來源：北京商報
張緒旺
李國慶淡出互聯網風口浪尖很久瞭，這一次的回歸卻是離去，當當網選擇賣給海航，留下的盡是感慨。關於當當網的是非成敗，電子商務層面的解讀已有很多，本欄不再贅述，在此隻想談一談作為創業者的李國慶。
對於李國慶爭議很大。相當一部分人認為，他本該成為馬雲、李彥宏一樣的大佬，至少不會差於劉強東，畢竟當年他們是掐架的同一量級。但也有人反駁，李國慶再差，也是起起伏伏近 20 年，身價幾十億元，這在全中國人裡怎麼比都是成功人士。
兩種論調都對，但本欄想說點李國慶身上的可借鑒價值，畢竟大多數互聯網創業者不想成為李國慶，而是馬雲或者馬化騰。
要想避免成為李國慶，就要知道，至少三個維度，作為創業者的李國慶是典型的反例。
首先，企業戰略的保守。時至今日，互聯網應用普及到生活的方方面面，但互聯網創業仍然是 " 賭性很大 " 的人生選擇，這也是風險投資為何在這個領域集中的原因。新概念、新思維、新模式在互聯網市場，甚至遠遠領先於底層技術的演進本身。
比如，UC 生來做的就是手機瀏覽器，而那時候離蘋果 iPhone 的誕生還有三年之久，更遑論如今的 4G、5G 和移動互聯網時代。因此，創業型的互聯網公司大多是激進型，無論融資還是佈局，都不能保守，勇於試錯的精神至關重要。
但回歸歷史，李國慶從圖書生意做回圖書生意，中間有過進軍全品類的機會，不過連李國慶自己也承認，那是針對京東的防守性佈局。與之相反，從 3C 市場突圍，京東卻真的變成瞭全品類公司，成為中國電商惟一可以抗衡阿裡的公司。如今的當當隻能在圖書市場進行縱深拓展，盡管效果也不錯，但也無法獲得趕超京東的機會。
其次，短期利益的掣肘。戰略保守是李國慶主觀思維的短板，那麼上市就成瞭李國慶外部環境的無奈。是上市對財務的要求掣肘瞭當當戰略擴張，還是當當戰略思維的保守導致瞭急於上市的局面？孰因孰果，很難斷定，但李國慶當年確實選擇瞭短期利益——盈利。
盈利是互聯網公司 " 心口的朱砂痣 "，百轉千回耿耿於懷。為瞭搶下電子商務上市第一股，當當做出瞭漂亮的財務報表，但公眾公司的形象也掣肘瞭李國慶的行動能力。包括李國慶在內，曾把電商不盈利視為奇恥大辱，萬分不認同電商為超市配送大件商品卻免運費。
但多數互聯網事實告訴我們，強勢企業不是盈利與否的問題，而是時間點和盈利方式的問題，李國慶顯然在這方面判斷失誤瞭。
最後，管理團隊短板。阿裡前有 " 十八羅漢 "，後有合夥人制度。騰訊總裁劉熾平是職業經理人協助 CEO 的典型代表，甚至百度這兩年也賦予 COO 陸奇極大的權限。但當當網的李國慶、俞渝夫婦，一方面是創業美談，另一方面卻成瞭團隊短板。
從個人能力上，很難界定一個職業經理人的水平就能超過李國慶、俞渝，但如果公司團隊常年制定戰略由夫婦兩人完成，仍然難免偏頗。曾有報道，俞渝說 " 當當早已不是夫妻店 "，並指出 " 與李國慶各有分工，並經常產生分歧，凡事由董事會決定 "。但很遺憾，當當對外發聲的第三人太少，股權的集中也註定管理團隊不會形成太過民主的局面。
