趙晨 圖片來源：受訪者提供
隻用瞭十分鐘，趙晨就 " 拿下 " 瞭雷軍的投資。
那是 2015 年，海拍客還沒有註冊公司，加上趙晨自己，隻有兩個人，一天，他接到瞭同為阿裡出身的順為資本合夥人李銳的電話，說雷軍對這個項目很感興趣，想聊一下。趙晨和同事當即就從杭州飛到瞭北京，下午 4 點趕到順為辦公室的時候，發現一屋子裡坐瞭十幾個人，雷軍讓他們講一下 PPT，趙晨翻開第一頁講瞭兩句，雷軍就說 " 好，知道瞭，下一頁 "，這樣隻用瞭十分鐘，所有的 PPT 都講完瞭，雷軍站起來說，" 感謝你們的時間，今天咱們就聊到這裡 "。
" 連個合影都沒要到，" 趙晨半開玩笑地說，當時他覺得順為的投資肯定沒戲瞭，心裡還在盤算著往返四張機票的錢又打瞭水漂，沒想到晚上 10 點飛機在杭州一落地，電話就響瞭，帶來瞭一個出乎意料的好消息 " 雷總決定投資你們 "，原來，雷軍很懂又很看好的項目，做決定就很快，第二天，順為的投資團隊就跟過去瞭。
這也算順為少有的 " 例外 "，因為他們很少投資天使項目，之後順為又跟投瞭海拍客的 A 輪和 B 輪，在接受《中國企業傢》記者采訪的時候，李銳甚至表示接下來的那輪融資也是絕對要投的，如有可能還要超額跟投——似乎是為瞭彌補天使輪占比較少的一個遺憾，當時更大的股份被趙晨高中 " 睡在上鋪的兄弟 " 搶走瞭，後者還投資瞭另外一個 " 舍友 " 的項目，就是大疆的汪滔。
趙晨與雷軍 圖片來源：受訪者提供
這些 " 往事 "，趙晨自己並沒有提及。確實如其所說，他並不是一個會講故事的人。有時 FA（財務顧問）會提醒他說海拍客的估值定的偏低，趙晨卻並不認為這是一件壞事，" 你給一個巨高的估值就給瞭人傢一個巨高的期望值，相應要不斷地拿增長數據出來；我們一直在做的是把估值降下來、期望值降下來，所以一直在做超出期望的事兒。" 趙晨說早期估值高低意義不大，" 我們在這種方式下是更舒服的。"
阿裡 " 內外 "
" 自立門戶 " 的趙晨，趕上瞭第二波 " 阿裡人 " 的創業潮：之前一年，阿裡巴巴在紐交所上市，一時帶來的財富自由釋放瞭更多人的創業欲望；再加上外部的資本也趨之若鶩，趙晨回憶當時的 " 盛況 " 說，" 資本有大把熱情，好像一出來就會給你錢，而且是有標價的，什麼 Level（層級）的人給多少錢。"
當時，李銳並不認識趙晨，但通過內部關系瞭解到趙晨是個 " 超級靠譜 " 的人：早期的天貓國際是他帶著團隊做出來的，從最初的尋找業務方向，到探索業務模式，最後落地執行—— 2 年內將業務量做到瞭每年 20 億元。
這是趙晨在阿裡的第二次 " 內部創業 "，相比管理一塊成熟業務，他更喜歡從 0 到 1 的過程。" 在大企業內部，很多業務都職能化瞭，一個人所能做的拓展有限。" 他那個時候就想，" 反正吃吃喝喝也夠瞭，是不是可以換一種生活方式？"
他在運營天貓國際的時候就發現，很多想要進入中國的海外母嬰品牌，其中不少自稱是 " 荷蘭最有名的奶粉 "、" 澳洲最有名的牙膏 "，但天貓國際卻很難、或者沒有意願去推這樣的產品，因為電商做的是流量商品；另一方面，在母嬰行業一萬億的規模中，電商隻占到 15~20%，連鎖店占到 20%，其餘的中小母嬰店有 20 萬傢，占 50~60% ——這些位於中尾部的門店數量眾多，社群銷售力很強，卻很難對接到品牌商。以往，一個品牌如果想進入這樣的市場，需要通過一支專門的業務團隊來做地推，一個店一個店地跟老板談價格、進貨頻率、配送、對賬、結款、做聯合促銷等，大多數海外品牌無法滿足這樣的條件，隻能通過經銷商來處理——海拍客要做的就是把品牌商或者經銷商要做的這樣一整個鏈條的事情平臺化，再統一分銷到店面，在前端，全國的經銷商競價上線，在後端，中小型店鋪直接在平臺下單，物流配送由海拍客搭建的第三方快遞網絡完成。" 這個之前是沒有人去做的，要形成壟斷。比如說我們有可能能夠把整個線下母嬰行業整個產業鏈成為它的基礎設施，這個是在其它任何 B2B 行業看不到的。"
聽上去，這就像是母嬰版的 " 零售通 " ——後者是阿裡 B2B 事業群推出的幫助社區零售店升級的產品，號稱要在三年內覆蓋百萬傢線下零售店。趙晨認為兩者表面相似，但模式不同，根本在於零售通所要做的快銷品類有 700 萬傢店，而母嬰隻有 20 萬傢店，而供應鏈和系統都是基於店鋪類型而設計的，舉例來說，做便利店是以城市為基礎的，因此都是城市倉，其物流體系是無法覆蓋到縣、鎮的——這些地區正是海拍客的線下重心。
換言之，阿裡的業務體量適合覆蓋更加廣闊的市場，而在母嬰這樣細分品類則很難實現有競爭力的投入產出比，在阿裡體系內摸爬滾打 9 年的趙晨對這一點很清楚。" 在阿裡，10 億美金以下的機會都算是很小的項目。"
這也是作為阿裡的職業經理人，與自己創辦一個企業很大的不同。
當年在做天貓國際的時候，背靠阿裡大樹，用最好的人，買最貴的流量，做最好的選擇，根本不用去理會成本，" 自己當傢，才知柴米貴。沒有一步到位的資本，就永遠隻能升級一點點，再升級一點點。" 趙晨說，這個時候的創新是要在一個不完美的情況下去找相對更好的選項。海拍客剛剛做平臺的時候，先找到一個外包團隊用瞭一個半月的時間做好瞭，但發現能用的很少，之後團隊的兩個技術負責人帶著 10 幾個人的外包團隊重新打磨，又花瞭一個半月的時間。" 在當時來看，這個決定是正確的，因為要想把人都招齊瞭再做，時間窗口就過去瞭。"
這也是李銳很欣賞的一點，當時，他們在母嬰領域看瞭很多團隊，另外一傢創始人同樣系出阿裡，對互聯網創新的理解也非常深刻，最終選擇瞭海拍客，更多是因為趙晨的個人特質：做事嚴謹，邏輯性很強，同時很堅定。而後發生的事情也越來越讓他意識到，" 這個團隊是罕見的創始人說到做到的團隊。"
2015 年年底的時候，海拍客的團隊設定瞭 2016 年的業績目標，但卻在上半年就遭遇瞭跨境業務的巨大的政策變化，海拍客的業務因此停瞭一個多月，當時公司體量很小，總共融瞭 1000 萬元，很多初創公司會因為這樣突如其來的變化而措手不及，但後來趙晨的團隊快速做瞭很多的調整，最後除瞭那一個月的波動之外，業務很快回到瞭正軌，保證瞭全年目標的實現。
李銳用 " 計劃精密 " 來形容這個團隊，這跟趙晨的 " 嚴謹理性 " 不無關系，在投資之前，李銳特地問瞭一些人對趙晨的評價，問到缺點的時候，他們想瞭想說，" 太理性瞭 "。
" 保守型 " 創業者
理性至少沒有讓海拍客被卷入所謂的阿裡人創業的 " 死亡潮 "。
《阿裡系創業人 " 團滅 "》一文中的數據顯示，阿裡離職員工組織 " 前橙會 "2016 年末提供的 541 傢阿裡系創業公司中，除去 197 傢不願透露外，剩餘 344 傢中，已經掛牌新三板、被並購及進入 IPO 階段的有 16 傢。今年截止 8 月 5 日獲得融資的僅有 22 傢，近 12 個月未獲融資的 67 傢，2 年未獲融資的 41 傢，3 年未獲融資的 12 傢，" 被曝光死亡的 " 已有 16 傢。夢想小鎮（阿裡系創業者雲集之處）上當前阿裡系創業項目平均生存時間僅 3-6 月，在未獲下一輪融資的局面下至多不超過 1 年。
在李銳看來，阿裡系的身份會增加創業的成功率，但創業本身就是九死一生的事情，一個早期的項目一定會碰到很多意想不到的波折，這就要求創業者要保持冷靜，順的時候別過分的燒錢、張狂，當低谷的時候又能夠扛的過去。
李銳 圖片來源：受訪者提供
從這個角度來說，趙晨很好地扮演瞭海拍客 " 財務管傢 " 的角色。
他說他有一個很大的優點就是 " 摳 "，" 一開始就怕花錢 "，海拍客初期籌集瞭 200 萬元的啟動資金，處處都要精打細算，最開始，他們租瞭朋友的公司 15 個人的工位，一個工位 500 塊錢，兩個月以後，人員擴增，地方不夠用瞭，就換到瞭 500 平的地方，結果隻用瞭一年的時間，就換成瞭現在 1100 平米的辦公區，這一次他們簽瞭 4 年的合同，但到今年年初就已經不夠用瞭。
" 創業這個事兒的不確定性太大瞭。剛出來的時候想的跟現在在幹的差瞭十萬八千裡。所以我會想要給這個事情留很大的安全邊界。" 趙晨不是那種 " 賭徒 " 類的創業者，對他來說，最重要的是保證手裡有足夠多的資金，所以他會在手頭還有很多錢的時候就去進行下一輪融資，會在其中分配出一定的數目作為遣散費，還會設置一個警戒線，錢花到什麼程度就終止，或者直接把公司關掉。
這符合順為對創始團隊的一個偏好，他們總結為 " 志存高遠，腳踏實地 "，這句話翻譯成趙晨的決策邏輯是這樣的：創業公司很多時候面臨 10 個機會窗口，但現時的資源隻夠抓住一個，剩下的 9 個隻能錯過，很多人會選擇加大負債率，爭取抓住 10 個機會，而趙晨的選擇則是先抓住一個機會再說，其他的 " 得之我幸，不得我命 "。
更難得的是，這也是海拍客整個團隊的共識，海拍客的幾個合夥人都相識多年，CMO 吳濤在阿裡 10 年，CTO 肖建濤曾任聚劃算早期團隊技術負責人，經歷瞭聚劃算的從無到有；COO 徐虹是淘金幣業務創始人，采購負責人倪歡是趙晨的老同學，之前負責貝塔斯曼上海的采購業務——這些人與趙晨相識最長的已有 20 年之久，最短的也長達 7 年瞭。
" 我們彼此之間的整個的溝通成本很低，他們也比較信任我。所以，大傢想要做一件事情形成決策的時間很快，而且很堅決，沒有那種翻來覆去的事情。" 趙晨調侃這幾個人理念相投，跟年齡也有關系， " 整個團隊平均年齡超過 35 歲，是一堆接近中年人的創業。所以相對比較保守，都不是那種熱血青年，說我一定要就怎麼怎麼樣。"
事實上，海拍客的風格與其說是謹慎保守，倒不如說是成熟篤定。在趙晨看來，真正一年做對一件事情就可以瞭，而不是一年做瞭 10 件事情最後都沒做起來。
這種心態與他在阿裡內部的磨練有關，剛剛做天貓國際的時候，他也是同樣的焦慮，如果有一天發現在公司裡沒有事情幹，心理就會很慌，要想法設法讓自己忙起來；但當他三番屢次碰到這種情況的時候，就會有瞭 " 平常心 "。這讓他體會到很多時候之所以亂抓機會，就是因為沒有將事情想明白，一旦明確方向，就不會陷入盲目爭搶，急於趕超，按照計劃穩步推進就好瞭。
如今的海拍客就是如此，目前，這個運行兩年多的平臺已經成為中國最大的母嬰 B2B 平臺，對接到全國范圍內 14 個省份、超過 5 萬傢線下母嬰實體店，一年營收達到瞭 50 億元，並且已經開始盈利，趙晨說這些利潤會再投入進去，以構築更高的行業壁壘。
" 加上資本的優勢、規模的優勢、系統的優勢，現在沒有幾個同類的創業公司能幹這個事情瞭。所以，能看到的競爭對手就是阿裡和京東。" 但趙晨並不認為會與後者在這一 " 戰場 " 上交鋒，" 對阿裡來說，它尋求的是整個戰役的成功，母嬰市場隻能算作一個戰鬥，因此它在局部不可能投入和我們同樣的資源。"
在雙 11 之前，趙晨去北京見瞭雷軍，而復星集團董事長郭廣昌則約見瞭海拍客 COO 徐虹。
這是否意味著今年年初已經順利獲得順為和復星 B 輪投資的海拍客即將迎來 C 輪投資？趙晨表示，暫時不方便透露。
但根據郭廣昌和雷軍兩位掌門人親自出馬的重視程度，或預示著海拍客極有可能將迎來 2017-2018 年度母嬰行業最大的一輪投資。
