中國最早的電商企業即將賣身瞭。3 月 9 日，海航系旗下天海投資發公告，正與當當談股權購買事宜，據說當當的估值大概在 10 億美元左右。
3 月 11 日凌晨，當當聯合創始人李國慶在微博上發佈瞭當當過去的一些老照片，感慨：" 天地孤影任我行，世事蒼茫成雲煙！祝願文化電商獨角獸當當網敢作敢當當！"
還記得 2004 年 3 月，老冀所在的媒體曾經做過一期封面《卓越 VS 當當：誰會成為中國的亞馬遜？》，專門分析瞭兩傢公司的商業模式。
要知道那個年代，淘寶網也才成立不到一年的時間，京東也剛轉型做電商還默默無聞。當時中國最有名的 B2C 電商，就隻有賣書的當當和卓越瞭。
當時卓越的大股東是雷軍操盤的金山，總經理則是後來創辦瞭凡客的陳年，當當的當傢人則一直都是李國慶和俞渝夫婦。
（剛創辦當當不久的李國慶和俞渝夫婦）
其實，當時當當和卓越的經營思路就已經有很大的不同。那個時候的當當更看重規模，那一期封面中是這樣寫道：" 當當目前在網上提供 18 萬種商品，隻有 4 萬種左右有庫存。而卓越網上隻有不到 5000 種商品，卻全部有庫存。去年（2003 年）是當當網增速最緩的一年，實現銷售增長 120% 的目標並未實現。"
封面文中還提到瞭亞馬遜專門派人到中國，想要收購這兩傢當時中國領先的 B2C 電商："5 年以後，他們之中有沒有可能出現一個像亞馬遜那樣的中國網上零售巨頭？在這個過程中，這對‘雙胞胎’又將走出什麼樣的軌跡？"
卓越很快就有瞭答案。2004 年 8 月 19 日，亞馬遜宣佈以 7500 萬美元收購瞭卓越網，最終將其重組為亞馬遜中國。創業成功的雷軍此後成瞭中國最成功的天使投資人，並在 6 年多以後創辦瞭小米，將硬件產品與電商實現瞭更好的結合。陳年則創辦瞭服裝類 B2C 電商凡客，也曾經紅火一時。
當當則堅持自主經營，而且多年來一直都深耕一個大品類，那就是圖書及音像制品——直到 2010 年，圖書及音像制品仍然占到當當總營收的 81.7%。
老冀認為，當當之所以最終賣身，恰恰與其過於專註有很大的關系。要知道，當當所在的這個行業也就隻有 300 億元左右的規模，即使當當占到瞭 50% 以上的份額，也不可能做成大公司。
2010 年京東突襲圖書市場，當當奮起應戰，雖然讓京東掠走瞭不少市場，卻也沒落下風。不過通過此戰，當當終於有瞭危機感，開始瞭多元化擴張，開始大規模地進入日用百貨、服裝等品類。
從現在看起來，這似乎是一場註定要失敗的擴張。
日用百貨當當主要采用自營模式，而這個品類的利潤率極低，直到今天京東和天貓仍然無法實現盈利，作為上市公司的當當當然也無法忍受長期虧損。
對於服裝等其他品類，當當則采用瞭平臺招商模式，而這種模式必須與海量的新增流量相匹配。而從 2011 年開始，中國電商領域的流量逐漸從 PC 向手機遷移，並向阿裡和正在迅速崛起的京東集中，其他 B2C 電商的獲客成本已經越來越高。甚至就連京東，也隻能在 2014 年引入騰訊作為第一大股東，以獲取更多的移動互聯網流量。也是在那一年，高傲的當當則拒絕瞭騰訊的投資。
擴張不利的當當一下子又縮回到圖書及音像制品領域，做文化領域的深耕，例如數字出版和電子書，以及影視制作和 IP。雖然小有成就，但是由於這些市場同樣也屬於小眾，無助於當當的突圍。
這其實也說明，互聯網領域的馬太效應有多麼的強大，做小而美是多麼的困難。
那麼，當當突圍沒有成功的深層次原因又是什麼呢？據老冀觀察，恐怕主要還是因為當當的 " 夫妻店 " 模式。
從創業的第一天起，無論是在美國上市還是退市，當當一直就是李國慶和俞渝夫妻兩個人的公司。
老冀一直覺得，夫妻兩人都在公司中擁有很高的管理權重，其實不太利於公司的長遠發展。
先說經營決策中經常會出現的左右搖擺的情況。李國慶和俞渝是同齡人，工作中的摩擦是傢常便飯，為瞭不影響生活，兩人曾制定下 " 回到臥室就不談工作 " 的原則，但是往往覺得氣鼓鼓的沒討論出個子醜寅卯，然後拉著對方去廚房繼續討論。公司開會，意見不統一更是痛苦。
再說吸引外部人才，也是個很大的難題。由於夫妻都在公司，即使有瞭明確規定，公司高管其實仍然不知道到底該向誰匯報、向誰負責，也就很難吸引到真正有個性的管理人才，而當當要擴展新品類，沒有這樣的 " 新物種 " 人才就很難成功。
夫妻店模式的公司通常還有個毛病，就是小賬算得很精，而大賬反而比較糊塗，也就是戰術上的精明掩蓋瞭戰略上的短視。很多朋友都跟老冀反映，當當的支出卡得很緊，對於供應商的賬期管理也非常到位，運營管理緊緊有條。可是，當需要建設物流體系、引進人才、做新品類營銷等戰略級別投資的時候，卻由於預算卡得太死而縮手縮腳，最終隻能淺嘗而止。
從 1999 年 11 月創辦當當一直堅持到現在，如果這次李國慶夫婦能夠以 10 億美元將當當賣出去，確實不算是失敗者。不過，如果他們的格局更大一些，他們也許還能取得更大的成就。不信，看看如今的亞馬遜和京東。
