本文來自微信公眾號" 零售老板內參 "（ID:lslb168），作者：萬德乾 房煜；36 氪經授權發佈。
在經歷瞭長達一年多的低谷之後，2017 年的小米，手機出貨量再次逆市上升（IDC 數據：Q1 小米手機環比大增 21.6%）。而這個過程，恰好與小米新零售核心項目——小米之傢的加速開店佈局，在時間上是相吻合的。
很難說是小米生態鏈條的產品促使瞭小米之傢的加速度，還是說小米之傢的全國廣泛佈點，才帶來小米 2017 年產品市占率的回暖。不過，有個針對小米的命題，是值得在全年還剩 1/3 沒走完的情況下，可先行拋出來的：
小米之傢，可能是 2017 年小米最成功的產品。雖然，早在 2016 年 2 月，小米之傢就隆重登場瞭。隻是那時候，更多扮演著品牌展示的輔助角色。
開店、開店、開店 —— 2017 年小米的主旋律
" 就算小米把線上手機份額全拿下來，也不過占手機整體出貨量的 20%。況且，小米也拿不下線上的全部。" 雷軍覺得，去更廣闊的線下找市場，成為小米維持出貨量的當務之急。
雷軍把希望寄托在瞭小米線下自有渠道——小米之傢旗艦店。
年初，雷軍在全國兩會期間，就絲毫不掩其高調的表示，三年內，小米要開出 1000 傢小米之傢自營旗艦店。
外界很多意見覺得，這無非是小米在手機出貨量下滑，同時又受 OPPO、VIVO 因全渠道策略成功登頂後的刺激，而總結出來的自救之路。
然而雷軍又在多個場合，暗示自己對 OPPO、VIVO 全渠道策略的不予認可。認為他們的成功，不過是利用瞭消費者信息不對稱下的暫時得意。也就是說，在雷軍對智能手機產業的長遠思考邏輯裡，OPPO、VIVO 模式並非基業長青之道。
小米之傢的突然發力，更多是雷軍思考經過 5 年（2011--2016）狂奔的小米，到瞭要把小米產品和品牌資產向全國覆蓋的歷史階段。線上 20% 的份額，代表不瞭全國市場。雷軍需要讓小米產品和品牌在更廣闊的渠道得以變現。親自跳下來開店，才能確保小米產品和品牌資產的保值。
來源：谷歌
因為就像雷軍所說的，小米的產品價值和口碑基礎，是將利潤榨幹水分後，還給消費者超高性價比才換來的。
2017 年，成瞭時間上稍許有點晚但又來得及的關鍵節點。所以，雷軍開店起來非常著急。
8 個月時間內，雷軍一口氣開出瞭上百傢小米之傢。截至到 2017 年 8 月底，小米之傢在全國已有 179 傢門店。《零售老板內參》APP（微信 ID：lslb168）經過大致的對比統計，小米之傢這個開店速度，莫說手機行業，縱然是放在全零售行業，也是創紀錄的快。
小米之傢這個 2016 年 2 月就推出的產品，在 2017 年全然變更瞭打法後，也取得瞭驕人成績。
目前，小米之傢累計客流達到 1570 萬人次，周末客流維持在 5000 人次以內，單店月均銷售額達到 519 萬元，年坪效達到 27 萬元。且小米之傢的坪效，已達到全球品牌專賣店第二名，第一名是蘋果旗艦店。做蘋果光環下的行業老二，本身已是極大的成就和榮耀。
8 月 31 日，雷軍在上海親自對外公佈小米之傢運營數據
按照小米之傢平均 200 坪的面積測算，一個小米之傢年均銷售額能達到 6200 萬元。這遠比任何大業態實體店（大賣場、超市、專業店）以幾萬平米、幾萬 SKU 單品、幾百員工，換來年均 2 億左右的銷售額，坪效人效不知道要高出多少。
而根據雷軍公佈的數據，小米之傢業績排名第一的是上海大悅城店，這個不足 300 平米的門店，年業績已能做到 1.7 億元，坪效比甚至與沃爾瑪的單店拉開百倍差距。
有此基礎，雷軍已給全行業公佈小米之傢的 KPI 目標：3 年內，開出 1000 傢門店。5 年內，爭取突破 700 億元的銷售額。
小米之傢做對瞭什麼？
或者說，雷軍站在小米科技的全局，對小米之傢做瞭怎樣的定義和打造。
理解小米之傢在整個小米科技產業中的業務定位和產品價值，首先要理解清楚小米之傢的當下所需，與傳統品牌廠商分銷渠道的三個本質區別：
第一、業務權重獨立搭建。
小米之傢是獨立業務單位，是搭配多條業務的主要盈利中心，而不是輔助線上渠道（小米官網）的品牌展示中心。也就是說，小米之傢作為典型產品型企業的線下門店，其意義已非簡單的渠道部署，而是承載小米品牌和產品市場占有率的獨立新業務。
如果從業態構成來理解，小米科技和小米之傢，就像兩傢獨立公司分別搭建的獨立業務單元，雖然兩者完全不可分割，互為支持。這也是小米之傢與 OPPO、VIVO 廣泛部署線下分銷渠道，最為本質的區別。自然，小米之傢也不存在授權加盟聯營合作的必要。
第二、不按套路加速開店。
小米之傢為瞭加速拓展，已經到瞭 " 不挑食 " 的程度。比如湖北黃石萬達廣場的小米之傢，店鋪位置並不理想。但為瞭進入黃石市，入駐萬達廣場，一般般的店鋪位置也要先拿下再說（當然，小米之傢異常重視跟隨萬達廣場開店）。進一步解構此事，說明小米之傢的開店拓展，已根本上摒棄傳統連鎖零售業，從一二線到三四線（或反向）的部署順序。
開店、開店、開店，相信雷軍給小米之傢團隊的要求，是速度為先的。加上小米產品的高單價、輕物流特性，實體門店先部倉、再開店的零售行業套路，小米之傢也可以不管不顧。小米科技現在不再提及的早期 7 字箴言：" 專註、極致、口碑、快 "，反倒更像當前小米之傢的開店寶典。
第三、門店受益粉絲關系。
小米構建及維護消費者關系的理想場地，肩負沉淀 " 米粉 " 們（小米忠誠用戶群體的昵稱）的產品情感和品牌口碑落地的任務。並在實體門店有效二次轉化米粉購買欲望，再次激活銷售。小米一向重視米粉的消費者關系維護，其方法論和獨創性，小米聯合創始人黎萬強甚至自撰《參與感》一書，引爆過去 5 年的互聯網口碑營銷風潮。
粉絲關系，一直是小米科技看得見的寶貴資產。而實體門店，又是最能維系發酵粉絲關系的主要載體。成為忠誠顧客主動追隨小米，和小米一起成長的行為表達窗口。這也是小米之傢能不能把銷售額數字多加幾個 0 的那個 1。站在傳統實體零售業角度來看，換誰都羨慕卻誰也做不到，門店四周天然就圍繞著一群忠粉托著業績的成長。
小米之傢，就是將小米產品口碑轉化實際消費力的新引擎。
站在 2017 年看小米之傢的貢獻值，小米手機在 Q1 出貨量能重回 TOP5 的位置，小米之傢可謂立瞭頭功。這也是為什麼說，小米之傢可能是小米 2017 年最佳之作。雖然，距離 2017 年年底，還有 4 個整月時間，且小米還有 Note 3，以及 MIX 2 兩個高端旗艦手機亟待發佈。
沒聲音，再好的戲也出不來。沒銷量，再好的產品也沒戲。
用互聯網的產品思維，做新零售實體門店
雷軍自述是從新零售的角度，重新定義瞭小米之傢在小米科技整條鏈路的角色和價值。哪怕小米之傢最初明顯受蘋果旗艦店概念所啟發，受 OPPO、VIVO 線下全渠道業績所刺激。
上文所說的雷軍把希望寄托在瞭小米之傢，而小米之傢賴以引爆米粉的希望寄托，則還是小米手機及生態鏈上的產品。
因為小米之傢是典型以強產品力為驅動，釋放粉絲熱情，向線下落地銷售力的業態。就像雷軍說的：" 產品是我們業務最核心的東西 "。
為此，雷軍推出瞭小米科技的新版鐵人三項（老版鐵人三項是手機硬件 + 系統軟件 +APP 內容）：硬件（手機、電視、生態鏈等）+ 互聯網（MIUI 系統、互娛內容、金融等）+ 新零售（小米官網、小米之傢、全網旗艦店等）
幾個模塊一起做，三者互為循環促進。
其中，小米之傢可以說是最新動作。一個在雷軍看來，怎麼提升小米與顧客之間互動（銷售與體驗）效率的動作。
雷軍在小米之傢和 " 米粉 " 們互動交流
深入小米之傢內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，在十幾個業務板塊中，是這樣互為循環構成的。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力 + 多產品線 + 爆款產品引流）——多渠道（小米官網 + 全網旗艦店 + 小米之傢）——生態鏈（小米產業投資 + 智能傢庭產品組合）
小米之傢，成為承載這一切的可視又方便觸達的實體平臺。
而雷軍，管這個叫小米新零售的構成內核。一個前店後廠、自產自銷的零售閉環，初步成型。
雷軍為小米之傢做的改變，在鏈路上還有更細致的重塑。
小米之傢的商品價格構成，可拆分為五部分：原材料及制造成本、研發分攤成本、市場推廣及廣告成本、銷售及渠道成本、利潤。
其中，前兩者保持充分的成本投入，而後三者有保持極致的成本壓縮。至少利潤方面，雷軍一直強調，小米產品一直以近乎微利定價。
為什麼？雷軍直截瞭當的覺得：定價高瞭，需求就會被遏制，產品銷量自然起不來。自小米科技誕生以來，無論持何種批評意見，外界基本都認為，是小米打破 " 行業便宜無好貨 " 的慣例，讓這個行業回歸拼參數，一分錢一分貨的正常狀態。
小米也許不一定是有意在做行業價格殺手，但小米一定覺得 " 超高性價比 " 才是米粉與小米產品之間的溝通基礎。
雷軍認為，消費升級不是賣的越來越貴，而是用同樣的價格可以買到更優質的產品。
經歷 2015 年到 2016 年短暫低谷的小米科技，現在做的事情，看來還算踩在全社會最核心的價值點上。
還有一點，就是小米在電商時代屢試不爽的爆品思維。
雷軍認為小米的爆款，除瞭小米 6 這樣的旗艦手機，還有小米手環、小米空氣凈化器、小米九號平衡車、米傢掃地機器人等生態鏈的智能設備。
來源：谷歌
爆品是個好東西。智能產品的品牌持續維系，主要靠的就是爆款產品。然而爆品的打造，又非常花錢。還要賣的很有性價比。馬兒跑得快，還要不吃草，這事上哪找？
雷軍從成本分攤管理上尋找。
" 當出貨量足夠大的時候，分攤到每一個商品上的研發成本其實非常的低 "。雷軍覺得，科技企業的研發往往浪費嚴重。與其在 100 個產品型號上浪費研發成本，不如把全部資金砸在一兩個爆款型號上，然後再賣到一個天大的出貨量。這樣，分攤到每一個產品的研發成本，就相對偏低瞭。
" 有的同行花 1000 萬做一款手機，一年就要投入 10 個億做出 100 款。而我直接砸 1 個億隻做 1 款，我的單款手機研發投入是他們的 10 倍，但總研發成本又是他們的 1/10，而我的銷量又是他們的 10 倍。隻有這樣，我的研發成本分攤、爆款好貨和薄利多銷，才跑得起來。" 雷軍如是說。
所以，這個或是 2017 小米最佳傑作的小米之傢，看似裝修精致美觀，客流湧動。然而，成就小米之傢的內在競爭力，既在門店看不見的地方，又在小米 7 年來積淀的每一個方法心得。
照雷軍的原話來說，就是 " 爆款產品配合豐富產品組合，並用互聯網的技術和方法論做線下零售 "。
