陌陌所謂的 " 場景化社交 "，重要的是 " 先事後人 "，內容消費一定是關鍵點，但隻是起點，終點在於互動社區的體系化建設，因此內容質量並不需要特別頭部，隻求保證互動。
作為一傢上市公司，陌陌的 2017 年過得不算太平：前三季度的財報發佈後，陌陌股票連續遭遇 " 至暗時刻 "，令人心悸的拋售後，分別在當日收盤後下挫 4.11%、20.1% 和 18.83%，盡管每次他們的業績數據看上去很不錯。
好在最近的四季度和全年財報發佈後，憑借再次創造新高的月活和營收數字，陌陌的股價終於以上漲 8.98%，將 2017 年徹底甩在身後，以一種更體面的姿態躍入 2018 財年。
相比跌宕起伏的股價，陌陌主產品近年內的躍遷更令我驚異——直覺上，好像每隔一段時間，陌陌的產品形態就會徹底改頭換面，幾乎徹底抹消前代痕跡。
如果考慮到華爾街對上市企業如影隨形的貼身緊逼，以及億級規模的受眾影響面，這種高頻、大幅的迭代，背後的魄力讓人生畏。
一直到今天，很多人對陌陌的印象仍停留在基於地理位置信息的即時通信工具，而這確實是多年來居於最前端的產品形態。但事實上，陌陌的主 APP 首屏——可能是能最直接體現企業戰略思考的對外接口，已經歷過從 IM 對話人物推薦，到類似 windows phone 的 Metro UI 窗口，再到社交與內容並重的動態信息流變遷。
很顯然，這樣的動作在業內並不多見。類似微信、QQ、微博、淘寶、高德等坐擁規模化流量的產品，當然也會有大版本改進的時候，但用戶對它們的認知內核卻從來不會產生任何疑惑——通信還是通信，地圖還是地圖，購物還是購物，不是說你有瞭小程序，有瞭呼叫網約車，有瞭商品智能推薦，你的用戶就要重新認識你瞭。
我印象中唯一的例外，可能是幾年前瀏覽器、搜索等信息類產品的 " 今日頭條化 "，對用戶來說有些許認知端的沖擊。但毫無疑問，那次產品形態的集體遷移，源於業內對內容信息流崛起的一致確認，風險已被 " 一榮俱榮，一損俱損 " 的產業現實稀釋至低位。
但陌陌不一樣，從各種媒體報道，以及歷次財報電話會議上分析師的提問就可以看出來，業內對於他們定位的理解並不一致。當然，由於近兩年陌陌財報營收被幾乎被直播填滿，說陌陌是一傢直播公司的觀點被廣泛認同；而隨著快手的突然襲擊，陌陌對短視頻的重視也在產品上得以體現；他們的首頁上還有音頻電臺、狼人殺、群組、遊戲、直播問答等一系列模塊矩陣，以及最近動用六成以上現金儲備（外加一些股權）收購的點對點陌生人社交產品探探。
應該很少有人會對這種現象產生褒獎，業內對於這樣行為的典型評價基本上是：跟風、不專註、戰略方向混亂。但同時又吃驚地看到最新的財報中，產品形態 " 極度震蕩 " 的陌陌仍然掠下瞭月活規模新高，並且保持瞭兩位數的同比增長率。
這確實是很有意思的一個現象。更有意思的現象是，陌陌認為自己一直很專註，或者說，創始人唐巖一直很專註：2014 年，唐巖聲稱要在泛社交的基礎上做視頻內容時，公司高層沒人支持他，但最終 " 陌陌現場 " 這個直播的前身，仍然力排眾議地上線瞭；2017 年初，唐巖在與前福佈斯中文網主編尹生對話時，聲稱從沒想過做即時通信，陌陌要做的是泛社交、泛娛樂的內容消費廣場；到同年的歷次財報電話會議，以及他與品玩創始人駱軼航的對話中，唐巖都提到陌陌要做的是 " 場景化的社交 "；還有更早之前基於興趣的陌陌群組和陌陌吧……
很顯然，從這個角度看，陌陌確實是專註的：過往陌陌主產品所有的形態變遷，核心都起源於娛樂場景擴張，隻是由於擴展場景差異性和動態化都比較大的特性，又反哺導致瞭陌陌產品的高機動性、震蕩式迭代。
另一方面，決定陌陌特性的一個運營差異點，在於場景成型後的社區沉淀：純粹的社交產品，邏輯基本上是 " 先人後事 " ——先建立關系，再談別的，例如微信、探探等；純粹的內容產品，內容消費即是邏輯終點，決勝點在於內容質量和頭部流量，社區特性倒並沒有那麼重要，例如大多數的視頻、直播類產品，燒錢買版權、簽主播的大戰永無止境。
而陌陌所謂的 " 場景化社交 "，重要的是 " 先事後人 "，內容消費一定是關鍵點，但隻是起點，終點在於互動社區的體系化建設，因此內容質量並不需要特別頭部，隻求保證互動。
我之前一直有的疑惑是，這樣不算太顯性的差異點，是否真的值得消耗資源去建立。但不管別人怎麼想，陌陌再次體現瞭他們的強硬立場：為瞭保障互動社區的品牌特性，不顧一切地執行去中心化策略，甚至背負罵名，例如頭牌女主播阿冷出走事件；而為瞭強化場景特性，不惜將自身形態徹底打碎重組的魄力——在與駱軼航的對話中，唐巖有這麼一段表述：他提到收購探探的動機之一，是陌陌終於可以放下 LBS 社交的包袱、全心全意地投入場景化社交的搭建瞭。
由此來看，陌陌產品形態的劇烈變化，很可能會貫穿它的整個生命周期，這是由它的願景決定的。現在陌陌的產品邏輯是主打 " 視頻社交 "，是因為不管是直播還是短視頻，目前是用戶日常娛樂的主流方式。如果有一天，另有一種新形式的大影響力娛樂場景產生，相信陌陌也一定會毫不猶豫地介入。
令唐巖 " 欣慰 " 的一點是，現在陌陌已經並不是唯一這麼做的公司瞭。2017 年 5 月，原本已經退居幕後的歡聚時代創始人李學凌復出，再次站在一線擔任 CEO 職務，而他為旗下 YY 定的階段性新方向就是：短視頻和視頻社交。
有同路競爭者，當然也算是一種變相的認可。但經過上述的推導後，我認為陌陌的參照物，肯定不是直播、短視頻，或者其他的社交、內容消費類產品瞭，最類似的可能是豆瓣——兩者的場景和社區人群有很大區別，但內核是一致的：場景化的社交。
隻不過相比較豆瓣場景和社區的高穩定性，立足於移動端、用戶群體完全不同的陌陌，想實現願景的挑戰要大得多（反過來說，豆瓣的基因決定它在碎片化、快消屬性的移動端，也一樣會遭遇挑戰）。如何在不斷演進變化的業態環境中，快速且精準地發現用戶、同時也是陌陌最需要的場景，以及相對應的最合適的社區產品形態，決定瞭這傢企業的長遠未來。
毫無疑問，這非常考驗唐巖的判斷力和魄力。
就我個人來說，看好唐巖，因為他是一個恩怨兩清，賞罰分明的人。而這種沒有道理的樂觀來自於一個故事：
多年前的一個下午，我在微博上看到瞭唐巖與一個用戶的對話。那個用戶抱怨瞭陌陌的一個產品問題，然後點名唐巖，破口大罵。
唐巖看到後，先是極有禮貌地道歉解釋，表示一定會督促產品團隊盡快改進，隨即話鋒一轉，" 但針對你問候我傢人，我 xxx"。
本文由 @kooogle 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 PEXELS，基於 CC0 協議
