自從 2013 年互聯網金融行業火爆以來，銀行的前面便被大傢冠以 " 傳統 " 二字以示區分。這對不少銀行從業者而言，無疑是赤果果的歧視，在他們看來，自己才是互聯網金融的鼻祖。
畢竟，銀行業早在 1990 年代便開始信息化探索，早在 2000 年代便有瞭網上銀行，更是在 2010 年代智能手機興起之初便上線瞭手機銀行，互聯網金融機構隻不過是後來者罷瞭，憑什麼冠以 " 新 " 字，而早已提前佈局 PC 端和手機端的自己又怎麼能被冠以 " 傳統 " 二字呢？
的確，是可忍，孰不可忍。問題是，銀行業作為互聯網金融的先行者為何沒能搞出什麼名堂，而互聯網金融機構作為後來者又為何能創造出一個新業態呢？也許，這才是原因所在。
" 缺乏互聯網基因 " 的傳統銀行
對於一般邏輯難以解釋的現象，我們喜歡冠以基因說，即某某沒那個基因。
舉個例子，2008 年前後，電子商務大火，百度和騰訊等巨頭相繼入局，最後都是無功而返，主流的評論便是稱其缺乏電商基因。
再比如，2012 年前後，互聯網思維大火，很多實體企業也都先後試水互聯網，最終成功者寥寥，主流的評論也就七個字，" 缺乏互聯網基因 "。
所以，對於傳統銀行這麼多年來的互聯網轉型為何總是成效一般，也可以甩一句 " 缺乏互聯網基因 "。
問題是，互聯網基因真的有嗎？又體現在哪些方面？
傳統銀行的業務模式，屬於典型的網點驅動規模的發展邏輯。除瞭一些標準化的簡單產品外，主流的銀行產品都需要進行面簽，需要借助線下的力量，使得物理網點成為業務拓展的第一線。而再厲害的網點，其輻射范圍也有限，個人客戶一般不超過 1 公裡，企業用戶則通常不會跨越一個市區，這就決定瞭銀行要做大業務規模，提升單個網點的規模總是有限的，還是要去增加網點的數量。
也就難怪，中國銀行業內部的排位基本上是和網點數量成正比的。工農中建四大行和郵儲的網點數量都是萬級的，其中郵儲擁有營業網點近 4 萬個，宇宙行工行有 16000 多個；幾傢規模比較大的股份制銀行網點數量基本都在 1000 以上，興業、招行、浦發銀行的網點數量都在 2000 左右。
若銀行的核心業務主要圍繞網點展開，必然進一步衍生出網點管理和考核的需求，這便有瞭市分行，市分行之上又有省分行，之後才是總行，金字塔式的管理架構便產生瞭。
在金字塔架構下，總行作為全行的大腦，負責產品設計、指標考核和進度督導，分行則主要承擔起上傳下達的角色，負責指標分解甚至加碼以及日常督導考核，支行網點作為戰鬥的一線則要背任務、背指標。
在這種組織架構下，總行距離用戶通常比較遠（主要指 C 端，很多總行對公部門依舊保留總行級重點客戶的營銷管理工作），產品設計往往難以觸碰到用戶痛點，反而因為距離監管比較近，有時候會基於合規的要求把體驗搞得很復雜。舉個簡單的例子，網點新客戶開戶耗時太長是很多用戶反映過的問題，但除瞭經常挨罵的櫃員之外，銀行裡其他人有誰真的關心過嗎？
也是基於此，所謂的向互聯網金融學習，要轉變思維、重視用戶體驗、註重產品創新、甚至要學習互聯網金融的新媒體營銷意識，真的是大會上說一說就能 get 的技能嗎？
不妨先看看所謂的 " 互聯網基因 " 是什麼吧。
互金機構的互聯網基因是怎麼來的？
與傳統銀行網點驅動規模的發展模式不同，互聯網金融依靠的線上渠道天然沒有物理界限，理論上大傢觸及的用戶范圍一樣廣，站在同一起跑線上。
靠什麼競爭呢？流量！
沒錯，各憑本事，看看用戶選誰吧。
怎麼吸引用戶，一是要靠營銷，讓用戶知道你的存在；二是營銷來的用戶要有本事留得住，這要靠產品體驗。
站在這個角度來看，互聯網金融對營銷和用戶體驗的重視幾乎是深入骨髓的，因為不重視這兩點的機構已經在激烈的競爭中被淘汰瞭，留下來的都是營銷高手，也都是用戶體驗的擁躉，成瞭基因裡的東西。
同時，互聯網渠道天然具有扁平化的特點，總部便是戰鬥一線，與用戶間沒有隔閡，隻要真的重視用戶體驗，便能真的改善用戶體驗（言下之意，傳統銀行總行即便真的重視用戶體驗，層層傳導至網點支行後，怎能確保執行層面不變形？怎能確保所謂的改善真的切中瞭用戶痛點？）。
有人也許要講瞭，BAT 有龐大的用戶基礎，切入互聯網金融業務具有天然的優勢，沒有流量的煩惱，怎麼會倒逼出對營銷和用戶體驗的重視呢？
BAT 之所以成為 BAT，因為在其起步階段的競品廝殺中，足夠重視營銷和用戶體驗，所以才成長為巨頭。所以說，其基因裡便有這樣的東西（當然，不排除基因也會變異，就像卓越的公司也會變得平庸一般）。
在產品的快速迭代下，經過一兩年的你追我趕，大傢的產品體驗開始慢慢趨同，此時便需要尋找新的差異化優勢。
是什麼呢？那便是數據。
互聯網金融的業務模式，天然可以記錄和積累用戶數據，數據積累多瞭，便構成瞭大數據，利用大數據挖掘技術，反過來可以進行精準的用戶畫像，指導營銷和風控，進一步提升用戶體驗。
慢慢地，互聯網金融機構之間的競爭便開始由流量為主向數據和科技這個層面傾斜。正所謂 " 春江水暖鴨先知 "，最先註意到這一趨勢的企業開始下註數據和金融科技，有意地去積累數據、去優化完善大數據模型，開放和鏈接的發展戰略便呼之欲出瞭。
所以，看到這麼多的金融科技巨頭積極地轉型並輸出金融科技，真的是一些專傢眼中的 " 換個科技的馬甲 " 嗎？
當然不是，實在是持續保持核心競爭力的內在要求罷瞭，不得不如此。
接著往下看，既然開始重視數據和科技，自然也就重視 IT 和數據人員，在人員構成上便能看出來，真正重視金融科技的公司，IT 人員占比不會低。以蘇寧金融集團為例，其 IT 人員構成超過瞭 60%。
而對科技的重視也會結出碩果。在數據和科技上的投入，反過來改造其營銷、風控、獲客等全流程，於是乎，科技驅動代替流量驅動和營銷驅動，成為新的驅動力。
互聯網思維，為何銀行學不會？
現在再回過頭來看開頭的問題，為何傳統銀行最早佈局互聯網業務，但卻被冠以 " 傳統金融 "，而互聯網金融機構作為後來者卻能成為 " 新金融 " 的代表呢？答案便呼之欲出瞭。
傳統銀行的文化和基因，本質上是與網點驅動模式自洽的，其互聯網佈局再如何努力，也擺脫不瞭補充者的角色和定位。
舉個簡單的例子，傳統銀行為何做不好新媒體營銷呢？因為網點才是銀行業務營銷的一線，而網點的營銷卻是客戶經理人肉營銷模式，在重要性上，新媒體營銷便矮瞭一大截。君不見，互聯網金融機構普遍設立專門的市場部負責營銷，而傳統銀行隻是在總行辦公室設置 1-3 個人的團隊負責品牌事務，如此，怎麼能做得好呢？
所以，互聯網金融的精髓會一直是互聯網金融機構的核心競爭力，真的不是那麼容易便能被人學瞭去。而對於傳統銀行而言，也不必糾結於如何學習互聯網思維，而是要結合自己的業務特點，探索與自身模式自洽的互聯網金融發展模式。
畢竟，靠簡單地學習別人來超越別人，這樣的事不多見。
