對很多人來說，創業隻是好奇和時尚，所以當他們走上創業的道路，就會意識到這條路其實是 " 自我折磨 " 的過程，可以說不是人做的事情，於是會轉身，回退縮。
但是也有一群想要改變自己或者改變世界的瘋子，無論創業這條路有多難熬，多崩潰，還是會去挑戰。
下面以我的血淚創業經歷，來講一下怎麼在創業的時候少走一點彎路。
一、如何鑒定產品是真需求還是偽需求？
互聯網產品的最原始狀態都是來源於創始人內心的一個想法或者是一個需求點。
但這個需求點是真實存在於市場中，還是隻是創始人的一相情願呢？這個點才是我們所關心的。
1. 如何鑒定產品是真需求？
我僅從自己做產品或項目投資的經驗去分析這個問題。
以下有幾個點是我們要謹記以及要重點分析的：
精細化市場規模，目標人群要定準
咱們可以舉例子來進行說明，比如滴滴打車。有部分人認為滴滴打車難道不是任何人都可以通過微信 /APP 進行叫車嗎？
其實我們進行市場細化，使用滴滴打車的常用人群具有顯著的特點，目標人群特點如下（粗略地細分一下）：
自己沒有開車的人 ;
看重自己時間價值的人 ;
需要短期快速，甚至是突發性地往返於兩個目的地的人 ;
對乘車服務有一定要求的人 ;
簡單梳理可知，長期且頻繁地使用滴滴打車的人群的特點，就會發現它不可能是針對全部人。
當然，滴滴現在也在不斷完善中，推出瞭 " 滴滴拼車 "" 滴滴順風車 " 等功能。
技術化實現產品，但技術不是門檻
絕大部分互聯網產品都不要期望依靠技術或者專利，在中國互聯網土壤裡去建立門檻。為什麼我說用技術化的方式去實現產品，我的意思不僅僅是通過技術去開發，而是通過【快速迭代開發】的方法去【精益創業】，其意思就是用最小的開發成本去驗證市場。
最小成本 = 有計劃地開發產品
在開發初期就得按核心功能，以及劃定好相應的計算機范圍進行開發。
簡而言之，就是不要在初期想著把功能全部一下子開發完，而是在保證功能邏輯性的前提下，按核心功能先開發的原則進行市場驗證。
就算哪一天發現這個需求點是一個偽需求，也有效地降低瞭試錯成本。
2. 如何科學地揪出偽需求？
這個問題很難科學的、有效的揪出偽需求，隻能根據我們的經驗就覺得這個需求不靠譜不好做。
市場面對的規模人群。分析目標人群的規模以及定位，需求使用的人群大概是哪些，人群不可能太大。
相配套的盈利方式。產品需求下需要有配套而且合理的商業模式去支撐整個團隊、整個產品進行盈利。
前期調研方式。科學地揪出偽需求可以進行一次種子用戶的調研。
二、初創團隊，產品設計要離錢近？
1. 初創團隊，由於資金以及資源的問題，其實抗風險能力是很差的。
在互聯網發展的黃金泡沫期，有很多公司通過前期不斷的燒錢來獲取用戶量，後期的通過壟斷市場來保證快速的盈利。
比如說上面提到滴滴就是一個例子。
但是對於創團隊來說，由於資金跟資源的一系列問題，不允許用這種方式去嘗試。
因為一旦嘗試不成功，對於整個團隊來說會壓力非常大，可能會直接導致團隊覆滅、產品不可能成形的結果。
2. 設計清晰的商業模式，維持團隊現金流才是硬道理
公司投資的一個專門做遊戲代練的東北那邊的團隊，團隊規模很小，隻有四個人。
但是四個人都是屬於業務推動能力非常強的。他們產品的構想，從最開始隻有 idea 的時候到公司介入，對他們的現金流模式非常清晰。我們投資後對他的設想和規劃，不認為這個產品是能夠繼續融資。
但是這個產品，面對的人群定位比較清晰，主要針對高校生，思維模式其實非常清晰。
企業投資這個產品的初衷就是他有清晰的商業模式。有瞭現金的流入，這個產品在最開始運轉的時候，可以維持住整個團隊基本信息的運轉，甚至能夠產生盈利。
3. 對於初創團隊來說，開發互聯網產品工具 > 互聯網產品平臺
對於初創團隊來說，開發產品工具比開發產品平臺好。因為開發產品工具可以轉成開發產品平臺。但是開發產品平臺後面很難轉成開發產品工具。
而且開發產品工具隻要服務一端的人群，但是開發產品平臺要服務兩端的人群，這樣會造成信息不對稱，想要從中賺錢就更難瞭。所以說開發產品工具的比較容易離錢近。
4. 根據工具面對的目標人群，設計分層化的服務，打造付費的習慣
舉個例子，比如說面對基礎用戶是全免費；面對 A 級用戶局部收費；面對 B 級用戶全收費。根據提供的分層服務去打造整個付費習慣以及付費標準。
三、產品真實需求帶來的要求，"自己"能否吃得下？
1. 內部資源驅動項目
技術不是門檻，有時候在局部范圍內的資源是門檻。
根據現有的資源來驅動項目，一般內部資源是在創始人的手上保證整個項目的安全性和穩定性。
不要跟風創業，首先要清楚的瞭解自己是誰？我手裡有什麼料？我有什麼資源？我能做什麼？這一點比跟風創業更加重要。
2. 健壯合理團隊結構
團隊的領導者需要一個長期的規劃，要有一定的眼界，在所要做這個項目的市場范圍內至少要從事過少則三年，多則十年的從業經驗。
配備副手的核心人，比如說做互聯網產品團隊裡面需要必須要有個懂技術的。
創始團隊 3 個人比較合適。我認為在初創團隊三個人中，第三個人應該是個潤滑劑的作用，協調、溝通、甚至對外的能力要比較強。
人員太多也不好，有接觸過一個初創團隊，產品是很不錯的，但是他們股東居然有十幾個人，每個人分到的股份都不多，但是人都每個人都有發言權，結果是人多意見多而且不統一，再加上種種原因，這個團隊就掛掉。
所以說人員內部分工很重要，團隊裡人員能力應該是互補型的比較好。
3. 詳細資金報表規劃
資金要做規劃使用，比如說做個半年的規劃，半年裡錢用在什麼地方？主要做什麼事情？要做什麼樣的目標？
四、總結
不是所有人都適合創業，想創業並能一路堅持的人員必然是少數。
因為創業對於一個人的性格、傢庭、技能，甚至包括運氣都有很高的要求。
創業是那種渴望改變自己或者改變世界的瘋子才會去做的事情。如果不是這樣的態度的話，那我認為您可不要創業，因為創業真的很辛苦，我認為這不是人幹的事兒。
對於創業，你先不要指望著創業能給你帶來多少錢、多少實際的收益。
你是否做好瞭準備？
你是否充分的準備好創業？你的閱歷是否足夠多？你的能力是否足夠強？團隊的建設問題、資金投入問題是否有考慮清楚？是否做好瞭足夠吃苦以及內心做煎熬的準備？這些才是衡量是否創業的關鍵點。
每個階段遇到的問題都是不一樣的。
最開始資金、人員的吸納、開出的薪資、工作環境、發展前景等方面沒有很強的吸引力，所以導致企業找不到很好的人才。
當這個問題度過之後，因為人員增多，發現在管理中的瓶頸也可以說是核心問題：需要去提高自己全面的能力。包括跟人員溝通、適當的放權、跟客戶的溝通、合作方式的考慮等等。
度過瞭不再是生存的問題，接下來是未來如何更好的發展的問題。我認為一個好的公司更好地發展是這樣子的：在原有業務滿足基本生存的前提之下，應該找準一個未來的發展方向。更好的延展自己、擴大自己的影響面、提高自己在核心競爭力。
所以說，創業可以理解成一個不斷解決問題的過程。
渴望改變自己或者改變世界的瘋子這種人比較適合創業。
內心還要足夠強大，並且要有足夠的堅持的毅力。
腳踏實地、眼光放長遠一點、格局大一點、會算賬、懂人心等等。
作者：郭樂彬
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