商業有缺陷，但更有魅力。
如果你是原始人，沒有自然科學知識，如何分類蝙蝠、貓頭鷹、海豹和企鵝？
" 會飛的 "、" 會遊泳的 " 各一類：
但在 19 世紀博物學傢看來，你的視線隻停於表象，沒觸及問題本質。
你剝離多少層表象，就能發現多大程度上的本質。
解剖蝙蝠、海豹，你會發現，它們的心臟都是兩心房兩心室，耳朵都有聽小骨，都有乳腺、喝奶長大，都是哺乳動物。
解剖貓頭鷹、企鵝，它們都有喙、爪、兩足、羽毛，都是卵生，同屬鳥類。
所以：
當然，這個答案可能也不對。在 21 世紀，有人認為它們屬於同一序列。
" 解剖 " 至原子層面，從 138 億年前宇宙大爆炸誕生氫原子以來，小到原子、生物，大到星體、宇宙，均由氫原子 " 拼接 " 而成。
《連線》主編凱文 · 凱利的觀點更激進，他將一切統稱 " 進化體 "，不僅蝙蝠、貓頭鷹、海豹和企鵝，而且石頭、蜜蜂、人類、機器、互聯網甚至也是同類。因為進化是一個充滿灰度的斜坡，一切都是 " 進化體 "，都在自簡單向復雜進化。
相信凱文 · 凱利，不像相信博物學傢那麼容易。畢竟是 20 多年前就預言加密貨幣的人，他提出的理論往往領先於社會共識。
但重要的是，在不斷顛覆的分類方式中，你會發現，分類概念是人為設定的，它有多大可靠性，往往基於認知處在哪一層面。
令人詫異的跨界
美團外賣，滴滴打車。
這是 2017 年前，甚至現在，多數人的認知。
即使早在 2014 年 Uber 已有外賣，你也難想象美團、滴滴會競爭，而且這一天來得這麼快。
但是，跨界卻正在進行。美團從去年開始進入打車市場。滴滴反擊，2017 年底，招募外賣騎手，並選南京為首站。
第一層解剖
將外賣、打車 " 解剖 " 到技術層面，你會發現，其實它們在解決同一類問題。
下圖來自 Uber 的技術博客：
來源：eng.uber.com
改變對象與目標，外賣也可套用：
這實則是一個旅行推銷員問題（TSP）：
給定一系列城市，以及每對城市間的距離，
為一個旅行推銷員做決策優化，
求解他訪問每座城市一次並回到起始城市的最短回路。
當然，在外賣、打車的實際場景中，決策優化問題比 TSP 復雜百倍。
以外賣為例：
算法指派時，未來訂單信息不確定。如，決策前，沒有 TSP 的確定 " 城市 " 點，美團須用機器學習研究閑時運力調度。
每筆訂單有一定數量騎手備選，同時，騎手身上還有若幹訂單正在配送。實則是為動態的多個對象做決策。
每筆訂單有預計到達時間（ETA）、商戶出餐速度等多條件約束，不能隻考慮最短回路。ETA、預估出餐時間，同在機器學習的研究范圍內。
另外，還需考慮特殊情況，如，空閑時將訂單派給不熟練的騎手鍛煉，火鍋訂單隻給特定騎手，訂單改派等。
所以，在外賣裡，簡化的 TSP 會升級為帶有若幹復雜約束的 DVRP 問題（Dynamic Vehicle Routing Problem），如下圖所示：
來源：tech.meituan.com
用數學方法優化決策問題，一般包括三要素：決策變量（做什麼決策），約束條件（決策的限制因素），優化目標。
美團的外賣模型可簡化為：
略加修改，你會發現，它也可用於打車平臺：
所以，當閱讀美團和 Uber 的技術博客時，你會發現他們在目標描述上的驚人相似：
美團工程師追求 " 在配送體驗（送餐更快、ETA 更準確）和配送成本（勞動力更少）之間取得最佳的平衡 "；
對 Uber 的算法設計者而言，" 超高效的路線規劃，和高度準確的 ETA，至關重要 "。
事實上，不論外賣，還是打車，都需要調度算法支持。雖然兩者有不同的外包團隊和數據積累，但進入對方市場，實則是攤薄瞭技術研發費用。
為什麼進入打車市場？
技術層面的相似性，還不足以回答這個問題。
王興（美團 CEO）的理由是用戶需求，" 用戶去餐廳需要打車 "。因為王慧文（美團外賣負責人）給他的數據顯示，2.5 億日活躍用戶中，30% 有出行需求。
這是一個好理由，但不代表能說服所有人。《財經》的宋瑋反問他，" 打車路上用戶可能也需要看淘寶，你為什麼不做淘寶呢？"
雖然淘寶與打車關聯度不高，在某種程度上影響瞭這個問題的質量，但我理解她提問的本意。即：美團進入打車市場的戰略意圖是什麼？以客戶為中心隻是美團的願景，不能用它回答所有商業問題，否則大量用戶用微信分享餐廳信息，怎麼不做一個微信？
第二層解剖
要解決這個問題，須 " 解剖 " 到商業模式層面。
外賣平臺符合諾貝爾經濟學獎得主 Jean Tirole 對雙邊市場的描述：
a. 把交易雙方或多方的參與者聚集到平臺上。
b. 市場一邊會吸引另一邊用戶，形成正向循環。
如，補貼策略。
c. 幾乎所有市場都是 "two-sided"，有買賣兩方。但隻有那些用平臺結構（而不僅是合理收費）影響交易量的，才是雙邊市場。
如，美團將外賣送達時間從 2015 年的 41 分鐘縮短至現在的 28 分鐘，提升用戶端交易意願。
如，美團提高瞭餐廳廚房的使用效率，提升餐廳端交易意願。
d. 具有正外部性，用戶越多，平臺價值越大。
打車平臺也是雙邊市場。滴滴的 On-Demand 服務降低瞭出租車的空載率，同時，也降低瞭乘客等車時間。
然而，帶給美團競爭優勢的雙邊市場，同時也是它頻繁跨界作戰的原因。
從 Facebook 到微信，在技術驅動的行業裡，我們習慣於看到 " 贏者通吃 "。
雙邊市場顯然不是。在美國，Uber 雖占據 3/4 的市場，有絕對優勢，但競爭對手 Lyft 卻能持續融資，用 1/4 的市場份額和它抗衡。在國內外賣市場，餓瞭麼和美團則四六開。
這是因為，微信的優勢在需求側。你之所以用微信，是因為你所有朋友都用，而你加入後又增加朋友們的使用價值。如此循環，形成網絡效應，再小的競爭優勢也被迅速放大。
雙邊市場的優勢則在供給側。它具備規模效應，越多騎手、出租車，用戶體驗越好。但，用戶數量無法直接影響用戶選擇，你加入不是因為朋友都在，而是這個平臺的服務好。
而且，規模達到一定程度後，繼續增加，不僅沒有提升用戶體驗，成本反而增加。正如 Lyft 的創始人所說，" 規模效應到瞭一定點就沒用瞭，一般這個點是從接單到抵達的 3 分鐘時間限制 "。
所以，護城河不夠深的雙邊市場類公司極具危機感。王興說，" 美團這個公司永遠離破產隻有 6 個月時間 "。
不過，他還說，" 我不太擔心現有的競爭對手 "。
這不矛盾。因為顛覆者往往不是出自現有行業，就像沃爾瑪的挑戰者不是 Costco，而是在線賣書的亞馬遜。
現在，美團手握高頻的外賣，滴滴有高頻的打車，量級相當。然並不能高枕無憂，兩者的 App 重合度有 19.46%，這讓美團有機會進入打車市場，同樣，滴滴也有機會挑戰美團外賣。
對美團而言，雙邊市場帶來的危機更來自於新興領域的高頻交易。如果某天我們熱愛某樣服務，召喚它的頻率比外賣還高。那麼美團就將被迫面對高頻打底頻的降維打擊。
所以，我們看到瞭一個四處出擊的美團。
它找新業務的邏輯正是 " 交易頻率 "。《財經》披露：
美團內部，有一個類似雷達的掃描團隊，每日監控中國商業社會發生的所有互聯網交易項目，日過千單立馬學習研究。這個機制讓美團發現瞭外賣、發現瞭打車，也發現瞭民宿、新零售、充電寶等測試項目。
第三層解剖
如果將 " 解剖 " 推進至互聯網層面呢？
理解互聯網，先要理解它的基礎 TCP/IP 協議。70 年代的科學傢設計這套協議，就是為計算機間的交流提供通用 " 語言 "，讓世界各地的計算機鏈接在一起，實現 " 文本 " 傳輸。
互聯網的核心實則是 " 文本 " 對話。比特（Bit）是這種 " 文本 " 的最小單位。
不論哪個行業，都將從原子轉化為比特，但轉化的先後次序與難易程度是不一樣的。這一點清晰體現在過去 20 年的科技公司誕生史：
谷歌、百度最先出現，因為搜索引擎本身就是一種 " 文本 " 處理方式。
至於 Facebook、微信，它們提取瞭用戶身上的最大公約數——社交。但將社交轉化為社交網絡，須有手機拍照的配合，否則想象一個沒有頭像的微信是件挺困難的事。
之後是阿裡巴巴、京東，它們將商品轉化為在線展示。此時，轉化難度加大，體現在公司層面，就是業務更重，需要支付、物流的配合。
到瞭美團、滴滴，它們在垂直行業推進比特轉化。" 大塊 " 領域已被分割，剩下的市場像一座座孤島，不論外賣還是打車，都須面對不同的市場挑戰。
而且，在美團、滴滴這種模式裡，為瞭發揮供應側優勢，不能做淺鏈接，對行業的轉化程度要夠深。
以餐飲為例，美團點評從提供餐廳信息，到團購交易，再到外賣配送，現在還給餐飲老板提供 ERP 系統，比特的轉化程度逐步變深。
王興將之稱為 " 入地 "：
大傢吃到一盒飯，上遊有無數事，從種地、采摘、捕撈，到運輸、倉儲、零售。互聯網率先改變瞭外賣訂餐，接著上遊的各個環節也一定會被改造。我相信凡是還沒被互聯網改變的行業，都將被改變，隻是先後順序不一樣。越靠近消費者，越敏感，越先被改變。下半場的機會是入地，不光做 to C，還要到各個行業裡，改造其整個鏈條。
P.S. 為簡潔閱讀，刪減瞭口語詞
除瞭入地，2017 年美團和滴滴還互相進入瞭對方市場。
上圖這種模式的橫向拓展邊界在哪？
8 年前，你在京東上隻能買到 3C 產品。2010 年，京東突然殺進圖書市場，和當時的圖書電商 No.1 當當網開戰。這同樣是一件無法理解的事，以短攻長，又堅決不求盈利。8 年後的今天，你已經知道，進入圖書市場隻是開始，京東的目標是綜合電商。
現在，美團、滴滴展開競爭。但這顯然也隻是開始。
王興之所以說 " 上天 "，美團之所以研究人工智能、大數據、雲計算，都是因為它的 On-Demand 服務不僅要在外賣裡以億計算，而且還準備進入其他市場，如打車。
它的目標是 " 綜合生活服務商 "？
曾投資京東的徐新（今日資本創始人）如今也重倉瞭美團。她說，" 高頻的、剛需的，隻要跟交易有關美團都應該做 "。美團用商業裡的一個環節作為核心，從商業講是交易，從客戶角度講是服務。
最後，也許它們會變成這樣，轉化一切的比特機器：
在這個維度上，我們已經能理解，為什麼王興思考美團的使命「eat better，live better」這句話，會想瞭整整一年。
商業有缺陷，但更有魅力，感謝 TCP/IP。
作者：白一道，微信公號：格竹集（IDD：Mind7Hand）
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