文 | 闌夕
阿裡全盤吃下餓瞭麼的故事劇本，其實早已高度完成，隻是在第二隻靴子應聲落地之前，缺少新聞文本的定論罷瞭。
早在一月，一篇旨在描寫 ofo 內部矛盾的特稿裡，中企的記者就引述瞭第三方投資人的點評，稱「如果 ofo 拿瞭阿裡的融資，戴威很可能就是下一個張旭豪，淪為一座炮臺。」
真是人在傢中坐，鍋從天上來，不幸在於，竟還一語成讖。
說到底，這還是與阿裡的投資風格有關，在中國互聯網「AT 大戰」的兩極化發展趨勢下，雙方都在積極而焦慮的擴大嫡系陣營，如果打個比方，阿裡的作風顯然是蘇聯模式的，而騰訊的偏好更像是北約模式的。
蘇聯模式，講究的是一個中央、一個領袖，加盟國傢需要讓渡相當分量的行政權力，並將自己降級為黨支部，為中心貢獻生產和資源。
故而可以看到，但凡阿裡產生興趣的企業——從 UC 到優酷土豆，從萬網到豌豆莢，從銀泰到高德——最終無不由並購收場，偶有拒絕委身的——比如微博、美團或是 ofo ——都需支付極為昂貴的代價。
北約模式，基於理性合作出發，成員國傢的自主權力不受影響，重視的是集體防衛準則，也就是傳統意義上的攻守同盟，協力擴張勢力邊界。
因此，在騰訊投資的大多數企業裡，連控股的要求和期盼都很少看到，甚至是在被投資對象和自身業務發生有限沖突的時候——比如即刻和立知的風波——騰訊依然可以起到相對熨貼的仲裁功能。
這種微妙的差異，已經成為創業公司選擇靠邊站隊的重要參照標準之一，傾向於阿裡的，訴求往往是套現，俞永福、王俊煜、古永鏘均在與阿裡友好分手之後重新出發，而傾向於騰訊的，王興、傅盛、王小川都不必成為馬化騰的手下，各有各的精彩和艱難。
用安德烈 · 紀德的話來說，「選擇與其說是取舍，不如說是對沒有選擇的那邊所提供的東西難以接受。」
在相繼擁有支撐生態的能力之後，阿裡和騰訊都在致力於進入互聯網基礎設施的核心供應商行列，但在具體的路徑方面，二者處境大相徑庭，而這或許才是造成差異的根本原因。
簡而言之，騰訊本身就是基礎設施，社交能夠解決天然的流量來源問題，所以它要做的，是促進應用端的百花齊放，控制並不重要，重要的是創造依賴關系，阿裡的基礎設施，則取決於它能吸附過來的資源總和，由外部動能轉化為內部動能，方可組成貫徹消費經濟的龐然大物。
至於餓瞭麼這傢公司，既幸運，又可惜。前者在於，它搶占瞭巨頭疏漏的市場，通過最無技術含量的人力密集型手段，為自己建立瞭高達百億美元的估值籌碼，然而後者在於，在百億美元的超級獨角獸終於落成之際，它終究沒能獨立而驕傲的繼續跑完全程。
之所以這樣的收場方式被行業裡的大多數人預先篤信，是因為餓瞭麼的生存空間從來沒有機會和「從容」二字掛鉤。
對外而言，美團盡管錯過瞭第一輪時間窗口，但其依靠執行力追趕，已在外賣市場拿下剩餘的半壁江山，算上整個行業的高速增長，這意味著美團的新用戶增長絕對值是高於餓瞭麼的，美團加上大眾點評的公式，也優於餓瞭麼加上百度外賣，何況百度外賣還是美團當初沒有看上的資產。
對內而言，阿裡的態度始終曖昧不清，位於支付寶五個菜單最中間位置的口碑按鈕，就是「臥榻之側，豈容他人鼾睡」的保險開關，餓瞭麼一日不入深宮後院，阿裡就一日不會真正把它當作「自己人」那樣去做扶持，就像 ofo 的戴威誓死不從，於是滴滴和阿裡就都移情備胎，不再追求強扭之瓜。
隻是，上海人終究不似北京人那般執拗，資本至上的務實精神才是申城工商業的集體氣質，餓瞭麼歸順阿裡，則是又為「上海的互聯網公司難以做大」的判斷增添瞭新的論據。
不知道張旭豪還記不記得，在宣佈餓瞭麼完成 E 輪融資的發佈會上，他曾意氣風發的表示餓瞭麼要做餐飲行業的阿裡巴巴，時隔數年，夙願倒是變相成真，可謂不是一傢人，不進一傢門。
阿裡亦從這樁交易裡收獲良多，除瞭豐富零售版圖的實際意義之外，它還在面子上成功扳回一局：同樣是在同時存在阿裡和騰訊雙方資本的情況下，美團摒棄阿裡投奔騰訊——加上王興接受采訪時的口無遮攔——讓阿裡受到瞭繼滴滴之後又一次押寶挫敗，而餓瞭麼終於把後背留給瞭騰訊，扭捏而決絕的擁抱阿裡。
王興當時是這麼說的：「阿裡的戰鬥力非常強，但是如果他們各方面做得更有底線一些，我會更加尊敬他們。」
據說馬雲對這番話也不太舒服，從公關部到投資部都是一千萬頭草泥馬呼嘯而過，倒是八竿子打不著的張旭豪跑出來突兀的說：「格局高的人不應該那樣談論自己的股東，你沒處理好與股東的關系是你的問題。」
一紙投名狀，賞賜萬戶侯。
事實證明，阿裡的父權色彩雖然濃厚，不過隻要能夠滿足它的戰略需要，輪到出價的環節，被並購者大都不會吃虧，優酷土豆從納斯達克退市的時候，溢價超過 30%，而且全是現金，收購 UC 的時候，更是在這個移動瀏覽器產品身上創下瞭金額記錄，相比美團的 300 億美元估值，阿裡為餓瞭麼作價 150 億美元，有多抬愛，一目瞭然。
這個價格，在二級市場裡拼盡全力也未必可以達到，驟然能夠通過一級市場直接兌現，的確需要相當分量的冒險主義才能拒絕。
隻是是否真的兩廂情願，就隻有當事人可以冷暖自知瞭。
美國創業者 David Duffield 曾把仁科軟件做成瞭全球第二大 ERP 供應商，但是最終沒能抵抗住來自甲骨文的惡意收購，以 100 億美元賣掉瞭公司，David Duffield 也和搭檔一起離開。
彼時的 David Duffield 已經 65 歲高齡，所有人都認為他會選擇作為一名賺得盆滿缽滿的富傢翁退休，然而 David Duffield 立刻再次投身下海，創辦瞭 SaaS 公司 Workday，並堅持率領公司成功上市，讓甲骨文再也買不起。
對於第一次創業未能從一而終，David Duffield 頗有遺憾，他曾坦誠自己及團隊很難推辭那張帶有十個「零」的支票，但是正是在接受這筆財富之後，才讓他在第二次創業的過程中，擁有瞭心無旁騖的底氣，足以拒絕任何誘惑。
就像歐洲作傢若埃爾 · 迪克所言，「生命就是一系列選擇的過程，而關鍵是要知道如何去承受自己選擇的後果。」
張旭豪大概會希望阿裡能夠善待餓瞭麼，事實上，阿裡對待外部資產的同化技術也相當高明，但是歸根結底，這都會是另一個故事瞭。
