堅持 " 隻坐臺，不出臺、不站臺 " 原則的俞永福，希望把精力留下來，讓阿裡大文娛在整合上能看到明顯的業務產出。
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財經天下（ID：cjtxzk） 文｜吳倩男
編輯｜趙艷秋
" 第一階段的整合已經完成，而且我已經明確，在第一階段中，優酷的整合是成功的。" 經過長達 15 個月的調整期，阿裡巴巴文化娛樂集團董事長兼 CEO 俞永福如是說。
不過，作為外來者，阿裡在文娛產業走得磕磕絆絆。阿裡影業早期投資的電影，回報率並不理想，被寄予厚望的愛情喜劇片《擺渡人》，口碑和票房均不如人意。
俞永福承認阿裡文娛確實走瞭彎路。接手阿裡大文娛後，他的應對舉措是 " 過去這一階段我把大文娛的一些業務拿下瞭 "。
做減法是俞永福所擅長的。此前在操盤高德整合案時，他砍掉瞭當時業內企業都競相上馬的 O2O 業務，使得高德憑借 " 準 " 這個用戶體驗追趕上瞭百度地圖。但對於大文娛要砍掉哪部分業務，俞永福並沒有回答。
今年 6 月，俞永福在上海電影節宣佈阿裡大文娛將成為 " 行業的基礎設施公司 " 之後，阿裡大文娛的發展方向才豁然開朗。從《三生三世》衍生品的 3 億元銷售額，到借黑豹樂隊對虎牌保溫杯的成功營銷，展現出阿裡對文娛產業的服務能力。
但業界還是存有質疑。光線傳媒總裁王長田曾反嗆俞永福：" 現在永福他們是基礎設施的提供者，我們是基礎設施的使用者，而且永福承諾不跟我們競爭。但是我覺得有一天也許我們還是會競爭的，因為這個行業其實很小，大傢做著做著就做成一樣的公司瞭。"
9 月 19 日，俞永福接受瞭《財經天下》周刊的采訪，回應瞭外界對阿裡大文娛定位的質疑，也回顧瞭這一年，阿裡大文娛如何整合以及為何要這樣整合。
《財經天下》周刊 =EW
俞永福：＝YYF
6 個整合同時發生
EW：大文娛整合的難點是哪裡？
YYF：大文娛的整合，有兩件事情相對於其他的是比較難的：第一件事情，它不是一個整合，是 6 個整合同時發生（註：阿裡影業、合一集團、阿裡音樂、阿裡體育、阿裡文學和阿裡數娛事業部）。這個我也有自我挑戰，難度比較高。第二個在於它把內容創意產業和技術平臺相結合。全球都在找這兩個的最佳結合方式，在美國是矽谷和好萊塢，這兩個誰也不搭理誰。
EW：經過一年的整合，你如何評價現在的整合成果？
YYF：雖然是去年 10 月底啟動阿裡大文娛領導小組，但我們對文娛產業的規劃和佈局已經做瞭接近兩年，所以並不是在那（去年 10 月）之後才考慮怎麼做業務的。包括之前對優酷的投資佈局，對大麥先投資再做收購，這些都是延續原有的步驟一步步在走。
我來大文娛的第一天就說，我隻坐臺，不出臺、不站臺，希望把精力留下來。業務是一年一個時間點，大文娛在整合上能看到明顯的業務產出。淘票票在那樣一個血拼的競爭環境中拿到第一。實際上，血拼我能拿第一，不血拼肯定也能拿第一。
淘票票有自己清晰的定位，清晰的產業環節，最後才拿到產業第一。
一年前甚至半年前，大傢對於優酷很擔心，再看看今天的結果，今天優酷在最短的短板——劇集上反超瞭。
EW：所以說，整合已經完成瞭？
YYF：沒有完成，整合是分階段的，第一階段的整合已經完成，且第一階段的整合我已經明確，優酷的整合是成功的，因為一年你基本上已經知道這個公司往上還是往下。
EW：你把大文娛的整合分為幾個階段？
YYF：三個階段：第一個階段是如何穩住戰略、穩住業務、穩住業績，進入一個上升期；第二個階段其實需要有一個業務的再加速，後面從明年開始，大文娛很多業務將進入加速過程。
我舉個例子，產品技術的整合，過去大傢對於優酷的產品技術不穩定的問題，今天基本上都沒有瞭。而且，我可以保證在這麼多傢公司付費會員裡邊，整個付費會員賬號體系、安全性、穩定性最強的一定是優酷。原因很簡單，阿裡本身是交易系統，其他的系統都有可能有風險，但阿裡的體系不會。這實際上是大傢看不到的整合。我們的基本工作分三個階段：前臺、中臺、後臺，三個階段如何走。從明年文娛進入第二個階段，再加速。
有產業增量的戰略
EW：在整合阿裡大文娛的過程中，做的最重要的事情是什麼？
YYF：我們做的核心工作：第一個就是關於大文娛的戰略。在我全面整合之前，我們放瞭不同的業務線試水，有些業務試水成功，有些走偏瞭。
我們非常明確的意見是：我們希望能夠讓整個文娛產業升級，而不是成為某一個品類的傳統意義上的公司。我絕不希望阿裡大文娛再做一個傳統意義上的電影公司、傳統意義上的音樂公司、傳統意義上的演出公司。如果這麼做，就是跟傳統市場搶生意，這個肯定不是阿裡一貫考慮問題的方法。我們考慮問題的一貫方法是，如何通過產業升級給產業帶來增量。如果沒有增量，隻會讓這個產業競爭更激烈，最後整個產業空間越來越少，沒有未來。競爭激烈帶來的負面是什麼，對於未來投入的決心和能力在下降，因為你隻能投入到當下。
我是從阿裡外到阿裡內，阿裡最讓我尊重和佩服的一件事情是，對於未來的思考和對於未來投資的堅決。這件事情聽起來很簡單，但做起來很難。為什麼呢？很多時候做業務，你會越來越把自己的註意力、資源、人才放在當下競爭最激烈的地方，對於未來從某種角度來看是投入不足的。
第二個是對於管理團隊的組建和調整。有瞭戰略就需要領導團隊，過去阿裡在管理團隊方面做瞭變化，這些變化也是有基本核心的：所有的管理人員必須要站到大文娛的視角考慮業務的發展，雖然他同時兼任瞭某一個業務的負責人，但不能天天在業務負責人的角度考慮業務。比如楊偉東，首先是大文娛班委之一，然後才是大優酷事業群的總裁，所以他必須首先考慮大文娛的戰略和組織問題，然後再說你帶瞭第幾方面軍。原來大傢隻在自己的業務線上看組織問題、看戰略問題。
EW：之前在整合高德的時候，你自己掏腰包設立最高戰功獎，獎勵員工奧迪汽車。現在籌建大文娛有沒有類似的做法？
YYF：我不需要每次都拍錢，因為高德太特殊瞭，高德在整合業務裡屬於九死一生的，最好兩個事情不要同時發生，這對於整合很難。哪兩個事情不要同時發生呢：轉型和整合。這兩個都很難的，同時做的話，死亡概率很高。比如說聯想剛並購 IBM 的 PC 業務，PC 業務是穩定的，隻需解決整合問題；而並購摩托羅拉，就需要轉型再做整合，就會比較難。
EW：整合過程中出現人員震蕩是不可避免的，阿裡大文娛這個震蕩程度是怎樣的？
YYF：其實比大傢想象得少。我覺得跟高德比的話，平均值略小一點。任何一個公司，如果是被整合方的公司，始終是有兩組人。一組人希望公司改革。原因很簡單，如果公司沒有改革，那為什麼要整合呢？公司肯定是發展遇到瞭問題和瓶頸才整合的。另有一部分人是希望改革得慢一些，既得利益者。我從來不分新人、老人或者你的人我的人，沒必要。
如果人員維持不動，我覺得對那些希望公司發展改革的人是不負責任的。所以我跟 HR 團隊說，我從來不為瞭穩定而穩定，我隻考慮一件事，就是如何為瞭業務發展而改變。如果沒有整合，難道我們的組織和團隊每年的變化少瞭嗎？也絕不少。因為你還是要解決整個隊伍發展的問題，隻是現在剛好碰在瞭整合這個敏感的事件上。
調整業務做減法
EW：整合過程中，在業務上有什麼調整嗎？
YYF：我帶高德的時候，對於用戶的出行服務我非常堅決，花多少錢也要做到最強。在高德時期我把 O2O 拿下瞭，過去這一階段我也把大文娛的一些業務拿下瞭。
EW：比如？
YYF：不適合在這個階段展開講，需要再過一段時間才能對外說。我可以舉個例子，對於電影制作，數量絕對不是我們的核心。我們拍電影要註重質量，而不是追求數量，並且要適合我們主題的電影。我可以提前預告下，我們一定會開創一個新的檔期—— " 雙十一 " 電影檔，就好像馮小剛開創瞭賀歲片一樣。我沒必要跟別人競爭檔期，我們做的一定是跟我們有關的。這些已經做瞭戰略上的明確，一系列這樣的事情會做很多。
EW：之前做戰略和給業務排列隊形，大視頻作為重點投入。那阿裡文娛、阿裡遊戲是不是暫時不會投入太多？
YYF：從業務來講，我們把大文娛業務稱為 3+X，3 是大優酷、UC、垂直業務群比如淘票票等，X 指的優酷劇集、優酷網綜、阿裡影業、阿裡遊戲等，裡面不同的業務線當前所處的成長階段不一樣，對應的，我們的投入也有很大區別。比如說優酷，在大視頻方面，其實是如何從曾經的領先者做到王者歸來。在過去 12 個月裡，我們對於優酷的投入沒有上限。這麼大力度的投入，結果大傢都看到，優酷劇集播放量占暑期檔劇集總播放量的 49%。這是決心的問題，其實從方法上也沒有太多取巧的地方。當年優酷作為第一名被落下來瞭，要用同樣的方法再回到第一名去。
EW：會不會陷入惡性競爭？愛奇藝上第一也是一年內非常瘋狂地投入到劇集。
YYF：我講瞭，我們聚焦 3 個 C，content（內容產業化）、commerce（商業化）、consumer（用戶觸達）。你同樣有錢，你是不是花得有效力，這就叫能力。同樣花 100 元錢，取得的效果不一樣。
整個優酷花 100 元錢的效果一定比別人更好。原因很簡單，我們有綜合開發能力。為什麼我從第一天講一定要用大文娛的方式做文娛產業，因為任何一個文娛產業單品都很貴。
我們在做娛樂產業的過程中，做瞭相關衍生的開發，這才能讓你不是幹燒錢。在商業化方面，商業化一個是營銷，一個是付費會員，這些方面都是阿裡很強的能力。還有就是用戶觸達，阿裡已經有 5 億活躍用戶，如何利用我們的專業能力把這部分用戶轉化過來？這些我們都有連貫的考慮，怎麼把這些連在一起。
EW：所以這樣的邏輯可以套在電影票市場？
YYF：同樣的道理，我們現在需要大范圍的綜合應用——用戶發展能力、商業發展能力和運營生態能力——三個都不能成為短板。今天坐在第一排的核心管理團隊，每個人這三項能力都不是很弱的，這才可能有綜合的視野考慮整個業務發展。
內外整合打法不同
EW：在第一階段，大文娛和阿裡之前的打通是個怎樣的過程？
YYF：現在其實大傢看到的，首先是技術打通，養瞭這麼多的工程師，這麼高的段位，明顯就是我們直接把技術如何雲化做升級。這個技術打通的進展很快。然後是人才的打通。從高中低三層都有人才打通。第三個是賬號和用戶付費業務的打通。最後還有部分業務打通，比如營銷廣告業務的打通。
EW：在內部的整合之外，實際上我們看到外部的競爭環境一直在改變，淘票票市場份額加起來超過 40%，但隨著貓眼電影和微影的合並，它市場份額第一的位置不保。你怎麼看這樣的市場競爭環境，淘票票接下來會怎麼樣？
YYF：很好。我從來不是一個拒絕談競爭的人，不要把這件事說成你死我活，競爭不是敵人，是動力，實際上讓你的產品有動力去完善。從某種角度來說，當你的團隊處於一個競爭狀態時，不用做團隊動員瞭。
EW：所以淘票票的投入還是不設上限的？
YYF：淘票票的投入不是為瞭亂花錢而花錢，而是通過這種方式才能把基礎設施打牢。淘票票是基礎設施的一個切口，隻是一個層次，把它的層次拉寬需要時間，需要其他一些產品線能夠更快地落地。所以說要有一定的時間。另外一個問題，整合哪有那麼多成功的？整合還是要符合大規律，超過 50% 的整合都會失敗，包括美國也是這樣。
EW：你強調阿裡大文娛是做產業基礎設施的公司，那除瞭文娛內部打通，跟阿裡打通，還涉及到跟市場上其他玩傢打通。怎麼去說服其他玩傢，王長田好像並不太感冒。
YYF：其實你一定要明確自己不做什麼，信不信是別人的事。永福從來不騙別人。當你明確你不做什麼的時候，你隊伍的調整也都看得到，你去跟別人談賦能的時候，他覺得才有信心。
再舉例子，淘票票取得今天這個成績，很重要一點，其實產業內的電影制作公司，大部分都相信我們定位在電影產業基礎設施上，不跟電影產業的上遊去競爭。
我為什麼把自己定位成基礎設施公司？很簡單，大傢算一算，中國電影產業才有多少，阿裡巴巴市值有多少？沒有必要幹這樣的事。
▲俞永福。
當你明確不做什麼的時候，你就能跟上下遊合作夥伴取得合作。比如說，我們在大麥的業務上面，其實管理團隊特別小心，我們的定位跟合作夥伴要講清楚，我們自己不做演出商，而是服務於演出商。演出商和上遊還是創意驅動的業務。既然他們靠創意驅動，我們就減少一些人傢的煩心事，下遊的事我盡量提供給你完整的解決方案。我本人是擅長做減法的人，做減法的地方，也就意味著留給瞭生態用戶一些空間。
關於未來及其他
EW：文娛產業的未來會是個什麼形態？
YYF：我舉個電影票的例子。如果沒有票務平臺，你現在作為一個用戶，你的體驗是什麼？你帶著男朋友去電影院不知道能買到幾點的票，但因為有瞭在線平臺，我可以提前選擇幾點在哪兒看什麼電影，這是對中國電影產業的貢獻，帶來瞭觀影人數爆發式的增長。
EW：高德也好，阿裡大文娛也好，如何看待這些整合案？
YYF：中國發展到瞭一個階段，千人規模公司整合的成功案例隻會越來越多，因為大型企業管理越來越成熟，包容性越來越大，外延性的成長能力隻會越來越強。中國公司和美國公司有很大的區別，中國公司基本上是內生式成長，一個部門一個部門的。而美國任何一個公司，其實都會把外延式成長作為成長的第二條腿。這是整個中國大型公司非要補的一個短板。
在中國，如果整合發展不能取得成功，未來進入國際市場更沒辦法用整合發展的路徑。我相信隨著高德、UC、優酷的成功，能看到中國公司在這方面取得瞭很大的進步。這有點像 2010 年我帶隊國際化的時候，在那之前大傢認為互聯網是一個本地服務，中國的互聯網公司是不可能國際化取得成功的，但是 UC 在那樣的環境下開始國際化，現在拿到瞭這麼多國傢的市場第一，你看後面有多少公司開始國際化。我相信隨著阿裡在這幾項業務的整合發展取得成功，越來越多的公司會願意進行這種大公司的整合發展。
EW：阿裡巴巴合夥人、阿裡文化娛樂集團董事長兼 CEO、阿裡影業董事長、高德集團總裁 …… 你身兼數職，有分身乏術的感覺嗎？
YYF：肯定有，最難受的就是每個人每天隻有 24 小時。
EW：想過退休嗎？
YYF：我 41 歲退休幹嘛，曬太陽嗎？我考慮的是如何在每個階段，我的時間更有效率。我在不同業務線的角色不一樣，有的時候像董事長，有的時候像 CEO，有的時候像總監，因為不同業務線的狀況不一樣。實際上，當必須需要我當總監的時候，我隻能當總監，讓自己把一些業務拉到正確位置上。
我在阿裡影業兼 CEO 時間不長，大概六七個月，但從第一天開始，我就知道要盡快從阿裡影業 CEO 位子上走出去，那 7 個月裡要把整個業務調整的動作做快一些。第二個讓樊路遠加入的速度快一些。這實際上是比較痛苦的。隨著我們業務的發展，相比 12 個月之前，我的痛苦少瞭很多，我們的時間精力隨著戰略調整而在調整，隻能講我盡自己最大的努力，當然現在還有很多不完美的地方和很遺憾的地方。
【本文首刊於 2017 年 10 月 9 日出版的第 143 期《財經天下》周刊】
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