2017 年 9 月 14 日，不足半天的時間，閻利珉就在果小美總部成都和來訪的客人敲定瞭一項合並計劃。對方是上海番茄便利的創始人殷志華，由 IDG 資本董事樓軍從中撮合引薦。
也曾參與同行合並交易的樓軍對這樣的速度驚訝不已。為瞭撮合這次交易，樓軍特意在成都的酒店定瞭兩天房間，做好瞭持久戰的準備。
此時，兩傢公司都剛剛成立兩個月。就在這兩個月，兩傢公司入局的辦公室貨架領域中，賽道已經變得十分擁擠。
根據媒體統計，目前向這個領域發力的創業公司已經超過瞭 30 個，背後更是有瞭超過 20 億人民幣的熱錢流入。入局者除瞭京東、餓瞭麼這些大塊頭，還有每日優鮮、猩便利、哈米等等在 O2O 和電商領域早有經驗的明星團隊。11 月 1 日，前大眾點評高管呂廣渝創辦的猩便利剛剛宣佈獲得紅杉領投的 3.8 億 A1 輪融資，辦公室貨架的戰爭硝煙正濃。
狂熱的資本，和備受追捧的團隊，將這個曾被投資圈視作小生意的遊戲，炙烤得滾燙。
快快快！刺刀見紅，硝煙漸濃
果小美並不是這一波辦公室貨架創業中最早的入場者。2017 年 4 月，當閻利珉剛剛註意到這個被朋友稱為為公司員工送福利的項目時，已經有不少創業公司已經步入瞭開放式貨架快速發展的軌跡。
辦公室本就是閻利珉的主場。2011 年，閻利珉帶領淘寶聚劃算用實物團購切入團購市場時，瞄準的就是辦公室白領人群。為瞭打入這個停留時間長達八小時的高價值場景，聚劃算推出的上午十點開團，直接過濾瞭學生等其他群體。
在 PC 紀年末期的百團大戰中，閻利珉和他的團隊，把聚劃算的團購交易額在一年內做到瞭 101.8 億元。
2016 年進入半隱退狀態後，閻利珉一直在渴望著另一場新的戰爭。
5000 萬個辦公室點位，超過三億的白領人群，這些數字撩動瞭閻利珉那根興奮的神經。更讓他興奮的是，用零食貨架切入辦公室場景後，能夠帶來的線上流量和背後的可能性。今時不同往日，和 2011 年相比，線上獲客成本翻瞭上百倍，通過純粹線上入口再造一個聚劃算幾無可能，機會流向瞭線下。
當時就覺得，這件事要幹就幹，不幹就放。閻利珉通過朋友打探瞭一傢零食貨櫃架的運營情況：在入駐一傢 40 人左右的公司後，三個月內，全公司員工在這個零食貨架上消費將近一萬元，吃白食帶來的貨損問題不到 5%。這是個十分理想的數據。
2017 年 7 月，果小美成立。閻利珉開始帶團隊在成都的辦公樓宇中鋪設貨架，貨架成本幾百元，零食 SKU（StockKeepingUnit，庫存量單位）最初定在瞭 30 個。一周時間內，滲透率能夠達到 67%，100 個人裡面三分之二會嘗試；三周之後，將近 20% 的用戶每天購買兩單，接近 40% 的用戶每天都下單，60% 的用戶五天裡購買兩單。熟悉電商玩法的閻利珉認為，用戶習慣一旦養成，發生在在這個場景裡的復購率是遠超電商的。
偏居成都是閻利珉的刻意選擇，為的是悄悄驗證模式，快速試錯。不足兩月的時間裡，果小美入駐的辦公室數量達到瞭 1000 個，並開始邁出成都。
這時，閻利珉接到瞭來自樓軍的電話。
對方表示，希望引薦閻利珉和殷志華認識一下。
閻利珉爽快地答應瞭邀約，並預想到瞭合並的結果。彼時，果小美和番茄便利都還隻是 B 輪融資的創業公司。共同面對著如此巨大的市場，火光未現，就開始合並，這並不是常規劇情。
但從兩傢公司的資本背景出發，則更容易理解這起合並交易的始末——兩傢公司都拿到瞭來自 IDG 和藍馳資本的投資；更重要的是，閻利珉在成都迎來的客人中，除瞭樓軍和殷志華，還有高瓴資本的運營合夥人、番茄便利的天使投資人幹嘉偉。
這同樣是兩個有足夠分量的名字。幹嘉偉曾是阿裡巴巴副總裁，後來加入美團就任 COO，在當年團購大戰廝殺最為激烈的時候，幹嘉偉曾幫助美團度過瞭草莽階段，迅速甩開競爭對手；而殷志華則曾是幹嘉偉的舊部、美團華東地區總經理，正是在他的主導下，美團在大眾點評的傢門口重挫瞭對手。
在樓軍看來，能推動兩個團隊快速談妥合並的關鍵是互補。當果小美在成都以開放貨架的方式切入辦公室的同時，番茄便利正在上海嘗試用智能冰櫃的方式探索飲料、便當等鮮食打入市場的方式。
一手帶起聚劃算的閻利珉認為自己的長處在於線上運營，而美團系出身的殷志華和幹嘉偉顯然對線下戰役更遊刃有餘。
左起：殷志華、樓軍、閻利珉
一開始我們隻聊一件事，那就是辦公室貨架這件事到底靠不靠譜。大傢以前都是親自在前線 " 見過血、打過仗 " 的人，都是從基層開始做，後來管理團隊，能不能一塊戰鬥，或者說味道對不對，一聊大傢就都清楚瞭。閻利珉說。
更直接的考量來自市場的壓力。這時的果小美和番茄便利，鋪設的貨架點位排名都還擠不進頭部，但每天都會傳來競爭對手融資和入場的消息。中國創業者的生存環境很惡劣，很多領域一上來就是大塊頭的遊戲，——閻利珉指的是已經入局的餓瞭麼、京東到傢，和前大眾點評 COO 呂廣渝創辦的猩便利，如果不合並，無論體量還是外部競爭環境都還是單打獨鬥，不占優勢。
合並敲定當天，新公司就確定瞭統一沿用果小美的品牌，由閻利珉出任合並後新公司的 CEO，殷志華擔任總裁，而幹嘉偉也直接擔任瞭新公司的戰略顧問，更深程度的參與進來。
這支見過血、打過仗的新團隊篤信，盡管戰場尚未染血，但硝煙的味道已經很濃瞭。
來瞭！資本、老將和野蠻人再臨
自殷志華和甘嘉偉加入團隊後，新公司的全國擴張路線圖已經清晰起來：目標是到年底進入 30 個城市，明年就要達到 100 個。
這對 9 月底才剛剛開始沖出成都的果小美來說，實在是一個激進的擴張計劃。但競爭對手們攻略的速度更快，根據公開資料顯示，美味生活、領蛙、哈米科技等等公司所鋪設的貨架數量都已經達到 1000 至 3000 枚。
很難想象，這是一個在 2017 年夏天到來之前，都幾乎無人關註的模式。
零食本身就屬於高毛利的商品，而放置在辦公室裡的貨架更是圈住瞭每天八小時內流動極低的白領用戶。和 O2O、無人便利店相比，它離消費者更近，擴張復制的成本也更低。
這個模式的最大爭議在於商品的丟失和偷盜問題。樓軍告訴極客公園，目前行業裡各傢公司，運營的好一點的能把貨損控制在 3%，但也有比較糟糕的，高達 25%，相當於賣四件丟一件。
一位投資人也向極客公園表示，最早在去年 10 月自己就接觸過這類創業公司，那時他的直觀感受是這件事情太 low，並不看好。
從 2017 年下半年，這個行業突然開始急速升溫。幫忙按下加速鍵的是資本。
曾經猶豫的玩傢陸續登上牌桌，一猛子地瘋狂押註。根據媒體公開報道，近兩個月內，這個領域就吸進瞭 25 億人民幣的熱錢。這種融資速度已經超過瞭半年前的共享充電寶和一年前的共享單車。不少資本都會像 IDG 和藍馳資本一樣，同時選擇至少兩傢公司下註。
不少資本都開始意識到，雖然目前大部分貨架隻是售賣零食，但用戶習慣一旦建立，想象空間巨大。啟賦資本投資總監謝波在一篇文章中認為，辦公室貨架未來甚至會替代部分便利店、零售電商和外賣的需求。
辦公室零食貨架上的 SKU 普遍為 30-50 個，但延展性很強
但是，一個讓創業者無法回避、又相當殘忍的事實是，這仍舊是一個草根創業難以企及的領域。
樓軍承認，剛成立一個月時、天使輪的錢還沒到賬，就被資本追著開瞭 B 輪的果小美能夠得到資本的追捧，有很大一部分原因是源於人們對閻利珉光鮮資歷的認可。
番茄便利那邊的情況也是類似。事實上，目前拿到大額融資的公司，團隊背景普遍雄厚：被閻利珉看做強勁對手之一的猩便利，是由同樣出身阿裡的、原大眾點評 COO 呂廣渝創辦，投資人囊括瞭王興、張濤和王慧文等人；從便利店切入的便利蜂背後主導者是莊辰超；在七隻考拉和美味生活的團隊裡，也有來自美團、大眾點評、回傢吃飯等公司的前員工。
這是個門檻不高、能夠自我造血的生意，長期必須走向精細化運營。本不該成為關鍵因素的資本，卻編織出瞭一張錯綜復雜的關系網，將當年 O2O、團購大戰中的一批老將重新洗牌又聚攏；也在戰火還未徹底燃燒起來的時候，就把小玩傢隔絕於外。
幾乎來不及喘息，小玩傢已經面臨著被清洗的命運。極客公園接觸的一傢早期入局的公司表示，已經開始漸漸考慮以合作的方式並入某傢大額融資的公司之中——即便在此之前，他們在北京的幾百個貨架已經盈利。
有一傢很有實力的公司找到談我們合作，說準備拿出幾億進來 " 玩玩 "，你說我們自己做還有什麼機會？該公司創始人很無奈的表示，自己的團隊背景不強，資本不認可，這是沒有辦法的事。
果小美在北京的招聘過程中也發現，應聘者不乏來自競爭對手的前員工，其中幾傢公司甚至已經開始裁員，隨時準備撤退。
資本來瞭，野蠻人的玩法也來瞭。以燒錢為代價的價格戰終究無可避免。極客公園瞭解到，目前猩便利的策略是每佈局一個貨架即補貼 1800 元，以零食優惠券的方式發放。還有公司選擇向入駐的辦公室直接支付每個貨架 1200 元入場費。
閻利珉認為果小美已經做好瞭這方面的準備，別人賣 4 元的商品，我可以賣兩元，在擴張的階段，我們可以不在乎毛利，甚至負毛利的去做。他甚至指出，理論上隻要空間足夠，每個公司可以放置多種品牌的貨架，而價格戰會成為把競爭對手清除出去的武器之一。
一切的前提，都在於全國性的加速撲進這個場景，如果動作不夠迅速，留下市場空隙就可能被地域性團隊割據。
一位主攻辦公室貨架項目的投資人對極客公園表示：如果一些地區性的團隊穩紮穩打，在小范圍內高密度地進入公司，在點位較少的時候就開始盈利，後期頭部公司再想替換，難度會比較大，去收購的話價格也會比較高。
這也是 O2O 時代曾經出現過的問題。
在目前的階段，貨架密度將成為唯一的壁壘。樓軍預測，到 2017 年年底，整個行業應該都鋪不到 10 萬個點，我覺得任何一傢公司，不做到兩萬個點也談不上有壁壘。
不過有一件事已經可以確定，這註定是一場消耗戰。
去哪？簡單的入口，和繁復的戰局
看上去，這已經是一場被狂熱資本吹起的大風，接下來的混亂幾乎是可以預見的。但包括閻利珉在內，也有不少人明白這個低門檻、容易被復制的模式背後到底蘊藏著的是什麼樣的機會。
從大的百貨商場，到區域性商超，再到便利店，零售有一個趨勢是人越來越懶，貨越來越近，零售業的佈局是越來越顆粒化、去中心化的，SKU 也越來越少。閻利珉開始研究辦公室貨架時，立刻就覺得這個模式有點像線下聚劃算。
這種新零售模式下，貨品和消費者的接觸距離，與商品的顆粒度都是極致的，這個架子可能隻能放 30 到 40 個 SKU，以前我做聚劃算的時候，第一天隻上線瞭 3 個商品，做到 110 億的時候也不過 200 個商品不到，這裡面和我的經驗有相通的地方。
這在很大程度上解釋瞭，為什麼這一輪和線下傳統零售行業供應鏈、物流倉儲等體系強相關的辦公室貨架熱潮，最終吸引來的還是一群互聯網人：整個互聯網線上流量紅利幾乎枯竭，而辦公室貨架能帶來的是新的入口。
所以，這顯然不隻是一個賣零食的小生意，它有著很強的延展性。樓軍把這個模式拿來類比便利店：發達國傢如日本的便利店佈局密集，多年下來，它們已經成為生活服務的中轉站，比如白領甚至可以從便利店裡購買演唱會門票。這是國內便利店業態還沒有進化到的高度，現在或許我們可以通過另一個模式、用最近的渠道去做類似的事情。
而閻利珉甚至覺得貨架服務的場景可以超出辦公室范圍：還在聚劃算時，他發現九億多淘寶用戶的默認收貨地址中，有四成含有公司兩個字，這說明很多人在網購的時候都把包裹寄到辦公室，下班再帶回傢，按照這個邏輯來說，在辦公室高頻接觸後，我們的場景和 SKU 廣度是很容易延伸進入傢庭的。
盡管進入這個行業不難，但長期來看，辦公室貨架運營門檻很高。細致到不同公司需要什麼品牌、什麼類型的商品，不同的公司需要用什麼頻率補貨，如何控制貨物丟失率，都是需要在規模快速擴張的同時迅速跟上的能力。閻利珉根據果小美在成都運營瞭幾個月的經驗發現，這是個苦活兒。
在激烈競爭的背景下，把貨架鋪進辦公室，並不意味著就不會被競爭對手清除出去。對挑剔的消費者來說，價格並不會成為他們唯一考量的因素。
這註定是一場關乎團隊、資本和商業等綜合實力的競爭。看上去進程野蠻，但背後必須有深厚的內功支撐；在看不見的後端，供應鏈、物流、倉儲等環節的效率都會成為決定勝負的關鍵。
比如在品類擴展方面，包括水果生鮮、盒飯在內的鮮食才是真正能拉高毛利的產品，包括果小美、每日優鮮便利購等都在摩拳擦掌進入這個領域，但前提是必須解決供應鏈和冷鏈物流。就好比在上海這個市場，一共隻有四傢廠商有生產盒飯的資質，其中三傢都被當地便利店壟斷瞭，怎麼切進去就是個問題。樓軍說。
於是，行業裡有玩傢選擇利用本身就十分強大的供應鏈、物流等資源切入；也有人選擇聯合新興便利店的模式共用供應鏈體系，將辦公室貨架當做便利店的觸角——前者的典型是每日優鮮的便利購，而後者則有猩便利和便利蜂試水。
各個團隊都在嘗試用自己最擅長的方式進場，構建壁壘的同時也在迅速補齊短板。和番茄便利合並後，閻利珉已經與殷志華、幹嘉偉達成瞭共識，上半場是殷、幹兩人的主場，而到瞭下半場自己發揮的作用會更大。
閻利珉暫時為公司發展定下瞭底線：用戶和供應鏈的滿意程度是生命線，把貨損控制在 5% 以內是安全線。閻利珉明白，野蠻生長過程中，許多事情需要做到極簡。
競爭可能會吞噬掉一切。樓軍覺得，到這個賽道分出勝負的時間點還早，甚至有很多消費者還沒有接觸到這種貨架。
但閻利珉不這麼認為，在他的時間表裡，最晚到明年這個時候，戰爭可能已經結束瞭。
