美團、滴滴、今日頭條被視為三小巨頭，與 BAT 一同握持中國移動互聯網市場。其實，在 8 年前，這事兒還是沒有蹤影的。因為，當時沒有滴滴、沒有頭條，美團也隻是一眾團購平臺的一小隻。
事情的吊詭之處在於，美團不是最先做團購的，但是卻在千團大戰中浴血而出，成為唯一的 " 剩鬥士 "。
用今日資本徐新評價王興的話說就是，" 他做的很多業務，都不是第一個，卻能後來居上，把前人 PK 掉。" 這個評價算得上客觀。因為，無論是起傢的團購業務，還是此後的旅行、貓眼、外賣，美團都不是第一個做的，如美團在做外賣時，餓瞭麼已經做得很不錯瞭。而至於在攜程頭上動土，就更是鮮明的對照。
不做第一個吃螃蟹的，但是卻屢屢吃到瞭更大份的螃蟹，在美團成立 8 年之際去回看王興和他的美團生長史，會發現生猛和無畏是貫穿始終的，這種生猛也正是一種互聯網精神所在，不管是前幾年流行的 O2O 還是如今的 " 古典互聯網 "，美團似乎從不願意去被業界劃入既有的條條框框，不是團購網站、不是外賣平臺、不是電影票 APP，統統不是的背後，是無邊界即邊界，是後來而居上。
貓眼、旅行、外賣 ……，興哥的獨角獸俱樂部
8 年而立，王興和他的美團做到瞭。過去的 8 年，對中國互聯網產業而言，是劇變甚至是裂變的 8 年。門戶式微、社交換代、移動互聯網轉型，如此種種無不放射著時代更迭的信號。而表象之外，暗流湧動。最激動人心的當屬當年的千團大戰。
彼時，在網上、地鐵上、電梯間，能處處見到像拉手網這樣的團購平臺的廣告，當時很少會有人覺察出美團會是剩下的那唯一一個。當時的勢頭，不隻拉手網，包括窩窩團、糯米等也紛紛激進推演商業模式，誰都想在團購這個同質化的模式中講好一個差異化的故事，讓資本和用戶傾斜到自己的身上。然而，物極必反，一如當年的短信 SP 行業刺激中國互聯網迎來第二春，團購一時間也是如此瘋狂。
後來的事情大傢都看到瞭，那就是活下來的隻有美團、糯米等少數的幾個。而 8 年後的今天看，糯米還是做團購的糯米 ( 盡管被百度收購 ) ，而美團早已不再是美團。而是孵化出瞭諸如貓眼、旅行、外賣等幾個在細分市場強勢的獨角獸。
尤其是當王興向外界宣佈美團進軍打車業務之際，市場的熱議四起，在滴滴與 uber 合並之後，大傢共同的疑問是，市場上還需要新賽手嗎 ?
其實，將時間往後倒，有餓瞭麼在先，市場上還需要一個新的外賣平臺嗎 ? 有攜程，還需要新的旅行平臺嗎 ? 如此問號的背後，如果一味地去理會爭議放慢節奏甚至改變決策，就註定會永遠與奇跡絕緣。王興做的是，淡定，淡定，再淡定。不為外界爭議所影響，從貓眼到旅行到外賣，有板有眼、一件一件的去做，一個一個的去孵化， 8 年後今天看到的，就是這樣一個美團打造的獨角獸矩陣。
當然，美團也比較煩惱的是，每當宣佈涉足一個領域，都會引起廣發年的質疑，認為其是不按邊界出牌，是無邊界的狂妄。而王興曾在回應質疑時表達瞭其對美團擴張的判斷尺度，即，" 戰略上的業務判斷，是 What ( 做什麼 ) 和 How ( 怎麼做 ) 的問題。What 就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，我們都應該考慮參與。"
吃得更好、生活更好，美團按照這個路線去多元化，的確做到瞭種豆得豆。如今來看，美團所孵化的貓眼、旅行、外賣都成長為各自領域的獨角獸，也的確是圍繞吃和生活來佈局的。這個過程中，質疑其實也是一種鞭策，讓美團出牌更謹慎，對美團也是有好處的。這就像去年宣佈進軍打車一樣，甚至有觀點認為王興瘋瞭，在滴滴頭上動土。但是，如果按照吃好、活好這個角度來看，其實打車也是與美團的既有業務以及用戶群體的需求是相關的。盡管目前還無法判斷美團能否玩轉打車，但從此前的貓眼、旅行、外賣等來看，美團往往都實現瞭險中求勝。
從 T 型戰略到四大場景 無邊界即邊界
一組數據是，美團 2017 年收入達 330 億元，可比肩騰訊或阿裡巴巴單季總營收 ; 2017 年外賣總交易額是 2016 年的 2. 9 倍，市場率近六成 ; 估值已逾 300 億美元， 5 倍於競爭對手餓瞭麼。
這種業績還是拿得出手的，至少說明美團在按照正常的節奏來走，作為一傢對標亞馬遜的中國互聯網公司， 8 歲的美團不著急上市、不愁融資、不安於現狀，而是對任何一個相關領域都有嘗試的欲望，這其實反而說明瞭王興的戰略佈局和前瞻能力。
在 2013 年以前，對美團而言，任務有二：一是要在千團大戰中活下來 ; 二是通過地推搶商戶、搶市場，爭取比競對活得好一點。這兩個硬仗打下來已是 3 年後的 2013 年。當時王興給美團設定的是一個 T 字形的戰略使命，那就是在團購這一 " 橫 " 之下，觸摸酒店、電影、KTV、麗人等十餘項垂直品類。這可以看做是美團在互聯網上半場的作為所在。
盡管不是每一項業務都順風順水，但是對於王興篤定的重要品類，基本上後來來看都是打瞭個勝仗，實現瞭市場占位。如電影票業務，就孵化出瞭貓眼。酒店業務也升級到瞭大旅行高度。其中，貓眼電影在 2014 年成為獨立事業群可謂是美團 "T 型戰略 " 的重要一步。此前，所有垂直業務都通用一套地推團隊，但貓眼獨立後有瞭獨立的供應鏈體系和銷售團隊。此後，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應體系和地推隊伍。
時間快進到 2016 年，在 11 月烏鎮互聯網大會上，王興提出瞭讓大傢 "Eat Better Live Better" 的理念。也正是在此前不久，美團開啟瞭從 T 字戰略到四大場景的新佈局之旅。這裡的一個背景是， 2015 年底到 2016 年美團陸續關掉瞭實物電商、O2O 上門服務、早餐等業務。這些業務或訂單量過低被逐漸邊緣化，或客單低投入高難以獲利。 2015 年 11 月，美團點評公佈瞭合並後的組織架構調整，成立五大事業群：平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群。之後，歷經三次調整， 2017 年 1 月，王興以內部信的形式，宣佈餐飲、酒旅、綜合 ( 餐飲之外的本地生活服務 ) 三駕馬車形成。 2017 年年底，為更好的踐行 " 讓大傢吃得更好，活得更好 " 的使命，美團點評再一次升級組織，聚焦到店、到傢、旅行、出行這四大 LBS 場景，並相應調整組織架構。
這其中，除瞭餐飲、外賣幾乎以毫無懸念的節奏走在行業前列之外，美團旅行的逆襲更是佐證瞭美團的超級平臺價值所在。其猶如一條 OTA 市場的鯰魚，擊垮攜程一傢獨大的局面，這個仗可以說打的還是很漂亮的。一個例子是，美團旅行不斷迎來國際大牌酒店的青睞。數據顯示，目前美團旅行平臺高星酒店覆蓋達 15000 傢，高星用戶超 1000 萬，而且，每月新用戶增長占比 60%，間夜最高增速達到 300%。從目前的業態來看，目前美團點評上的高星酒店單店日轉化率能達到 37%， 3 個月內高星客戶復購率達 36%， 3 個月內高星新客復購率達 30%，流量和用戶呈現出高質量。
為什麼能在攜程已經一傢獨大的現狀下取得如此成績 ? 其實正是因為美團的年輕用戶居多，而年輕用戶又恰恰是追求王興口中 " 生活更好 " 的消費新主力。換言之，美團作為超級入口和超級生活服務平臺的核心價值正是有高凈值用戶群體，這是攜程所無法企及的，因為這是美團 8 年打拼下來積累的財富和獨特優勢所在。而前有貓眼突圍，後有旅行沖鋒，美團的 T 型戰略到四大場景戰略佈局的升級，打開的則是美團更大的想象空間。
8 年而立，變與不變
要提高用戶粘性，就需要註入更多的消費場景。吃完飯順便看看附近有什麼電影可看，看完電影也可以看看附近有什麼酒店。用戶粘性上來，客單也相應提高。這可以說是美團能孵化出貓眼、旅行、外賣等獨角獸的基本法則。有投資人甚至據此將美團形容為 " 狼牙棒 "：如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現在需要在棒上插針，針插多少、插在什麼地方，是美團現在比較重要的事情，" 當針插得足夠多時，這根大棒就變成瞭狼牙棒 "。
可以說， 8 年回看美團，其是一直在變，不斷地變，變得成瞭小巨無霸，也變得跟上瞭用戶群體迭代的節奏。而大凡在 PC 互聯網向移動互聯網全面遷移的時代進程中倒下的平臺，多是因為未能及時實現用戶群體的留存和迭代升級。而美團的變能屢屢獲勝也暗含著其不變的基石，即，圍繞吃和生活去做文章，跟著用戶成長和新用戶導入的生活方式的節奏去抓需求、挖痛點，然而逐一滿足。
在談到美團試水新業務的依據是什麼時，王慧文曾對外坦承，這是很關鍵但很難一句話回答徹底的問題。" 有兩個宏觀標準，這個行業在未來一段時間會不會發生大變化，另一個是這個行業消費者或者商傢是不是對現狀滿意 ? 如果前者的回答是 yes，後者是 no 的話，就有試的空間。" 對此，美團點評投資人、源碼資本創始人曹毅也曾指出，如果攜程足夠有魄力，他們拓展外賣業務並不奇怪。互聯網這個行業大到超過絕大部分人的預期，有人會持續更新自己的欲望，有人卻守舊忽略瞭潛在的增量。
而關於大傢都會關心的問題——為什麼美團點評什麼都得做 ? 徐新的解釋則是，隻有你什麼都做，才能把用戶的時間耗光並養成使用習慣，否則沒有被滿足的市場就會被別人拿走，甚至侵蝕你其他板塊的業務。羅振宇就曾提出一個概念——國民總時間，即，GDT ( GrossDomestic Time ) 。大意是指，在我們可見的未來，時間是絕對剛性約束的資源。一分一秒也多不出來。三年來，人均每周上網時長變化趨於平緩，穩定在每周 26. 5 小時。算到極限，有 10 億網民，每天花 5 個小時。互聯網可以開采的國民總時間，大概為 18250 億小時。這將帶來商業上的巨變。首先，時間會成為商業的終極戰場。再也沒有什麼行業邊界瞭，每個消費升級的行業都在爭奪時間。電影、視頻、遊戲、休閑、度假、直播，在時間維度上，它們都是競爭對手。
從這個角度看，實際上美團什麼都做恰恰就是一場時間的爭奪戰。美團不去做，別人也會做。而之所以美團做瞭，正是其將無邊界視為最大的邊界，將時間戰場作為終極戰場。王興曾舉例說，住宿酒店方面，美團點評孵化瞭榛果民宿，因為民宿這個新的住宿形式是非常適合美團點評來做的，平臺上有大量年輕的旅行者選擇非標住宿。
可以說，用戶 + 時間是美團 8 年來不變的核心所在。一方面，用戶基數、活躍度、留存率、用戶結構迭代等，讓美團有持續跟上時代節奏的能量。另一方面，為用戶節省時間的同時，將用戶消費決策所消耗的相關的時間爭取到在美團的平臺上完成。如此再來看，貓眼、旅行、外賣等獨角獸的孵化其實隻是美團戰略變與不變過程中的副產品。真正的意義在於，美團本身從超級 APP、超級平臺、超級入口進化為超級時間戰場，既然用戶在消費決策過程中需要 " 花時間去節省時間、提高效率、降低成本 "，那麼，為什麼不在自己的平臺上進行呢 ? 這就是 8 年來美團變與不變的邏輯所在。換言之，用戶需求變，美團就變。用戶需求的不變，也成就著美團的不變。
把量級帶到千億級別是美團下一個小目標。在王興看來，" 美團有機會成為 A、T 一個量級的公司，因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊等品類每個領域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。"
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