島 君 說
海底撈，一向被商業同行奉為行業標準，其員工管理制度，被許多餐飲企業列為參考范本。今天，要說的是永輝超市，同樣有不輸於海底撈的一套合夥人制度。
作 者：喬木
來 源：薪酬績效實戰專傢
整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月隻有 2000 多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是 " 當一天和尚敲一天鐘 " 而已。
永輝超市董事長張軒松
顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡沖擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
超市員工怠工原因
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關註於如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘瞭她的 " 內部客戶 "，也就是員工，尤其是一線員工。
盡管內部客戶給企業帶來的是 " 間接受益 "，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼內部員工的意義是，他們到底是讓 80% 客戶能多買一點，還是讓 80% 客戶少買一點。
可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
1. 單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2. 加多少合適，加多瞭老板不願意，加少瞭激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有 6 萬多名員工，假如每人每月增加 100 元的收入，永輝一年就要多付出 7200 多萬元的薪水——大概 10% 的凈利潤。
況且，100 元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪 100 元吧。
為此，既為瞭增加員工的薪酬，也為瞭節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始瞭運營機制的革命，即對一線員工實行 " 合夥人制 "。
永輝采用的合夥人制度
最早的合夥人誕生於 10 世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
於是，兩者展開瞭合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成瞭資源互補下的利益共同體。
現在，基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式：
1、合夥人就是名義股東 ( 即股份 ) ，也有的將實際股東稱為合夥人，這隻是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人 ( GP，公司創辦人或控制人 ) 、一種是有限合夥人 ( LP，投資人 ) 。這裡的 LP 都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益 ( 即收益權 ) 。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人 ( OP ) ，OP 出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
3 種類型的合夥人模式
永輝采用的即是【OP 合夥人模式】：不承擔企業風險，但擔當經營責任；根據價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關註團隊與個人的價值貢獻 ; 註重自身價值、人脈、資源。
永輝合夥人制度細節
永輝在品類、櫃臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。"
其中，對於一些店鋪 ( 主要是精品店 ) ，甚至可能出現無基礎消費額的要求。" 在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。"
永輝超市合夥人案例說明
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃臺等的收入時掛鉤的，隻有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額 " 開源 "。
另外，鑒於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會註意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並註意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的 " 節流 "，這也就解釋瞭在國內整個果蔬部門損耗率超過 30% 的情況下，永輝超市隻有 4%-5% 損耗率的原因。
合夥人獎金包
在合夥制下，永輝的放權還不止這些，對於部門、櫃臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘 10 名員工，但是所有的收益大傢是共同分享的。
這也就避免瞭有人無事可幹，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在瞭一起，大傢是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低瞭企業的管理成本不說，員工的流失率也有瞭顯著的降低。
OP 合夥人收益分配
1. 合夥人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
2. 合夥人收益規則：
第一部分：貢獻收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
價值分層
以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤 250 萬元，每份實際可得分紅 =5000 元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實際分配時，以價值分為依據。
考核評價法
例如：第一輪合夥人的總分值為 400 分，總經理個人的價值分為 90 分，而人事經理的價值分為 13 分。
總經理實際分紅 =750000/400x90=168750 元；
個人收益率 =168750/ ( 18x6000 ) =156.25％；
人事經理實際分紅 =750000/400x13=24375 元；
個人收益率 =16250/ ( 6x6000 ) =67.71％。
設定特別加分項、扣分項，必須屬於公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。
中途有合夥人退出或進入怎麼辦？
按協議規定退回合夥金，給予利息補償；考慮新的合夥人加入給予補充；無論是退出合夥人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有；中途新進入的合夥人，根據加入時間核算個人合夥分紅。
永輝合夥人的顯著成果
2014 中國版財富 500 強榜單中，零售企業共有 31 傢，其中永輝超市以營收 305.43 億元領銜超市業態。
數據顯示，近 3 年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從 2012 年的 224 名，到 2013 年的 197 名，今年已經是第 176 名，其營收增長率超過 20％，利潤率也從 2013 年的 2％提升到 2014 年的 2.3%，在整個超市行業凈利率僅不足 1% 的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
永輝合夥人執行效果
這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對 " 內部客戶 " 的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。
永輝超市合夥人的成功，具有很強的代表性。
經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想幹的，也是職工想幹的。企業業績增長，員工也能得到加薪。
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