劉強東說，業績不行就是團隊出瞭問題。
文 | 劉強東 編輯 | 付迎爽
來源 | 礪石商業評論（ID：libusiness）
創業公司如何管人是最難的也是最重要的事情，如果說一傢公司失敗瞭絕對不是因為錢的問題，而是團隊出瞭問題。劉強東曾經在眾創學院上給創業者分享瞭京東人事管理的四張表格，這四張表格組織瞭公司選人、用人、留人的基本原則。
核心觀點
1．能力價值觀體系：能力價值觀體系是一個公司選人、用人非常重要的一個表格。價值觀沒有得分高低之分，隻有與公司的匹配程度高低之分，任何一傢公司都要提出自己的價值觀，對每個員工都要進行價值觀匹配度的考核。
2.ABC 原則：管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？這時候 ABC 原則就發揮瞭它的作用。ABC 原則就是按照級別 C 匯報 B，B 匯報 A，兩級人事權，C 的加薪、辭退、獎金、股權等等都由 A 和 B 來決定。
3.8120 原則：一個管理人員最佳的管理數是 8 到 12 人，在保證管理人員有足夠的時間思考戰略的同時也不會很清閑。而對於公司最低層的管理人員，要求每個主管管理人員不低於 20 人，這樣就避免瞭公司人浮於事，官太多，人太少。
4.2N 原則：最後一個原則是 2N 原則，每個人最多隻允許帶原單位的一個人過來，如果帶的人多怎麼辦？也歡迎，但要去別的部門；所有的管理人員要在一年的時間內，找到可以替代自己的公司認可的人員。
以下為劉強東的分享全文：
我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大傢講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。作為創業者，如果你的激情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠是來源於自己，不是別人的鼓勵。
管理一傢公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。第一堂課和大傢分享一下京東是怎麼管理人的，我們 2004 年做電商的時候，總共是 36 個人，截止到昨天晚上已經有 75000 多人，年底（2015 年）還將新增近四萬名員工，而且還有數萬名鄉村推廣員。
給大傢分享一下京東公司的內部幾張表格。
能力價值觀體系
這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣五類：
第一類是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。
價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一傢公司都要提出價值觀是什麼，企業文化的核心部分。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。
如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司不太相符。價值觀有什麼意義？在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。
第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。
能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之後還是不行，當一次轉崗或者培訓之後績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。
第三類，大部分的員工，80% 的員工能力和價值觀都在 90 分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩定的結構是占 80%。
第四類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩定的結構占 20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。
還有一類員工，能力非常強，業績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要幹掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關系，不會造成惡劣的壞影響。
鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對於鐵銹，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空著，寧願這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這裡。當然這種人能力強，隱藏性很強，一開始可能發現不瞭他的價值觀跟你有什麼重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久，發現之後立即砸掉。
這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監以上都要做一次 360 度考核。包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，通過 360 度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。
還有他的行為，比如說價值觀不行，說瞭什麼話，或者做什麼事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明。如果價值觀得分偏低的，我們核實事實後立即清除。
有人會疑惑，為什麼金子 20%？鋼是 80%？很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業績增速放緩，那可能是因為這傢公司的金子太多瞭。金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展。薪水等等都是有限的，這就可能導致很多金子出去創業，紛紛被拉走。
如果說金子隻有 1%，管理團隊會出現很多問題。如果說這傢公司財務出瞭狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這傢公司的金子占比過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這傢公司的金子太多瞭。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是 20% 的金子。二八規則在世界上是存在的，人才結構也是 80% 的鋼和 20% 的金子，是相對穩定的團隊結構。
ABC 原則
人事權之後是授權。管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？我們第二張表格叫 ABC 原則。就是我們 HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每周隻需要在兩三張表格上簽字就行。
什麼叫 ABC 呢？按照級別 C 匯報 B，B 匯報 A。兩級人事權，C 的加薪、辭退、獎金、股權等等都由 A 和 B 來決定。比如說我隻能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立 CEO，這是我知道的。
所以按照 ABC 來講，我是 A，子公司下面的副總裁屬於公司的 C。這樣就是為瞭避免一個人說瞭算，同時旁邊還跟著 HR，HR 沒有提名權，他不可以跳過 A 或者 B 決定給 C 升職，給他漲工資，但是可以審核。對 C 的提名都是 A 和 B 一塊，A 不可以跳過 B 給 C 加薪和升職。HR 是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種 AB 資源就避免瞭公司單一員工決定生殺的權力。
8120 原則
第三張表格就是公司的 8120 原則，就是我們管人的一張表格。什麼意思？
我們認為一個管理人員最佳的管理數是 8 到 12 個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎麼辦？合並上面的 A，變成一個團隊。
每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話合並。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。如果說我的一個副總裁管瞭九個總監，公司隻有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管瞭十二、十三或者十五，超過十二個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。
20 是什麼意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低於 20 個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於 20 人，我們有的時候管瞭 50 人到 80 人都存在。這樣就為瞭避免公司人浮於事，官太多，人太少。
2N 原則
最後一個原則是 2N 原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多隻允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？也歡迎，去別的部門。
在你的部門最多隻允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶瞭很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走瞭。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這傢公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的 CEO，每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織瞭公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。
比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎麼說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。如果說一傢公司失敗瞭絕對不是因為錢的問題，是團隊出瞭問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出瞭問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出瞭問題。
【本文來自微信公眾號 " 中國企業傢 "】
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