騰訊的護城河，我覺得可以有三層理解。
第一層，是現有的微信、王者榮耀等構建的成功產品矩陣，連接 + 內容，牢牢吸住用戶，難以被替代。
第二層，是騰訊極度關註用戶體驗的企業文化。也是因為這樣的文化，持續打造出瞭這樣的產品。
第三層，是創始人與高層的眼光。文化是由創始人塑造和持續加強的。騰訊得以持續加強這種正確的企業文化，來自高層對此的發自內心的關註。同時因為創始人對產品體驗、對互聯網的思考，有瞭長遠眼光。
現有的產品矩陣題
微信社交 + 泛娛樂，連接 + 內容，鎖定瞭用戶大量的註意力。這一點之所以價值巨大，可以從是三個角度理解：
內容爆發的時代，用戶的註意力是最大的資源 ;
移動互聯網時代，用戶相當於住在網上、住在高頻 APP 裡，這一點使得龍頭的價值遠超過 PC 互聯網 ; 隨著經濟增長，用戶付費能力會越來越強，他的註意力也就愈加值錢。
而且，騰訊擁有的不止是這些強大到讓人隻想繞道走的產品，更重要的是多年來積累的經驗，對這種產品運營的能力和深度理解。
微信剛出時，米聊占優勢，然而用戶量級發展到一定程度，米聊服務器支撐不瞭這麼快的發展，經常出現不穩定的情況。而這種應對超大用戶數的挑戰，在騰訊是非常熟悉的經驗，有大量熟練於此的工程師可以快速調用，讓微信保持穩定，實現超越。
微信一路成長的過程中，可以看到基本沒什麼錯誤，戰略方向很確定，很多重要的步驟都是想清楚然後走下來瞭。
因為騰訊運營 IM 多年的經驗 ( 但微信也並不是直接復制 QQ 當年的路徑 ) ，對社交產品體驗的深度洞察，使它可以避免那些傷害用戶體驗的探索。相比之下，微博從做增值服務、做遊戲、到做廣告導流等，經歷很多探索，流失過一批又一批用戶，才找到自己的道路，一路上出現過很多的迷茫和險象。
娛樂方面也是如此。微博、陌陌也有龐大的用戶基數，當年手遊正火的時候興致勃勃的要運營手遊，今天還有多少聲音呢 ? 微信遊戲剛推出時，大傢覺得騰訊靠著微信，完全沒法打。後來手遊走向重度化精品化之後，明顯看到微信的效果沒有那麼強，是後來騰訊強大的遊戲研發和代理能力，建立起瞭高品質的產品矩陣，才再次擴大優勢。
極度關註用戶體驗文化題
騰訊對用戶體驗的關註，是一種極強的文化，上下一致。
關註用戶體驗，看起來是一句高大上的口號，就像 " 為用戶創造價值 " 一樣虛無縹緲。但是落到實處，其實很簡單，真正認可這一點的人，不需要人教，自然而然就會做出這樣的設計。
關於騰訊收購 Foxmail… ( 馬化騰 ) 說："Foxmail 的體驗做得特別好，我們自己也做，發現怎麼都做不好。" 張小龍對我說：" 那時還很少有人談用戶體驗，當 Pony 說到這個詞的時候，我都沒有反應過來，為什麼說 Foxmail 的體驗做得好呢 ? 我自己是做軟件的人，覺得就應該這樣做，後來進入騰訊，才漸漸知道並不是所有做軟件的人都知道該怎麼做，而我在做 Foxmail 的時候，不自覺地模擬瞭用戶行為，隻是當時不知道這叫用戶體驗。
真心關註用戶體驗的人，自動就會想這個設計應該是什麼樣，而不是拍腦袋的做。他們會覺得，" 就應該這樣做 "。與其說這是一種技能，其實更多是一種內心的習慣，或者價值感，有心才能做，沒心就關註不到。
關於價值感和騰訊阿裡等的企業文化在員工身上的體現，這一篇講的很好，尤其非互聯網行業的人可以看看：《" 價值感 "：CEO 的真實內在與企業外化》。
講一個我自己感受的細節。
《騰訊傳》中講，五分鐘公司做的 QQ 農場在 QQ 空間上線後，服務器支撐不瞭海量用戶帶來的壓力，五分鐘的團隊懵瞭，隻好把產品交給騰訊全面接管。看到這一段我想到，騰訊對於用戶體驗關註的一個具體體現是，做任何事情都會想著海量用戶：我做的這個東西，會有幾百萬甚至幾億用戶用到，我做的質量對得起這麼多人的使用嗎 ? 我如果做出瞭什麼問題，就是給至少幾百萬人帶來瞭問題。想到這些，自己做的東西想提交上線，就會有種全面的壓力和責任感。
在公司層面，也有很多制度來保障這一點。
比如 QQ 彈窗 ( 一個被很多外人詬病的功能 ) 在騰訊內部，其實有嚴格的發送要求，有專門的審核團隊。
項目組設計的彈窗文字，在發送的前一定數量不能達到足夠點擊率的話，則會停止後續的發送，因為實驗用戶不點擊，說明這個彈窗的內容不是用戶關註的，繼續發送就是騷擾。而且，為瞭避免彈窗文字設計上用語言 trick 誘導用戶點擊，審核團隊還有很多文字使用規范，如果彈窗提到獎品，則要求把對應獎品頁面、發獎規則給審核團隊看，確實是真的給用戶，而不是噱頭，才允許發。
一種文化，適應一種產品方向。有這種文化的公司，才能把這種產品方向做到最好。阿裡做不好來往，不止因為做晚瞭，還因為來往根本不是從用戶體驗角度出發設計的產品，而是從公司戰略角度，決定必須做這一塊，所以要去推，所以要有多少用戶數。同樣，騰訊也做不好電商，缺少那股狼性。
關於企業文化和對應產品方向，可以看一篇很好的舊文：《馬雲的火性 pk 馬化騰的水性》。
文化與業務是互相加強的，很難說哪個是因哪個是果，更多是一種自然選擇和幸存者偏差：沒有這個文化的公司做這塊業務，做不成 ; 有這個文化的公司，自然會走到最適合的那塊業務上 ; 做這塊業務，就會讓每個員工更加需要這種文化的影響才能把業務做好。
因為這種文化和產品方向的強匹配關系，缺少這種文化的公司，幾乎沒有可能在這個方向上挑戰成功者，因此，這其實是比現有產品更深一層的護城河。
對於騰訊阿裡等頂級公司，現有的戰場是牢不可破的，問題隻在於，這種文化的延展性有多強 ? 誰的文化更難抓住未來的不可錯過的機會，成為新戰場的勝利者，從而支撐其高估值背後的成長預期 ?
高層的視角和遠見，加強文化題
文化的塑造來自於創始人和高層，因為他們認為這是最有價值的，因此這種價值會通過組織設計、KPI、非正式交流等等方式傳遞到每一層。
騰訊的創始人，從當年失敗的尋呼機項目就可以看到，他們在思考用尋呼機的通訊體驗應該是怎麼樣的，在把用戶體驗放在第一位。
而書中記載的很多次重要決策，包括做 QQ 秀，3Q 大戰等，高層的決策判斷有很高的一致性。對於具體的經營方向，肯定每個人會有不同的判斷，但是對於涉及價值觀層面的問題，高層團隊的一致性，是企業文化的基石。
除瞭對文化的加強，高層對用戶體驗的思考，也讓他們獲得瞭對互聯網未來的戰略眼光。一些當時很多人以為是噱頭、包括我自己當年在公司時不理解的戰略，現在回頭看都是真正想清楚去做瞭的重要佈局：
1. 3Q 大戰後的判斷
馬化騰在 3Q 大戰後的幾次發言，比如《關於互聯網未來的 8 條論綱》，其實就看清瞭很多直到今天的行業發展局面。後來連接 + 內容戰略的確定，指導騰訊一直走到今天，有瞭本篇第一層講的 " 註意力黑洞 " 般的產品矩陣，以及所有其他非核心業務的剝離。在當時，大部分人以為 " 開放戰略 " 是騰訊 3Q 之後的公關行為，為自己的開放造勢。馬化騰說開放不是一種態度，而是一種能力。你要控制住網絡的關鍵節點，才能開放，成為連接器 ; 你要有合作經驗與整套機制配合，才能開放。
2. 騰訊遊戲的休閑遊戲道路
騰訊遊戲選瞭走代理和主攻 ACG ( 高級休閑遊戲，如穿越火線英雄聯盟等 ) 的道路，而當年市場主流是 MMORPG，盈利能力最強的也是 MMORPG，騰訊的 ACG 被認為是 " 就靠 QQ 的流量做的抄襲遊戲 "。在騰訊做遊戲研發，自己都感覺比網易暢遊等公司的研發矮一頭，各方面經驗都差瞭很多。而其實當年的戰略選擇是對自己優勢充分認知，和對市場深入理解而做出的判斷，結果騰訊在行業中獨辟蹊徑，彎道超車，最終實現遊戲經營整體能力的超越。
" 盡管以角色扮演 ( RPG ) 為特征的大型網絡遊戲風行一時，可是，其他的遊戲類型並未退出市場 … 仍有很大的份額。而在此類遊戲領域，又存在著 " 冠軍通吃 " 的規律，即排名第一的類型遊戲會占據絕大部分的用戶份額 " ——《騰訊傳》。
3. 泛娛樂戰略
2011 年提出的泛娛樂戰略，最初像是為遊戲推廣做的加分廣告，如 2013 年底某遊戲項目請陳可辛袁和平做顧問團，就是吸引眼球的市場策略，而不是真正的產品策略 ( 我就坐在他們隔壁，我是沒見過陳可辛袁和平來我司指導工作 ) 。
提出泛娛樂的程武，當時正是騰訊遊戲的市場老大，更讓這一戰略從內部看起來像是市場部的作秀。而今天，騰訊泛娛樂走出瞭全鏈條內容佈局的大棋。最近兩年內容產業才開始熱炒的 IP 概念，其實就是泛娛樂的邏輯所在，而騰訊很早就看清這一點瞭。
移動互聯網，幾年前人們以為會帶來行業格局的顛覆，然而騰訊阿裡的統治力反而更加強大，規模更加無可限量。再看這些年移動互聯網市場，其實很多邏輯都在復制 PC 時代，因為本質的體驗、決勝因素還是一樣的。
比如，當人們驚呼手遊市場上騰訊的強勢時，其實三四年前端遊末期的時候，已經完成出現瞭這樣的格局，隻是因為端遊被手遊奪瞭熱點，大傢沒關註。
因此，基於對用戶體驗的深刻洞察，高層團隊戰略思考的能力可能在未來很長的時間裡，依然都能做出準確的判斷，並持續塑造好的文化。這是最深一層的護城河。
聲明：我不持有騰訊，可見未來不打算買入。我覺得我離看懂騰訊還有很遠的距離，隻是把自己的思考記錄下來，未來回望對照，以訓練自己的商業判斷。
