2018 年 1 月開始，無人貨架這條 " 擁擠 " 的賽道傳來瞭行業並購，明星玩傢戰略收縮，關店、裁員的消息，狂飆瞭半年的無人貨架行業頃刻間進入到中小玩傢尋找買傢的洗牌階段。行業馬太效應已出現，未來的寡頭也隱約可見。
在此背景下，去年 9 月不慎 " 走漏風聲 " 的餓瞭麼內部孵化無人貨架項目（代號 "e 點便利 "）爆出瞭最新進展，其正式名稱為 " 餓瞭麼 Now"，項目在 1 個月前已完成標準化定型，下一步將大力掘進市場。
餓瞭麼 Now CEO 陳騏告訴 36 氪，Now 項目主切辦公室無人貨架，其商品大部分來自自有食材 B2B 平臺「有菜」，配送則采用自傢的蜂鳥系統。
餓瞭麼 Now 於 2017 年 9 月底上線內測，10 月份正式鋪設，11 月份 BD 至 30 個一二線城市。截至目前，餓瞭麼 Now 累計鋪設網點 2 萬個；入駐企業（≥50 人）超過 1 萬傢、平均每傢 95 人。首個入駐城市上海已實現運營盈利。
陳騏表示，餓瞭麼 Now 單體經濟模型已完成驗證，其成本模型和行業基本吻合，30% 毛利，營銷費用 5~10%，補貨成本占 10% ，損耗成本占 15%。
從營收來看，目前，餓瞭麼 Now 有零售 + 團購 2 大塊業務，零售又分為前臺毛利（賣品收入）和後臺毛利（包括采購返點、品牌主題陳列費和部分品牌的新品推廣費）。具體而言：
團購（如水果、零食）次日達業務。據陳騏介紹，以上海為例，平均每人 2-3 天購買一次水果，這個頻率是低於實際需求的。Now 項目在上海部分點位推出該業務後，有效地激發瞭需求，運營 1 個月點位平均 GMV 翻倍。
主題陳列，即將貨架的主體圖像、logo、header 等進行主題化制作，以滿足點位主的個性化需求，如團隊已為湖畔大學、萬科等制作主題貨架，或是為商傢制作主題皮膚來推廣產品。
和中通進入無人貨架類似，餓瞭麼自辦貨架可將自有物流資源充分變現。在采訪中，陳騏也表達瞭餓瞭麼對市場機會和自身優勢的判斷。
無人貨架滿足辦公室白領的即時消費需求，可低成本獲取高價值線下流量，對於餓瞭麼來說，進入無人貨架可作為外賣市場的補充。如當用戶需要水果、飲料時，很可能會因外賣運費不劃算而放棄這個渠道。補充的第二層含義體現在餓瞭麼可通過這個入口場景來活躍平臺用戶，如未來餓瞭麼很可能打通平臺和貨架項目的會員積分，從而進行交叉經營，反哺平臺現有業務。
有業內人士統計，全國適合投放貨架的辦公點位（封閉場景，面向白領人群，單點覆蓋人數不低於 30 人）在 150-200 萬個，市場空間在 300-500 億元。而從各玩傢公佈的數據來看，市場已開發的點位和鋪設的貨架接近百萬個。但據陳騏透露的數據，截至今年 1 月份，全國頭部玩傢實際覆蓋的點位總數不超過 10 萬個，市場還有較大的上升空間，目前競對和餓瞭麼在交集選址的競爭上還不算多，這是餓瞭麼第一個判斷。
其次，陳騏認為，零售是個利潤比較薄的生意，加上行業技術壁壘不高、用戶對運營商忠誠度低、商品損耗率高等天然缺陷，市場必然會從盲目擴張快速進入精細化運營階段。上文提到的行業進入調整期也說明瞭這一行業要可持續發展、要盈利光有奔跑速度還不行，還需嚴格控制供應鏈和成本、優化用戶體驗等。餓瞭麼認為，這正是市場留給自己的機會。
陳騏認為，餓瞭麼 Now 與母公司核心業務高度協同，兼具品牌、數據、渠道等稀缺性資源。
首先，餓瞭麼 Now 有母公司的品牌背書，一是便於和多方展開合作；二是可快速吸引零售行業的一流人才。陳騏透露，光 12 月單月餓瞭麼 Now 即鋪設瞭 7000 個點位，這離不開餓瞭麼千人 BD 團隊的努力。
其次，餓瞭麼 Now 采用有菜貨品 + 幹線倉配、蜂鳥配送的成熟體系，補貨成本極低。據悉，有菜目前已與 5000 個供應商建立合作，包括可口可樂、中糧、益海嘉裡等品牌，這部分供應商約占 1/3，剩下 2/3 的品牌有菜也是一級批發商。有菜在多個主要城市還建有聯營倉儲和配送系統，可提供從城市大倉到小幹線的配送。
在終端配送上，一般卡車巡遊補貨方式較為陳舊，其成本包含卡車租金、停車費用等，補貨周期較長、成本高，單次補貨需 30 元，而蜂鳥高滲透率的配送系統可通過協同效應來提高供應鏈效率，同時降低成本。據陳騏透露，餓瞭麼 Now 單次補貨費用可降至 16 元，低至行業競對的 50%，綜合毛利高於 30%。而對於便利店 + 前置倉這種同樣高效的配送模式，陳騏認為，須有倉才有店的擴張速度過慢，不是一門簡單的貨架生意模型。
第三，數據的挖掘利用。曾有業內人士分析，辦公室貨架的流量爭奪將升級為從標品到非標品、從純零售業態到數據支撐。在數據積累上，陳騏透露，2017 年光是餓瞭麼新零售業務的交易額就有數十億元。因此，餓瞭麼 Now 誕生之初即擁有用戶、點位、暢銷品、配送路徑等豐富的業務數據，依托這些數據，餓瞭麼可高效、準確地進行多種決策，如
在選址上可根據基於地理位置 + 辦公室場景的用戶訂單熱力圖來確定范圍；
在選品上，餓瞭麼 Now 通過分析不同區域用戶對品牌和 SKU 的偏好來匹配不同的商品組合模板（每個城市有 5-10 套，每月更新一次）。
廣告變現。依托於母公司 2.6 億活躍用戶的體量和數據，餓瞭麼 Now 將把項目和外賣業務相重合的這部分用戶數據（如登錄和停留等）作為觸點，細化用戶畫像，從而為新零售品牌等提供顆粒度更小的廣告投放。
在團隊方面，CEO 陳騏曾任阿裡巴巴零售通事業部供應鏈負責人、汽寶掌櫃創始人、耐克體育大中華區客戶運營總監兼物流總監等職，具有 18 年供應鏈、渠道及電商經驗。CFO 付春龍系餓瞭麼新零售 BU 戰略官，負責業績診斷、新零售孵化項目投融資等，曾在貝恩咨詢大中華區私募基金組任資深顧問。COO 郭星君是項目業務負責人，此前擔任餓瞭麼商業化與商務廣告負責人。
就在不久前，多位業內人士爆料阿裡將斥巨資收購餓瞭麼，讓其作為自己的新零售基礎設施。如消息屬實，從餓瞭麼 Now 的試水來看 ，這項設施倒還算高效。
