GOGO 小超沒能撐過這個寒冬，成為無人貨架第一個出局者。
" 無人貨架（的競爭），可能很快在未來的兩三個月內收攏到頭部的兩三傢，戰爭基本上到明年年中就會結束。"2017 年底，猩便利聯合創始人司江華曾如是預測。
盡管洗牌並沒有來得那麼快，但從去年夏天賽道狂歡，到第一傢創企被淘汰，僅僅半年。這種更迭，比團購、打車、外賣等都更迅猛。
B 輪死？
" 很多團隊都不是很強，也沒有太多經驗，雖然做的早，但是拿瞭天使、A 輪後資本也不敢再投它。" 祥峰投資合夥人趙楠向創頭條記者說。
如他所言。2017 年年底開始，資本對無人貨架的態度開始趨於謹慎，賽道內多數創企遲遲沒有融資進展，部分創企開始尋求被頭部公司收購的可能性。
不完全統計顯示，截至去年夏天，無人貨架融資創企超過 30 傢，集中在 A 輪及天使輪。創頭條融資報統計數據顯示，從年底至今，新增融資銳減到 6 傢，其中 B 輪融資 3 傢：每日優鮮便利購 1.44 億美金、小 e 微店 2 億人民幣、魔盒 2500 萬美金，C 輪 1 傢：果小美 5000 萬美金。
B 輪，成為 2018 年無人貨架創企的生死線。
沒擠上來的，隻能尋求收購、戰略收縮，或者，被淘汰。
2017 年 9 月 28 日，果小美和番茄便利正式合並，成為該賽道洗牌第一案。
另一傢創企領蛙，則找到瞭資金尚且充裕的便利蜂，被後者戰略控股，成為便利蜂旗下品牌之一。
其餘的大多數，則開始戰略收縮，以求續命。
七隻考拉創始人文朝暉以內部信的方式，坐實瞭外部裁員的傳言：" 後續隻拓展 100 人以上的點位。因此，我們的拓展團隊的一些同事和部分的運營同事會離開我們。"
A 輪融資近億美金的猩便利，同樣被裁員風波席卷。峰值幾乎超過 2000 人的猩便利，目前全國銳減至 500 人左右，北京隻剩下約 40 人，技術人員幾乎全被裁掉。1 月 10 日，北京簽單全面停止。補貨隻補一些優質點位，並且已經停止飲料和生鮮供應，零食品類隻剩下辣條、巧克力棒、瓜子仁、堅果、牛肉棒 5 種。
遠在成都的 GOGO 小超，則連斷腕的機會都沒有。2 月，GOGO 小超被曝停運，成為首個倒下的無人貨架項目。其門口的公告顯示：GOGO 小超已經進入項目清算階段，將在 2 月 5 日給出欠薪解決方案。
GOGO 小超的遭遇，預示著無人貨架賽道洗牌進入新階段。
被戰略拖死，還是被吃垮？
究竟是什麼，讓突然形成風口的無人貨架賽道戛然轉向？
創頭條（Ctoutiao.com）記者采訪中發現，他們中的大多數，都不小心跑進瞭兩個誤區。
一個誤區是在戰略層面上，階段目標不夠聚焦。
目前無人貨架創企在戰略佈局上存在兩個方向：一種是單純佈局無人貨架，另一種是同時佈局無人貨架及便利店。
猩便利屬於後者。
對此司江華如此解讀：" 我們的核心策略便利蜂窩的打造，其實是反向拼圖的。反向拼圖是指我們先用便利架滲透到用戶身邊，把握用戶的需求，反過來再拼店，再拼供應鏈。"
便利店需要歷經選址、裝修、處理消防問題等環節，開店時間很長。因此，" 同時搞便利店和（無人）貨架，比較重，幹起來會慢點。（單純）無人貨架的資本杠桿高，幹起來猛。" 好鄰居 CEO 陶冶告訴創頭條記者。
新零售專傢張陳勇認為：" 兩者進展速度不同，很難協調，用便利店做前置倉不好實現。"
據遠鏡創投創始合夥人杜宇村介紹，國內運營較好的便利店單日銷售額在 6000-10000 元左右，一個無人貨架的日銷售額大概在 50-100 元，約 100 個貨架等於 1 個便利店。按此估算，不考慮點位密度的情況下，假如鋪設 1 萬個無人貨架，大概需要 100 個便利店做供應鏈支撐。
而猩便利官方消息顯示，截至 2017 年 11 月中旬，猩便利已經開業的便利店共有 10 傢，並有 10 傢新門店正在上海落地。對應其萬級的貨架點位數，十幾傢便利店在鋪設節奏上差瞭一截。
" 隻有 10 來個便利店，根本不足以做供應鏈支撐。" 趙楠說。
除瞭協同問題，趙楠認為，同時做便利店和無人貨架，還涉及人員投入和資金分配問題。
據瞭解，單個便利店投入約 100 萬元，猩便利單個貨架點位鋪設成本在 2000 元以上，多 1 個便利店，就可能少瞭 500 個貨架點位。" 早期創業團隊戰略上還是需要聚焦。" 他說。
另一個誤區則是，擴張指標單一，這主要體現在戰術打法上。
司江華認為，無人貨架的第一階段在於點位之爭。" 哪一傢可以率先達到 30 萬個左右點位的體量，基本上就可以占據絕對優勢 "。爭搶點位，成瞭無人貨架創企的首要共識，在這種背景下，點位數量成為地推人員 KPI 的首要指標也就順理成章。因此即便有些點位貨損嚴重，仍有地推人員擠破頭皮想要入駐。
對於一些低質量高貨損的點位，部分創企會主動撤架，但這樣的點位仍可能被對手 " 購買 " 走。一些地推會主動找到競對的地推，希望花錢買下他們淘汰掉的點位，幫助自己完成績效，快速增長點位的數量。
雖然無人貨架創企也會設立類似鋪設點位員工數量這樣的要求，但在點位數主導的 KPI 下，其他指標多數成瞭擺設。在猩便利，地推一個月如果能簽 31 傢公司，提成就能拿到 3-4 萬元，利益驅動下，很多地推人員鋪的點位沒有達到 30 人公司體量的要求，這種情況在 2018 年 1 月之前普遍存在。
打法粗暴，指標單一，為無人貨架高貨損埋下瞭伏筆。領蛙投資人蔣海炳透露，規模較大的兩傢無人貨架創企貨損率都接近 40%，小公司的網點貨損甚至達到七成。
" 我們吃垮瞭兩傢無人貨架！" 某互聯網創企負責人透露，隻要公司銷售團隊回辦公室開會，無人貨架就幾乎被一掃而空。即使貨品丟失嚴重，但仍有一堆無人貨架創企希望入駐他們辦公室。
這是無人貨架瘋狂擴張的縮影。
效率，續命的關鍵點
生死邊緣，什麼才是無人貨架續命的籌碼？
" 企業競爭的本質就是資金的效率。" 猩便利創始人呂廣渝表示。
"（無人貨架）拼的是融資能力和燒錢效率。" 陶冶告訴創頭條記者。
入冬前，資本投資無人貨架創企主要還是看團隊，趙楠透露，即使果小美的 C 輪融資，對團隊考量仍大於過往運營數據的評估。
而如今則大不一樣，圍繞點位的運營數據，成為考察資金效率的重點。
" 殘損率低、流轉率高的無人貨架相對容易得到後續融資。" 英諾天使創始合夥人李竹說。
換句話說，點位必須健康，這種健康不等於盈利，而是可控。" 現階段投資人就是需要你打市場，不是要你盈利。" 趙楠表示。
可控，成為搶占市場時的底線。君傑資本創始合夥人高慶一認為，有效規模的快速擴張以及運營能力是關鍵，包括控制貨損率和品類選擇。
" 有效規模是指產生的規模日後不會被迭代掉。盈虧平衡與否不太重要，（點位）選址的邏輯很重要，需要能發現可控問題，而不是盲目擴大規模，佈局很多死子。" 高慶一補充道。
貨損率太高，成交太少等則是點位被迭代掉的主要因素。倒下的 GOGO 小超正是栽在不可控上，投放點的錯誤選擇直接導致瞭貨損率過高。
" 這是導致該項目失敗的外部因素，同時反映出我們內部在市場判斷上的失誤、業務部署沒做到位。" 其負責人表示。
越來越多的無人貨架創企意識到，點位競爭非常重要，且低質、無效的點位和粗放的運營不會帶來企業價值的提升。控股領蛙時，便利蜂官方便對外表示，其點位投放策略一直在持續優化，比如近期投放點位超過半數為 100 人以上企業，意在提高單點產出、優化物流效率並控制損耗。
" 一個貨架至少覆蓋 50 個白領，流動性不大、人員穩定的公司是最優選擇。" 這是果小美鋪設無人貨架的點位標準。鋪設點位後，果小美進行動銷、收入、損耗情況實時監測，對於不符合要求的點位實行 " 新陳代謝 "。
果小美官方向創頭條記者透露，根據前一輪反饋，他們選取 100 人以上規模的公司，投放單價成本高一些的冷櫃等其他終端產品。" 這個階段開始精細化運營，收割客戶三餐習慣、客單信息、購買頻率、口味習慣等數據。"
本文首發創頭條，作者：杜航，微信：duhang16
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