今年十一黃金周，國內共有超過 7 億人集中出行。
這個 2017 年的最後一次法定假期帶來的集中出行潮，不僅意味著挑戰地圖導航的流量高峰，也是對社會交通出行資源承載、管理能力的極致考驗，而對於高德來說，這是一次從導航產品向出行平臺演進，進而打造全民出行節的跨越。
整個十一期間，作為導航工具，高德地圖為用戶提供導航規劃近 53 億次，提供駕車導航服務近 72 億公裡；作為公共出行平臺，摩拜、ofo、首汽等十餘傢出行企業參與瞭高德的十一全民出行節，僅為滴滴帶來的訂單量增長就達到 131%；而作為一場全民出行節，高德第一次嘗試將海航、攜程、滴滴、飛豬、蝦米等合作夥伴的服務深度整合到出行場景中，為他們帶來超過 50 億次曝光，高德也開始展示其在導航產品之外更大的價值空間。
值得一提的是，這是自 2015 年以來，高德地圖十一期間核心服務數據連續第三年同比翻倍增長，根據艾瑞的數據，高德地圖已經已經與微信、手機淘寶等一起躋身國內活躍度最高的十大應用之列。
今天的高德，已經逐漸在地圖導航賽道建立起穩固的優勢，並且其價值早已從導航工具向更廣的領域釋放。然而就在三年之前的 2014 年，剛剛被阿裡並購不久的高德還正處最危急的時刻。
2014 年 5 月底的一天，俞永福接到瞭一個馬雲的電話，電話中馬雲表示希望他來接手高德。
那個時間，距離阿裡宣佈高德成為其全資子公司剛剛過去 3 個月，而就在幾天之後，俞永福帶領的 UC 以 43.5 億美元被阿裡收購的消息也終於公佈。
無論對內還是對外，那都是個微妙的時間節點：對俞永福本人，需要面臨從 UC 董事長俞永福向阿裡俞永福的身份切換；對阿裡，在豪擲現金買買買之後，如何將這些數十億美金的公司順利整合並無先例可循；而對高德來說，此刻無論從業務方向到市場份額都極其被動，說是生死攸關並不為過。
在業務上，那時候高德團隊的士氣一片低迷：成立十二年，曾經是車載導航產品中最早擁抱移動互聯網的覺醒者，但是，當互聯網巨頭紛紛意識到位置之於移動互聯網的價值大舉投入後，歷史包袱沉重的高德隻能跟著對手的節奏疲於迎戰，市場逐漸被蠶食。
根據高德私有化退市前的最後一個季度的財務報表，當季度凈虧損 4600 萬美元，而之前一年同期凈利潤 570 萬美元。
比起市場份額的壓力，更痛苦的是方向的迷茫。「大傢有決心變革，但是我覺得屬於亂亂哄哄，就是東南西北都要去變革，這也是很危險的。」俞永福這樣形容。
同時，阿裡高層也非常清楚：如果再糾結 6 個月，錯過窗口期，可能會出現大麻煩。
在馬雲把那個電話打給俞永福之前，已經有兩位在阿裡多年的高管在瞭解過高德情況後，都覺得壓力太大，沒有接。而對於剛剛進入阿裡的俞永福來說，這是一張試卷，更是一塊難啃的硬骨頭。
很多事情隻有回頭去看才會更值得玩味。今天我們關註高德，是因為在中國商業史上，千人規模的公司被並購後重生與超過十年歷史的技術公司成功轉型分別都是小概率事件，高德過去三年重生的故事不僅是一個經典的管理學案例，也是理解移動互聯網如何走到今天的一個縮影。
尤其是將時鐘撥回到 2014 年，那個中國互聯網極其關鍵的年份：即將上市的阿裡巴巴大肆並購，O2O 是那時互聯網上最熱的關鍵詞，高德作為前互聯網時代走過來的一傢老牌技術公司艱難也堅決的努力進化 …… 資本吹起的熱點，巨頭的戰略藍圖和創業公司唯恐被時代拋下的焦慮混雜在一起，三年之後，當我們回頭來看，曾經歷史包袱沉重的高德既面臨重金押寶 O2O 的百度咄咄逼人的蠶食，又在艱難探索融入阿裡並業務轉型的雙重使命，從一度被認為會淡出主流舞臺，到完成驚天逆襲，這三年裡，高德經歷瞭什麼？
擺脫頹勢，從打贏一場戰鬥開始
把鏡頭拉回到馬雲打通俞永福電話的那個節點。
從 2013 年 5 月 10 日阿裡宣佈入股高德到 2014 年 2 月完成對其全資收購，這九個月裡不僅是高德也是阿裡備受挑戰的九個月。
對阿裡來說，2013 年下半年到 2014 年上半年，是其在移動端最焦慮的一段時間。2013 年 10 月，微信宣佈用戶數突破 6 億，並且基本解決瞭與運營商的糾葛，正勢如破竹地加速統治移動互聯網。
對高德來說，從 2013 年百度世界大會開始，李彥宏多次提到 LBS 對百度的重要性，將百度地圖從單一的出行工具定位為生活服務平臺，將之看做移動戰略的核心並為之投入重金。百度針對高德先後發動瞭導航搶先免費，對用戶高額補貼等市場攻勢，這讓當時 C 端產品經驗相對稚嫩的高德隻能疲於應對，市場份額被對手逐步蠶食。
「其實原來的高德，這幫創業團隊，戰略眼光和自我改革的勇氣肯定是不缺乏的，如果沒有這種戰略眼光，高德也不會走到今天。但是我們這些創始團隊並沒有受到良好的訓練，都是草莽出身。遇到戰略執行的時候，其實還是跟頂尖互聯網公司比有一定差距。」在高德管理層任職超過十年的副總裁董振寧如此形容對當時局面的感受。
團隊身上逐漸混雜瞭不甘、焦慮和無奈的復雜情緒：過去多年在面對地圖測繪友商時高德習慣瞭勝利的節奏，卻突然被裝備精良戰略也更堅決的互聯網巨頭迎頭一棒；從獨立的上市公司到被阿裡投資並進一步全資收購，不少老員工的未來都可能面臨新的不確定；自 2013 年起在市場競爭中持續面臨對手的步步緊逼，長達一年的業績不振和戰略不確定也讓很多人很難對未來輕易樂觀。
俞永福知道，被挫敗壓抑太久的高德，亟需一場提振士氣的大勝。
2014 年 7 月 18 日，高德的總裁會上第一次多瞭兩個外人——阿裡 CEO 陸兆禧和俞永福，這是俞永福的和高德高管的首次見面，這次破冰對他來說至關重要。
「空降高管」對任何一個公司來說都是很大的風險，如何融入新團隊，以非阿裡資深高管的身份如何獲取老高德人的信任，如何用勝利建立團隊的信心等等這些都是需要解決的問題。
「我財務自由，同時也是集團戰略決策委員會委員，所以我來高德不為錢不為官，為的是對高德產品的尊重和認真做事。我會把全部精力投入高德，並且我會個人出錢設立獎項激勵員工。」第一次見面開宗明義，俞永福坦誠跟高管團隊表明瞭自己的心跡。
初次會面結束後，陸兆禧以阿裡巴巴集團 CEO 的身份兼高德的 CEO，俞永福負責互聯網業務，最大程度消除瞭俞永福入場的阻力，更讓人信服，也更貼近一線。
「我跟老陸商量，我先去接手互聯網業務，因為這是轉型成功的支點，這能成功，再說汽車和整個集團的整合。所以那時候請老陸先扛一段壓力做 CEO，這也讓高德人感受到阿裡巴巴的尊重。」俞永福在接受極客公園采訪時回憶道。
在那次會上，依靠之前的摸底，俞永福分享瞭自己對於高德互聯網業務的關鍵思考和打法，指出瞭高德之前轉型中遇到的難題。也正是直到會議的末尾，最終確定瞭俞永福進入高德後的第一場戰役——「10.1 攻堅戰」。
101 項目或者說「10.1 攻堅戰」是俞永福來到高德後的第一場「戰役」。每年十一長假，巨大的出行需求會帶來地圖互聯網業務的高峰，俞永福希望在即將到來的高峰中，高德可以做出改變，去挽回一點頹勢或者扭轉被動局面。
在俞永福來到高德後參加的第一次高管周例會上，當時高德業務部門在匯報的一個技術話題或技術問題，分管人事、財務的副總們都紛紛做出點評，「我覺得太沒有效率瞭」，會後，俞永福決定不參加高德傳統周會，但為瞭避免大傢敏感，俞永福說他隻開 101 項目工作會。
「團隊整合要通過打仗來從瞭解、理解、認同到欣賞」。而當時距十一長假就隻有兩個多月的時間瞭。
與很多「新官上任」不同，俞永福沒有迅速地去做組織變革，人員再定崗，而是把互聯網的所有團隊、產品運營的骨幹迅速做瞭盤點和溝通之後，抽調那些希望變革、不患得患失的人編入 101 項目組，而猶豫糾結的其他人依舊保持原來的組織架構。俞永福說「那時候，沒有時間去給員工做心裡按摩。」
45 天之內，101 項目組在非常緊的時間內完成瞭高德的一個大版本更新，從產品的定義、開發、測試到整個完成，過程並不簡單，但最終的數據相比於 7 月份俞永福入場的時候有瞭非常大幅度的增長。
「我們在那個時間點做十一攻堅是十分重要的，他第一步要解決的就是讓大傢清楚跑道，讓大傢看到戰線在哪兒。而且當時永福自己設立瞭特別戰功獎，就是讓大傢明白，他是真心想做好高德地圖的。」陳永海回憶到，他是原 UC 高級產品總監，後來去瞭 360 做產品，正是為瞭「10.1 攻堅戰」的大版本產品更新，這個「老戰友」重新被俞永福拉回來。
「正是那一次戰役讓大傢逐漸地開始擁抱變化，開始知道我們應該聚焦，開始理解我們應該聚焦到用戶的需求是什麼上。」陳永海說。
放棄可能性，回到必然性
對於 2014 年的中國互聯網，O2O 就意味著無限的可能性。
據艾媒咨詢數據顯示，2014 年全年，O2O 市場規模已經超過 3000 億元。當年移動 O2O 行業用戶規模達到 6.1 億，占移動互聯網整體用戶規模的 57.5%，也就是接近六成的用戶使用過移動 O2O 的服務，更讓人看到眼紅的例子就是 2014 年當年美團外賣的用戶規模增幅是 105 倍。
從 2013 年起，高德就提出瞭 O2O 戰略，在 2014 年，O2O 業務在內部也成為瞭和 LBS 業務同樣重要的一個分支。「當時 O2O，有點像現在的人工智能一樣，火得不得瞭，誰知道將來是不是方向」陳永海在現在回憶說。
然而，就在市場最火熱的時候，俞永福在戰略上做的第一個大決策卻是明確放棄 O2O。在他看來，那時高德戰略的混亂很大程度上源自在太多誘惑面前的失焦，回歸到高德的核心競爭力去思考，用戶的出行體驗是第一優先級，要戰略瘦身就要從放棄可能性開始。
「那時候很多人都在問百度都那麼大力在做 O2O，高德為什麼砍掉？但是，高德這個產品解決的是出行問題，當你發現用戶 80% 的反饋都是數據問題，最常見的卸載原因是因為數據不準時，答案就跟清晰瞭。」高德地圖產品副總裁陳永海說道。
當然，砍掉 O2O 在團隊內部風險極大，甚至連 HR 都找到瞭永福求情，「我們支持你的決定，但是能不能別這麼堅決，因為內外部一宣佈就肯定會有振蕩。」當時高德在 O2O 業務上投入瞭不少資源，這也意味著這一群人的重新定位和離開。
「誰有曾經判斷正確趨勢的經驗，誰在現在才有機會說服我」，俞永福依舊堅決，作為一個已經從業 14 年的互聯網人，他看過太多的風口：「當時的 O2O，大傢都是從商業產品考慮，但互聯網十幾年下來，有一件事情沒變，先得用戶，再得錢。」
在當時，很難讓所有人都理解俞永福，畢竟原來的高德不是做 2C 出身的，對於用戶價值和商業價值孰輕孰重不是所有人都理解足夠深刻。同樣在互聯網公司成長過的陳永海深有感觸：「領導力其實某種角度是你做瞭少數人的判斷，事後證明你是對的，這是很重要的領導力，也是歷史的經驗造就的。」
僅僅 1 年之後，O2O 的浪潮便已盛景不再。2015 年底開始的資本寒冬，讓大批的企業走向死亡，「這件事情反過來也建立瞭我在整個集團和高德裡面的領導力，某種角度是這樣的。」俞永福現在回想起來說。
而現在回頭看，百度地圖發力 O2O 不能說是錯，事實上這讓百度地圖在業務上取得瞭巨大的進展。隻是高德在整個行業蜂擁湧向可能的機會時，選擇放棄可能性，回歸必然性，從業務的本質出發，沉下去紮紮實實的構建自己的核心。客觀上，這讓高德避開瞭 O2O 的燒錢競爭，集中優勢資源投入到出行體驗的提升，這才有瞭在高德士氣最低迷時期一場及時的「10.1 攻堅戰」大勝。
拋開 O2O 的羈絆，全力沖刺「101」項目的的成功讓高德所有人都有一次很重要的信心建立，包括沒有參與的人，高德團隊自此看到瞭阿裡帶著大傢轉型的能力。
之後俞永福搞瞭一個「特別戰功獎」，建立瞭一個特別的激勵機制，這和他之前在 UC 一樣獎勵奧迪汽車，「這讓大傢知道「玩命幹」和不認真幹這件事在最後的分配機制上是有明顯的差異」。
「那時候有很多人都需要信心，然後我們打瞭一個勝仗，這時候大傢一下子心情就好瞭，有瞭信心的凝聚。我記得當時提出第一個策略，就叫解死點，很多人都不記得。」董振寧清晰的回憶起當時的另一個細節。
「解死點，就是把高德地圖端體驗不好的地方要徹底打掉。」2015 年 3 月高德開始進入整合的第二個階段。
解決最難但是最關鍵的問題
2015 年 3 月，時任阿裡集團 CEO 的陸兆禧通過內部信「對外」宣佈阿裡移動事業群總裁俞永福正式擔任高德集團總裁。這時俞永福面對的問題，不再是打贏一場戰役，而是贏得整個戰局。
當時，高德包括瞭兩個業務、一個平臺。一個互聯網業務，另一個是汽車業務，還有一個是高德集團的平臺。
互聯網業務從「解死點」開始越走越順，從降低產品的崩潰率，到減小更新包，提升 App 流暢度，「還沒有做出這種功能性的升級，我們用戶量就蹭蹭上漲，還是在於真正的是不是把用戶放在心裡。」董振寧說道。
但俞永福還遠沒到松一口氣的時候，因為當時高德的汽車業務和手機業務是兩套系統，硬件體的差異，導致整個基礎架構不同，汽車端是 winCE、Linux，而移動端已經到瞭安卓和 IOS，一個是離線引擎，一個是在線引擎。
這種看似不直接決定用戶量的底層問題，卻讓永福很痛苦，「我感受頗深，研發架構如果不一致，那個研發資源的損耗是很恐怖的，永遠是兩條線平行在走。任何一邊的經驗積累沒辦法用在另一邊，這是很痛苦的。」
隨著在產品上的改進性能的問題，交互體驗的問題，耗電的問題，崩潰的問題等等之後，負責高德地圖產品業務的陳永海也逐漸感受到瞭背後的引擎的重要性：「原來解決的隻是說用戶能看到的很淺的問題，其實這個地圖最深的是什麼？在交互界面下面是一個龐大的引擎。」
此時的俞永福需要解決的核心矛盾用一個關鍵詞總結就是：「一個高德」。
俞永福並沒有緊隨「101 攻堅戰」的節奏繼續追求在數字上追趕對手，而是決定停下來解決底層問題。但此時，截至 2015 年 6 月底，百度地圖移動端月活躍用戶已經達到 3.04 億，同比增長 48%。這意味著，讓已經失去 O2O 的高德停下來整修將面臨巨大風險，如果遇到問題，高德也許連已有的市場份額都難以保住。
更棘手問題是要把高德內部此前完全是兩個體系兩種思維的互聯網業務和汽車業務互相融合。但這究竟怎麼做？沒人能給出答案。
一邊是手機業務，一邊是汽車業務，一邊是在線引擎，一邊是離線引擎，一邊是 C 類的業務，一邊是 B 類的業務。看似水火不相溶的兩塊業務，如何凝聚成一股力量？
與團隊和班委會討論完以後，俞永福決定從引擎入手，「當時我們決定要做一個新引擎，代號 AE8，現在回想這個決定我們很幸運」。
很快就開始遇到始料未及的困難。因為汽車業務更多的是追求更詳盡的數據，精準的定位，而手機業務則需要的是快速的定位和實時更新的關鍵的少量數據，從數據規格到處理方式，對於兩個研發體系來說本身就會有很大的沖突。
更重要的是，雖然是一傢公司，但高德的這兩個團隊居然幾乎沒有很好的交流過，因為當時兩個團隊還分隔兩地分別在北京、廈門。
令人頭疼遠不止這些，研發常有的「技術癖」也成為瞭難以逾越的問題，兩個團隊並不看好對方的技術，互相也並不能說服。所以想要用「萬能膠」讓著兩個業務融合在一起基本是沒有可能瞭，現在看來，高德當時用瞭一個很好的解決方案——打碎，重建。
當時負責 AE8 項目的研發負責人田密回憶到，當時隻能決定兩邊的引擎研發停止，能不做的都不做，而是抽調兩個團隊的一些研發骨幹成立一個新的團隊，這時候可以說變得更復雜，是三個團隊並存的階段。
研發都覺得自己技術好怎麼辦？田密將這些研發打散，讓兩邊相同研發方向的人，做一對一或者是小團隊之間的辯論，「必須討論出結果」，最終大傢彼此熟知之後也都能借鑒對方的優勢，重組成瞭一個個新的小團隊。
「沒有辦法，當時就輪著出差，北京三個月，廈門三個月，整個過程非常辛苦，但是整個仗打完之後，真正把手機車機兩個團隊捏在一起。大傢整個過程中也是發現瞭一批能打仗，能帶兵的研發人才，這是一個意外的收獲。」
「當時整個研發花瞭大約九個月的時間，也不斷地在方向中找到 bug 去優化性能，之後，又用瞭三個月的時間去灰度發佈」田密回憶說到。
而這次升級，雖然外界看來並沒有強烈感知，甚至同時期競爭對手在不斷的快速吞噬這市場，但這對於高德的持續發展卻意義重大。
AE8 引擎的開發讓高德完成瞭技術上的重要轉型：從一個軟件引擎升級成一個互聯網的服務引擎，也從一個離線數據引擎，升級到在線數據引擎。俞永福自豪的說「谷歌也是後來到 2016 年才開始使用這樣一套類似的引擎。」
要下決心打散研發團隊，讓研發高手停下來所有的工作，集中搞一個突擊項目，甚至還要暫時忘掉競爭對手，在「時間上的做出忍耐」。孤獨寂寞地做研發並不容易，用俞永福的話說，「我們咬瞭後槽牙才做瞭 AE8 的立項。」
俞永福清楚，AE8 之於高德的意義相當於「發動機」，「一個好的發動機太關鍵瞭。我前半截忍得住，沒把研發資源投到裝修，全部核心研發投到發動機。這樣才能在之後有一個更好的加速度，因為很多好的產品的用戶體驗，其實需要發動機的支持。」
負責這一項目的田密認為，研發引擎的價值不僅在滿足短期的競爭，「AE8 裡面還附帶瞭一個十分重要的東西，實現瞭標準數據格式正是為無人車、自動駕駛在做儲備。」
「課本從厚讀薄，再從薄讀厚」
2016 年是自動駕駛真正落地的一年。據 CBINSIGHTS 統計，截至 2016 年末，入場的大公司達到 33 傢，包括蘋果、微軟、谷歌這樣的互聯網巨頭。這一年，通用六億美元收購 Cruise Automation、Uber 七億美元收購無人駕駛貨車公司 Otto、特斯拉十月量產全自動駕駛硬件等等的大事件發生，自動駕駛的大風吹火瞭周邊產業，而這也包括車聯網、高精度地圖和導航的需求。
「到 2016 年 AE8 落地之後，其實我內心就極其安穩，一個高德從技術的角度這個問題已經解決完瞭。因為你有一套本網融合的技術架構引擎，後邊的迭代隻會越來越快。」在俞永福看來，以此為節點，高德的「動蕩期」終於過去，從基因層到業務層實現「重生」，接下來的下半場則是「趕超」。
這一次自動駕駛的「風口」正是吹到瞭高德的槍口上，高德決定重回舊戰場，而回看高德這兩次的「風口」的站隊才能更理解「順勢而為」這個詞的深意。
2015 年到 2016 年上半年，俞永福進行團隊的深入再整合，原 UC 優視科技高級副總裁韋東調進瞭高德，負責高德的汽車業務，2015 年 11 月高德正式推出汽車業務，發力車聯網，也可以看做這是再次重回汽車導航業務，但這個舊戰場卻是既熟悉又陌生。
這兩年汽車手機支架甚至比汽車銷量還多，汽車裡固定手機最多的場景是幹什麼？導航，不用數據大傢打車的生活經驗也足以說明，車載地圖早已被手機 app 打敗，可以說高德的轉型就是現在自己打敗瞭過去的自己。
重拾舊業務，如何不在同一個地方摔倒兩次。高德找到問題的核心是「是誰定義產品？」在汽車裡始終是由汽車廠商定義產品的，以前無法改變，但現在高德手裡有瞭「新牌」。
「從業務特質和發展節奏他們還是兩個體系，所以說這個 B 端的業務思路不要去影響 C 端。我當然一直沒有說後半句，因為實際上最後，我一定會用 C 端影響 B 端。」俞永福這麼解釋說。
簡單來說，高德在用 C 端的實力來影響一件事「高德要成為合作夥伴而不是供應商。」這也意味著，高德不是要復制 C 端 App 產品的成功，而是要輸出「重新定義」的能力。
之後，高德的汽車板塊先後與捷豹路虎、長安、吉利、滴滴等展開合作，而這也被認為是繼手機地圖之後的下一個高速增長點。
與此同時，這個技術型驅動的公司開始一場特殊的「人員結構的調整」，用技術取代重復性工作的人，原來高德的外業資料，圖片和軌跡等等上所有的標識是靠人看的，現在研發需要用機器識別，來省去這部分人力。
負責研發的田密補充道，「我們減少瞭很多的基礎外業人員，同時研發人員不斷增多，更多的研發也讓我們有實力做更大的事情。」
正因為這些智能化的全自動引擎，高德地圖生產的效率跟三年前比是將近一個數量級的提高，高德的深層變化是在數據獲取層面從一傢采集公司變成互聯網公司，讓交通數據的采集真正成為用戶深度參與的事情，高德副總裁董振寧透露，「現在 80% 的數據都由我們用戶提供，所以除瞭交通系統數據、出租車數據等等，很多的交通數據，都是由用戶的數據自動推測出來的。」
董振寧說「這對我們高德的未來是極其關鍵的，因為高德未來是基於現實世界的數據公司，描述真實世界的數據公司。」
「課本從厚讀薄，從薄讀厚」俞永福這麼形容自己的戰略，前面那幾年高德是把厚書讀薄，因為要專註、深度。現在這個階段就是聚焦兩個定位，給用戶提供出行服務和提供基於位置的信息服務，在這個基礎上加厚內涵。
「做厚其實是兩件事做厚。第一個，高德過去、現在、未來會堅定不移地把技術做厚，另一個，是基於位置的出行服務和基於位置的信息服務，一定要做厚。」俞永福平靜的分析到，但回看高德的歷程，俞永福這句話中的「堅定不移」也許更是有著一股背水一戰的勇氣在其中。
「如何把整個社會資源都能夠帶到你的服務體系裡面，這實際上是我們這次戰略做厚的核心。」俞永福提醒說。
於是，上線瞭基於高德地圖的全新一站式公共出行服務平臺——高德易行平臺。滴滴出行、神州專車、首汽約車、摩拜單車、飛豬等各種出行服務商，已作為首批合作夥伴接入該平臺，換句話來說，這其中很明顯的改變是未來高德希望滿足你所有的出行需求，而不僅僅是導航，並且通過統一的規劃，來給你一個基於全局的「最優解」。
到這裡，高德轉型前的「兩個業務和一個平臺」又回來瞭，但一切卻是煥然一新，而這個平臺承載瞭高德一個更大的未來。
俞永福認為，在今天這個地圖的市場裡，人、車、路，三方，高德易行平臺的關鍵就是不與任何一方競爭，反過來，卻是對任何一方都有好處。所以與之前的戰略相同，變「厚」的高德在這個出行「最優解」的推薦機制中杜絕一切「商務合作」或者推廣，依舊以用戶為中心打造的「公共出行服務平臺」。
作為一個公共服務出行平臺，高德的戰略就已經不隻是一個單獨的流量入口，這意味著高德未來能夠承載所有出行的需求，給出一個綜合的最優解，這也意味著高德在技術深度和數據深度，未來是準備超越所有垂直的玩傢。
俞永福也說道：「任何一個公司在技術深度，數據深度，甚至是市場地位上都具備不可替代性時，這實際上就是高德不同維度的優勢。所以，未來這種不可替代性導致你能夠創造的價值也是不可替代的，我隻能說到這瞭。」
（編輯：王偉，頭圖來自：視覺中國）
