀行等機構低調幫助其從二級市場買進，在短短 6 個月裡，完成瞭 9.69% 的股權購入。要知道，戴姆勒的股權十分分散，此前其第一大股東科威特股權基金也僅持有其 6.8% 的股份。在交易資金來源方面，吉利並未動用境內資金，而是遍尋合作方，最終兩大合作夥伴興業銀行和摩根士丹利分頭融資為吉利籌款，利息相當於戴姆勒分紅，對吉利本身來說並不會形成大的財務風險和壓力。
回頭翻看李書福和吉利的每一次並購，都是大膽起意、小心推論、充分準備的結果。在這一過程中，吉利每一次並購的合作夥伴和尋找的咨詢公司，在其中都起到至關重要的推動作用。
在完成對沃爾沃的收購之後，吉利選擇瞭 " 放虎歸山 "，保持公司戰略的延續性和管理層的穩定性，李書福將沃爾沃和吉利的關系比喻為 " 兄弟 "。他說，當下沃爾沃有困難，我們要去幫助它。在完成收購之後，吉利投瞭大量資金幫助沃爾沃恢復元氣，而不幹涉後者發展。
在此次完成對戴姆勒股權收購之後，李書福又同樣承諾，不會幹涉管理層的決定。
正是這種以尊重為基礎的友好協商，讓吉利從 " 買買買 " 中獲益匪淺。收購澳大利亞的 DSI，填補瞭吉利在大扭矩變速箱技術上的不足；收購沃爾沃轎車公司的全部股權後，雙方在瑞典哥德堡成立瞭歐洲研發中心，共同致力於全新 CMA 中級車基礎模塊架構的研發，未來雙方將基於這一共同的模塊化架構進行各自的產品研發，在資源上共享，但品牌和車型上保持獨立。這一合作方式，既節省資源又加快瞭車型推出周期。
吉利還借鑒使用瞭不少沃爾沃在安全、環保以及智能駕駛方面的技術，搭建起自己在這些領域的獨特優勢和競爭力，從而一躍成為國內排名前四的車企。而此番完成對戴姆勒股權收購之後，雙方在電氣化以及未來出行領域的合作又有瞭更大的想象空間。
2010 年 9 月 14 日，在沃爾沃汽車被收購後第一次董事會會議結束後，李書福走出沃爾沃大廳，看著沃爾沃汽車總部大樓前面三個旗桿上升起的瑞典國旗、中國國旗和沃爾沃旗，說瞭一句：" 從今天開始，我們真正進入全球化發展階段瞭。" 不知這個月底，在德國與戴姆勒高層商談未來合作之後，李書福又會作何感慨？
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