對於企業管理者而言，做決策是非常艱難的。做決策，是每傢企業以及每位管理者的基本工作，而制定企業策略、聘請合適的人才、創立獨特的企業文化，都是做決策的前提。
每傢機構的等級劃分不同，制定決策的方法也不相同。海軍陸戰隊的決策方法簡單明瞭（自上而下式）：一人發出攻占山頭的指令，全員照做。" 沒辦法，大傢都得聽他一人的命令，戴上頭盔出發吧。" 而相比之下，多數等級制度嚴明的大型企業在規劃出最佳途徑之前，要進行的分析就要多得多瞭。所需的數據收集齊瞭嗎？數據經過分析師的處理瞭嗎？他們計算過預估收入和稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA） 瞭嗎？幾周時間匆匆而過，季節悄然變換，而他們面前的 " 山頭 " 仍無人攻占。" 要不就等到下一季度吧，攻占這座山頭現在對我們來說太勉強瞭。" 而在時髦且理念新穎的新型企業裡，首席執行官覺得自己是為員工而工作的，因此認為公司的決策必須得到大傢的一致認同。每個人都有發言權，就會出現合議和審慎的辯論沒完沒瞭：" 大傢都放松放松，喝杯卡佈奇諾，過半小時再碰頭，看看我們的攻山大計該怎麼辦吧。"
那麼，在命令自上而下的海軍陸戰隊、層級分明的大型企業以及理念新穎的新興公司中間，到底誰的做法對呢？在互聯網時代，企業的變化速度決定瞭決策必須快速。從這個方面來看，海軍陸戰隊的做法略勝一籌。而當今消費者消息靈通且要求苛刻，企業間的競爭越發激烈，這就要求企業為消費者提供盡可能多的信息，在這一點上，大型企業有其優勢。擁有一支由創意精英組成的團隊，意味著每個人都享有發言權，這樣一看，初創公司自然就會勝出。所以，以上決策方式各有所長。
原因在於，必須明白，在制定決策的時候，不能一心隻想做出正確的決定。制定決策的方式、時機和實施決策的具體方法，與決策本身同樣重要。一旦在這些方面有所閃失，你做出的決策很可能也會出現失誤。由於要做的決策不止一個，要不斷做出新的決策，因此一個決策過程的失誤很有可能會影響下一個決策的制定。
下面我們看一下 Google 是如何高效決策的：
用數據做決策
如今，企業的方方面面幾乎都可以量化，這是互聯網時代最具革命性的一項發展。以前，人們大多以主觀想法和傳聞逸事作為決策基礎，而今，數據成為制定決策的主要根據。像 Google 這樣的企業會通過收集匿名手機信號的方式，來實時獲取流量數據。倫敦市的供水管道使用數以千計的感應器來監控，從而將滲漏減少瞭 25％之多。 牧場在牛身上植入的感應器可以傳輸牛的身體狀況及所處位置等相關信息，每頭奶牛每年大約能夠傳輸 200 兆的數據， 從而讓牧場主對喂養的飼料、時機以及用量進行精準掌控。
美國哲學傢兼作傢約翰 · 杜威曾說過：" 把問題解釋清楚，就如同問題解決瞭一半。" 杜威的時代跨越瞭 19 世紀後半期到 20 世紀前半期，那時，想要 " 把問題解釋清楚 "，人們往往要加入個人觀點和道聽途說的消息。然而，就如加州大學伯克利分校的政治學教授雷蒙德 · 沃爾芬格所說：" 數據就是逸聞的復數形式。"120 在我們看來，這句話的意思是說，少瞭數據，你就沒法做出決定。
正因如此，Google 的多數會議室都配有兩臺投影儀。一臺用於與其他辦公室進行視頻會議以及投射會議紀要，另一臺用來投射數據。在交流意見和討論觀點時，我們會以公佈數據的方式作為會議的開場。我們不希望以 " 我覺得 " 這句話來說服他人，而是用 " 請看數據 " 這句話來說服他人。
如果你不想讓觀眾因你的幻燈片而昏昏欲睡，憑借數據的力量不失為一種好方法。在你參加過的會議中，有多少次會議一開頭播放的十幾張幻燈片全都被文字堆得滿滿的，而發言人隻是站在那裡跟著讀？在會議期間表達觀點的發言人，不應該把幻燈片當成講話的依托，而應當把它看作論點的補充材料。幻燈片不應被用來主導會議或論點的走向，而應作為數據的載體，以便讓每個人都能接觸到相同的數據。如果數據有誤或不切題，那麼再花哨的幻燈片也無濟於事。數據演示與可視化領域的頂級大師愛德華 · 塔夫特認為，人們應當在更少的幻燈片中放入更多的數據：" 如果能把相關信息列在一旁，那麼視覺推理就更高效。數據越翔實，信息就越清晰易懂。"
這是一件顯而易見的事情，但很多人卻總是對此視而不見，所以我們還是要在此提醒大傢：最瞭解數據的人，是那些工作在第一線的員工，而往往不是管理層。作為領導者，我們要註意不要迷失在無法理解的細節中，而要信賴那些為你工作的人，相信他們會把問題搞明白。舉例來說，在做財務決策時，不要關註工商管理碩士和會計師的 " 稅息折舊及攤銷前利潤、漲跌比率指標、能效與生產維護管理 "，而要把註意力放在真正重要的資金和收入等問題上。在進行有關財務的討論中，埃裡克有一句廣為流傳的箴言：" 收入能解決一切問題。" 這一點也適用於做技術和產品決策。一次，埃裡克與 Google 一傢合作公司的首席執行官會談，高管們為瞭一些技術問題進行瞭爭論，卻遲遲得不出結果。接著，一位待在角落裡的年輕 Google 人站瞭出來，用幾項數據明確瞭 Google 的立場。在一場大人物雲集的會議上，這位資歷最淺的年輕女員工明顯是整個會議室中最有洞見的人。最終，她憑著對數據的準確把握主導瞭會議討論。
謹防 " 搖頭娃娃 " 的附和
棒球隊在比賽時會給觀眾分發搖頭娃娃。實際上，企業的會議室中也充斥著這些 " 娃娃 " 的身影。他們圍坐桌前，用幾乎相同的步調一味地頻頻點頭。曾任職於 Google 的美國在線首席執行官蒂姆 · 阿姆斯特朗將這一現象命名為 " 搖頭娃娃的附和 "。盲目點頭的 " 搖頭娃娃 " 與那些大傢見識過的老好人有所不同，因為一旦踏出會議室的大門，這些 " 搖頭娃娃 " 便有可能牢騷滿腹、怨天尤人、不去實施甚至反對自己剛剛還點頭稱是的決議。
如果會議上所有人一致點頭，這並不意味著大傢意見一致，而隻是說明你下面坐瞭一群 " 搖頭娃娃 "。許多領導者都想達成 " 人人都同意 " 的決策，但他們對於共識的認識，卻從本質上出瞭偏差。請註意，" 共識 " 這個詞並沒有 " 一致同意 " 的意思，也就是說，" 共識 " 並不是指人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，並圍繞決策共同努力。
要想達成最有利於公司的決策，就需要有異議存在。人們必須在開放的環境裡闡述自己的觀點並相互辯駁，因為如果不把所有觀點都開誠佈公地逐一討論，那麼大傢隻會表裡不一地點頭稱是，一離開會議室便會把自己的表態拋至腦後。這樣一來，你其實並沒有得到大傢的支持。因此，要想達成真正的共識，意見的分歧不可少。如果你是負責人，那麼請註意，不要在會議一開始就申明自己的立場。你的任務，是拋開大傢的職位差異，鼓勵每個人發表自己的觀點。如果領導者在這時明確表態，那麼大傢就難以各抒己見瞭。
巴頓將軍有一句名言：" 如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考。" 如果你招人有方，那好消息是：如果各個級別之間有意見分歧，那就說明你的人員在動腦子思考。以資歷最深的管理者為首的創意精英通常會把自己看作企業的主人，而不隻是自己特定領域的負責人。因此，即便是對於那些超出自己所管范圍的事宜，他們也應該能給出可貴的見解。你應當鼓勵這種做法，因為這不僅能在團隊間建立牢固的紐帶，也能為最終做出的決策提供更有力的支持。
數據並不針對個人，因此有利於廣開言路。 特別要註意那些三緘其口的人，把那些還沒發言的人點出來。他們或許因心有顧忌而不願公開反駁你，或許擁有很棒的想法卻不愛拋頭露面。抑或，他們當真無話可說，如果真是這樣，那他們壓根兒就不該來參加會議。你可以試著拋磚引玉，讓大傢對反駁上司的感覺有個適應過程。你應該一開始就盡力讓可能出現的異議 " 現形 "，因為對於那些在決策截止日期將近時才出現的反對意見，人們會自然偏向於采取排斥態度。
等到大傢都表態之後，就可以開始討論瞭。每個人都可以加入討論，把自己的想法說出來。為達成共識而進行的討論需要大傢秉持包容精神（也就是說，你要鼓勵所有有利益關聯的人參與進來）、合作精神（即便犧牲少數人或個人的利益，也要爭取做出最有利於團隊的決策）以及一視同仁的精神（討論時團隊中的每個人都很重要，至少他們可以表現出短暫的阻斷行為 ）。尋找解決方法是最終目的：最好的決策應該是正確的決策，而不是竭力爭取大傢一致同意而找出的最低標準，也未必是領導人自己的決策。
該響鈴時就響鈴
如果有一位管理者執掌著決策大局，且此人有權設置決策的最後期限，也有能力在討論僵持不下時打破僵局，那麼，前文中廣開言路的決策方式才能見效。但通常而言，信息過多及信息不準確的現象時有發生，在這種情況下，人們往往能爭辯幾個小時。這不僅浪費時間，而且往往隻能得到乏善可陳的折中妥協。這樣的做法帶來的機會成本絕對不可小覷，因為比起對同一個決策翻來覆去地修改，創意精英們總有更重要的事情要做。超過瞭一定的度之後，越發縝密的分析並不一定意味著你的決策也會更好。對於決策者而言，最重要的任務就是：設立最後期限，進行決策工作，按最後期限完成。這就好像課間休息時孩子們在操場上玩耍一樣，他們一玩就沒完沒瞭，但當上課鈴響起時，大傢便明白要回去上課瞭。決策者有權決定課間活動的時間長短，也有權拉響上課鈴。
比爾 · 坎貝爾給我們講過一個故事，當時他剛剛擔任財捷集團首席執行官，聽說有一個重要的產品決策遲遲未決。負責這款產品的高管搜集瞭大量資料，但是這些數據並沒有很強的說服力。因此，這位高管又進行瞭一系列研究，而所得的數據仍然無濟於事，於是他又下力氣挖掘數據。聽聞此事之後，比爾下令，不能再這樣拖延下去瞭。他告訴這位高管：" 不管你的決策是對是錯，趕緊做點實事吧。"
比爾在這件事中所持的態度，用湯姆 · 彼得斯的話說，就是 " 貴在行動 "。他在《追求卓越》一書中，將 " 貴在行動 " 列為他所研究的企業中一種最為常見的特質。 不少設計師也認為，采取行動是一種積極的力量，用斯坦福大學設計學院 的口號來說，行動的態度與 " 設計型思考的核心 " 相差無幾。這種態度鼓勵人們親自動手、反復嘗試：如果你不確定某種行為是否正確，那麼最好的解決辦法就是嘗試，然後加以改進。
然而，一些行為經濟學傢卻認為，偏重行動可能會讓人未經周密考慮就草率做出決策，因此可能帶來不利影響。我們認為，這一論點有一定道理。在談判過程中，埃裡克就有一套 "PIA" 準則，能幫他收到最佳效果。所謂 "PIA"，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及備選方案（alternatives）。其中，耐心尤其重要：在決心采取行動之前，應該盡可能長時間地靜觀其變。這一點在商場適用，在其他領域同樣適用：在足球中罰點球的時候，一般人會采取事先猜測進球方向並撲球的 " 行動法 "。而實際上，如果守門員在對方射門時什麼也不做，撲救成功率反而會翻倍。 在這方面，守門員應該學習飛行員的經驗，因為在訓練中，飛行員在面對緊急情況時不能輕舉妄動，而是要沉著地分析形勢，然後再做出判斷。
因而，決策者的職責就是準確地拿捏時機。把樂於行動的勁頭拿出來，中止沒有意義的討論和分析，讓團隊行動起來，為實施決策而團結一心。但要註意，不要成為緊迫感的奴隸。在最後一刻來臨之前，都要保持靈活變通。
少做決策
有關企業創始人與其招入公司的首席執行官之間鬧出的不快，埃裡克在剛進公司時早已心中有數。通常，創始人任命一位首席執行官，最終與首席執行官在重要問題上產生分歧，得到董事會支持的一方繼續留在公司，另一方卷鋪蓋走人。一個很經典的例子是：曾任百事可樂總裁的約翰 · 斯卡利被史蒂夫 · 喬佈斯於 1983 年聘為蘋果公司首席執行官，兩人後來產生瞭沖突，而斯卡利獲得瞭董事會的支持，並於 1985 年將喬佈斯驅逐出蘋果。
為瞭避免重蹈覆轍，埃裡克做出決定，拉裡和謝爾蓋得心應手的事宜就交給他們，而他則集中精力，為企業的飛速發展提供條件，以確保企業能夠高效穩步地前進。這種企業領導 " 三足鼎立 " 的情況非常罕見，在 2004 年 Google 首次公開募股時發佈的創始人公開信中，拉裡和謝爾蓋特地對此做瞭較為詳細的解釋。實際上，這種三位領導者各司其職的方法非常有效。信中提到，埃裡克 " 專門負責管理谷歌副總裁以及銷售。謝爾蓋主要負責工程以及商業交易。拉裡主要負責工程及產品管理 "，除此之外，三位領導者應每天開會（這一傳統，埃裡克在首席執行官任期的絕大部分時間內一直堅持著）。信中還說，這樣的安排 " 之所以行之有效，是因為我們相互信賴、相互尊重，而且我們三人想法一致 "。這一點，尤為重要。
隻要三個人在關鍵問題上能達成共識，這種領導結構就能很好地維持下去。實際上，三個人的確幾乎沒有出現過大的分歧。但是，這樣的三巨頭結構偶爾會帶來一些棘手的問題。畢竟，當三個個性鮮明的領導者湊在一起的時候，偶爾的意見不合是不可避免的。在處理這種情況時，埃裡克的方法與他平時制定決策的方法大同小異：首先找出問題所在，然後進行商討，最後設下解決問題的最後期限。除此之外，他往往還有一項準則：將決定權交給兩位創始人。
在一傢由創始人領導的企業裡，首席執行官往往會過於強調自己的存在，那些想要樹立威信的剛上任的新首席執行官更是如此。要放下首席執行官的架子，把做決定的權力交給別人，這雖然困難，卻是必修課。總體來說，應由首席執行官制定的決策非常有限。對於產品發佈、公司並購以及公共政策等問題，首席執行官理應掌握決定權或起到支配作用。但是在別的問題上，你大可以把決定權交予公司的其他領導者，隻有他們出現嚴重的判斷失誤才需插手。這麼說來，首席執行官或企業高管必須磨煉的一項重要技能，就是判斷何時該自己出馬、何時該把決策權交給別人。
如果你與埃裡克一樣，也要與兩位積極主動、受人尊敬且頭腦聰明的創始人共同運營公司，那麼，前文中的技能就更顯得重要瞭。舉例來說，在一次產品討論會上，埃裡克、謝爾蓋和拉裡因為新產品的一項主要功能起瞭爭議。當時與會的成員大約有 20 位，幾分鐘的討論後，埃裡克中止瞭會議，並在當天下午與謝爾蓋和拉裡聚在一起繼續討論。埃裡克發現，兩位創始人不僅與他的看法不同，就連他們兩人之間也存在分歧。因此埃裡克說：好吧，決定權就交給你們倆瞭，但你們必須在明天把決策拿出來。翌日中午，埃裡克來到他們三人在 43 號樓共用的辦公室，問道：" 你們兩個誰贏瞭？" 兩人給出的答案很符合他們一如既往的風格：" 其實吧，我們又想出瞭一個新辦法。" 事實證明，這個新辦法為問題的解決提供瞭一條最佳途徑，就這樣，三人達成瞭協議。
每天開會
作為創意精英們的領導者，你手中掌握的實權其實少之又少，這一點著實棘手。本章就要解決這個問題：即便你是一傢公司的首席執行官，也無權獨斷專行、把你的意願強加於人。其實，你就不應該多做決策。你的任務，就是分析數據、鼓勵討論、引導大傢達成共識，憑借你過人的才識做出決策。
但是，對於公司的日程安排，領導還是可以掌握的。在面對重要決策時，運用領導力召集大傢定期開會至關重要。如果決策足夠重要，應該每天開會。這樣的會議頻率，可以讓大傢明白眼前的決策有多麼關鍵。除此之外，每天開會還有一個明顯的好處：大傢對上次會議記憶猶新，節省瞭你重復上次會議內容的時間。這樣，你們就有更多時間分析新的數據或觀點瞭。
2002 年，在美國在線與 Google 的談判過程中，埃裡克每天開會的方法派上瞭大用場。這次談判是使 Google 成為這傢高人氣門戶網的搜索及廣告引擎。談判過程並不順利，對於 Google 可能背上的財務負擔，埃裡克尤為擔心。當時，美國在線平臺上有幾傢廣告商尚未在 Google 平臺上打廣告，因此，這次協議對於 Google 而言有著難以估量的戰略價值。也就是說，這個機會將把這些廣告商帶給 Google。盡管如此，埃裡克仍然覺得，這個負擔對於 Google 這傢起步不久的公司而言過於沉重瞭。
2001 年初，美國在線與時代華納合並，急於與 Google 簽訂協議，獲取交易收入。雙方的談判由 Google 銷售負責人奧米德 · 科德斯塔尼主持，他與埃裡克一樣，也認為我們不該接受美國在線提出的條件。但是拉裡和謝爾蓋卻主張冒險，因為他們一向認為，在與合作夥伴共享收益時，如果企業慷慨大方，便會最終受益。Google 的首席法律顧問戴維 · 德拉蒙德與兩位創始人看法相同。董事會覺得，一旦出現資金難以為繼的情況，借款就行瞭，因此也同意他們的看法。意見上的分歧很明顯，大傢在會議上遲遲沒有討論出結果。因此，埃裡克采取瞭行動。他安排瞭更多會議，定下瞭決策的最後期限。接下來的 6 周裡，我們的團隊每天下午 4 點鐘都會聚在一起，討論與美國在線的合作問題。6 周之後，大傢必須做出決定，無論如何都要與美國在線結束談判。
起初，進展並不明顯。但是，每天對同一議題不厭其煩地討論，促使大傢對 Google 廣告引擎具體表現的相關數據進行瞭充分分析；除此之外，這幾周的分析結果告訴我們，合作風險並不像我們原先設想的那麼大。我們漸漸發現，這筆交易我們是有能力承擔的，事實證明，我們是正確的。最後，我們不僅在簽署合同時基本接受瞭美國在線的條件，還有超出合同要求的表現。但是，這樣的結果，我們在談判過程中誰也無法預料。憑借對微小細節頻繁且縝密的分析，我們才做出瞭正確決策。這是個事關重大的決策，而當你要做一個關乎企業存亡的決策時，每天開會就是理所應當的瞭。
" 你們兩邊說得都對 "
科技人員常會犯一個錯誤：我們總認為，如果我們的論點言之有理、考慮周全，且有真實數據和巧妙分析作為基礎，那就自然能夠改變別人的想法。但是，這並不正確。如果你想改變他人，不僅要曉之以理，更要學會動之以情。 如果企業由創意精英和產品負責人主導，那麼他們就必須學會這一點。否則，他們雖然能輕松做出聰明的決策，卻往往無法很好地落實決策。
要輕松駕馭這個方法，有一個訣竅。如果在即將結束討論和做出決策時大傢還未達成一致，" 你們兩邊說得都對 " 這句話就能派上用場瞭。要從感情上承認一個自己並不同意的決策，人們必須首先感覺到自己的觀點不僅得到瞭傾聽，還得到瞭重視。" 你們兩邊說得都對 " 這句話讓辯論失敗的一方明白，他們的論點之中有可取之處。人們喜歡從別人那裡得到肯定，因此，這句話讓對方得到瞭情感支持。所幸，這句話往往是事實，因為在創意精英組成的團隊中，每個人的觀點往往都有可取之處。一般情況下，一個正常人的觀點不可能錯得一無是處。
肯定瞭辯論敗方，闡明瞭接下來的任務之後，決策者必須讓相關人員要麼保留異議、服從決定，要麼就公開向上級匯報。如果相關人員選擇後者，那就必須告知決策者其反對的原因，並說明打算以何種途徑、向哪一位上級匯報。公開向上匯報的做法非常有效，應該得到鼓勵，因為即便你不匯報，也會有別人向上級反映，而到瞭那時，反對者往往積怨已深。
每場會議都需要有主人
商議決策時，往往會召開會議。在企業中，開會也許是最令人頭疼的事瞭。人們對開會怨聲載道，說開會是浪費時間。實際上，一場安排得當的會議很有助益。這樣的會議，是展示數據和觀點、討論問題、制定決策最有效的方式。但是請註意，這裡說的是 " 安排得當 " 的會議，而現實中的會議卻大多恰恰相反。不言自明：一場組織混亂的會議，既浪費時間，又打擊士氣。
計算機科學傢憎恨低效，因此這幾年來，埃裡克的團隊為會議的組織設置瞭一套準則，我們認為非常有效。
會議應該有一位決策者或主持。會議過程中的每一個時點都必須有明確的決策者，而這位決策者要對會議負責。兩個實力相當的團隊之間的會議往往得不出有效的結果，因為雙方最終會以妥協收場，而做不到斬釘截鐵。因此，應該由一位資深的人擔任決策者的角色。
決策者應當親力親為。他應該召開會議、保證會議質量、設立會議目標、確定與會人員，以及在可能的前提下至少提前 24 小時傳達議事日程。在會議結束後的 48 小時內，決策者應該用電子郵件向每位與會者以及任何需要瞭解會議情況的人傳達會議達成的決策以及待辦事項。
即便是在信息共享或頭腦風暴這種不必制定決策的會議上，也應明確指定會議的主人。主持者應挑選合適的與會者，制定明確的議事日程，還應確保提前做好必要的準備工作，及時向大傢傳達待辦事項。
會議應該很容易取消。所有的會議都應該設立一個目標，假如會議目標不明確或會議沒能達成既定的目標，那麼這場會議也許並不必要。決策者需要捫心自問：這場會議真的有用嗎？會議是過於頻繁還是太過松散？與會者從會議中得到需要的信息瞭嗎？
會議規模應以便於管理為宜。與會者最好不超過 8 人，10 人已算上限。與會的每個人都應有權發表自己的意見，如果其他人必須要對會議結果有所瞭解，那麼應該把會議結果傳達給他們，而不是讓他們來當會議的旁聽者。會議中如果有旁聽者在場，會影響會議質量，還會讓大傢對暢所欲言有所顧慮。
出席必要的會議。如果你的出席對會議不必要，那就退場，如果你可以在會前婉言謝絕，那就更好瞭。這一點，在與客戶或合作夥伴進行的會談上尤其適用。在出席 " 私密 " 會談的時候，我們本打算與客戶或合作方派出的某一位高管促膝談心，卻往往會面對滿滿一屋子的與會者。如果客戶覺得有必要把自己公司的全體員工都帶到會議現場來，我們也不能反對，但我們會對自己一方的出席人數加以控制。一般而言，與會者越少，會議效果越好。
守時很重要。確保會議準時開始、準時結束。會議結束時，留出足夠的時間總結會議要點和待辦事項。如果你們在預定的時間前達成瞭會議目標，那就提前結束會議。不要忘瞭預留出午餐和小憩時間，尊重身處不同時區的人，他們也希望能多花些時間與傢人團聚。許多人都忽視瞭這些基本的人之常情，因此，在這些地方多花些心思，你就能贏得同事們的擁戴。
開會時就認真開會。同時處理多項事務會讓你顧此失彼。如果你在開會時用手提電腦或手機處理與會議內容無關的任務，那麼很明顯，你的時間還不如花在別處。每個與會者都應該把註意力集中在會議上，而不應為其他任務分心。如果有的人出席的會議太多，連工作任務都無暇完成，那麼解決方法其實很簡單：為待辦任務排出優先順序，減少出席會議的次數。
在這些規則之中，最後一項實踐起來最有挑戰性。在小組會議上，雖然我們一再告誡大傢關閉電腦，但這話幾乎被當成瞭耳旁風，我們不得不作罷。盡管如此，這還是條好規則！
把 80％的時間花在 80％的收入上
企業領導者所能做的最重要的決策，就是如何分配自己的時間。1997 年，埃裡克成為諾勒公司首席執行官的時候，他從比爾 · 蓋茨那裡得到瞭一條寶貴的建議：把 80％的時間花在 80％的收入上。
這條忠告看似簡單，執行起來卻出乎意料的困難。NetWare 軟件套件是諾勒的核心業務，可通過局域網實現個人電腦與工作站之間的連接。但是埃裡克和他的團隊卻一心想要開發一款新產品（也就是 NetWare 目錄服務，簡稱 NDS），為包括用戶、用戶群、打印機、工作站在內的網絡資源提供一個管理中心及存取點。隨著網絡資源的激增，這款目錄服務的成長潛力突出，埃裡克和他的團隊自然想在目錄服務上投入更多精力。
管理團隊往往會低估一款新產品上市後多長時間才能贏利。光鮮亮麗的新業務雖然可能比老舊無趣的核心業務有趣許多，但企業贏利還要靠核心業務。如果分不清孰重孰輕，企業就可能會因這個錯誤一蹶不振。雖然當時埃裡克覺得自己聽從瞭比爾 · 蓋茨的建議，但回頭看來，他意識到自己應把更多時間專註於諾勒的核心業務。也就是說，必須把註意力和熱情都集中在核心業務上。
編譯組出品。
