昨日 ( 3 月 23 日 ) ，華為發佈公告，宣佈新一屆董事會選舉結果，共選舉產生 17 名董事。
從公告內容來看，公司創始人任正非將繼續作為華為董事會成員和擔任 CEO。
原董事長孫亞芳卸任董事長職務，但將繼續在華為治理體系的建設中發揮作用。
此次，華為新一屆董事會將延續集體領導模式，但操作方法有改變，即：輪值 CEO 制將不再運作，而改為輪值董事長制。這又是華為管理方法的一次創新。
輪值董事長的定義是，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖，領導公司董事會和常務董事會。
孫亞芳是一個非常低調的人，低調到什麼程度呢 ?
從近兩年的公開的媒體報道來看，隻見其名，未見其人。
孫亞芳的名字常常和董明珠同時出現在一些排行榜單裡。今年 2 月 6 日，在福佈斯發佈的 "2017 中國最傑出商界女性排行榜 " 中，格力電器董明珠位居榜首，華為董事長孫亞芳與螞蟻金服董事長彭蕾分列二、三位。而在《福佈斯》發佈的 2014 年和 2015 年 " 年度中國商界女性 " 排行榜上，孫亞芳兩次力壓董明珠排名榜首。
同樣作為中國傑出的商界女性，我們分別對董明珠和孫亞芳的新聞進行瞭實時搜索，相關新聞的結果如下：
董明珠的相關媒體報道處於實時更新狀態，而孫亞芳的報道基本上是各傢媒體在花式 " 炒冷飯 "。
熟悉華為內部文化的人士告訴記者，華為的低調和神秘已是常態，尤其像任正非、孫亞芳這樣級別的高層，他們一直秉承著對外界低調的原則。即使是在員工離職的問題上，考慮到對公司的影響，華為並不希望被媒體關註。
雖然孫亞芳平時很少出現在媒體及公眾面前，但這並不足以遮擋她的光環：
2010 年，美國《福佈斯》雜志公佈瞭 " 最有權勢女性 " 年度榜單，美國 " 第一夫人 " 米歇爾 · 奧巴馬榮膺榜首，孫亞芳則是唯一一位入選的中國女性 ;
2011 年，《財富》中文榜發佈 " 中國最具影響力的商界女性 " 榜單，孫亞芳登頂榜首 ;
2013 年，孫亞芳再次進入福佈斯 " 最有權勢女性 " 年度榜單，排名第 77;2016 年，在 " 中國最具影響力的 25 位商界女性 " 的評選中，孫亞芳上榜。
2009 年，是孫亞芳任華為董事長的第十個年頭。歲末，任正非在華為的新年賀詞中說到 2009 年：" 風華絕代亂世生 "。在困難的經濟環境下，華為實現瞭 300 億美元的銷售額，並擠掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊成為全球第二大移動電信設備供應商巨頭。
這一切的背後，當傢人的遠見、魄力和領導力都是最關鍵的。
在 2010 年 " 中國最具影響力的 30 位商界女性 " 頒獎典禮上，對孫亞芳的評價是—— " 華為精神領袖 " 任正非和女二號孫亞芳默契作戰，十幾年來，孫亞芳已經從華為的救火隊長、心理醫生、形象女士蛻變瞭成一個國際大企業的女企業領袖。她的言語舉止、內心風度都已經脫胎換骨，她 " 嚴於律己，不能寬以待人 "，是華為真正進步最快的人。
如今 62 歲的孫亞芳並非華為的創始級人物，但她卻是多次在關鍵時刻拯救華為、幫助華為解決 " 到哪裡去 " 這個重要哲學問題的人物。
她被外界稱為 " 華為女皇 "、" 華為的國務卿 "，她與任正非的合作在華為內部被稱為 " 左非右芳 "。任正非曾大罵下屬不懂他，隻有孫亞芳懂他 ; 任正非極力推崇她的思想理念，在不少公開場合引用她的話，甚至向所有華為人力薦她寫的文章。
在她的領導之下，華為 " 狼性銷售 " 模式和嚴格的人力資源體系得以建立，華為也成為僅次於三星和蘋果的世界第三大智能手機制造商。2016 年 12 月 30 日，華為輪值 CEO 徐直軍在新年獻詞中指出，華為銷售收入預計將達到 5200 億人民幣，同比增長 32%。
由此，有人一言以蔽之：沒有孫亞芳，很難有華為的今天。
一鳴驚人
從一登場，她就扮演著拯救華為和任正非的重要角色。從 1989 年進入華為工作至今，在華為的二十八個春秋，她的影響無時不在。
1982 年，27 歲的孫亞芳從成都電子科技大學畢業。加入華為以前，她有過技術員、教師、工程師的工作經歷，七年之後，孫亞芳進入華為擔任市場部的工程師。
彼時，華為在深圳正式註冊成立才兩年。處於創業初期的華為，和眾多創業公司一樣，資金周轉常常面臨著很大的困難。當時的處境有多難 ? 從任正非公開的創業史來看，1990 年，好不容易有瞭兩年多的積累、境遇開始扭轉之時，任正非將公司所有的利潤和能調動的資金幾乎全部都投入到瞭研發之中，一旦研發失敗，將意味著華為會倒閉關門。
在華為內部有一個流傳很廣的故事：1992 年前後，華為因貸款回收速度太慢，現金流出現嚴重問題。華為內部員工已經連續幾個月沒有發工資瞭，整個公司上下士氣非常低落，甚至出現瞭不少員工遞交辭職的情況。這時，華為突然收到一筆貸款，眾人歡呼之餘卻不知道如何處理這筆資金。於是，任正非就和眾多管理高層開會一起研究如何處理。此時，一個打破眾人的聲音高呼：先把大傢的工資解決瞭吧 !
這個驚人的聲音來自孫亞芳，在關鍵時刻，她站出來，幫助任正非和華為做瞭一個影響華為命運的決定。
員工的工資問題解決後，華為內部士氣大增，緊接著各種問題也迎刃而解，新產品的研發十分順利，市場反響也不錯。這一年，華為的年銷售突破 1 億元，在年終大會上，任正非第一個發言，他哽咽著說，" 我們活下來瞭 "，掩面而泣。
此後，孫亞芳還通過自己的人關系幫助華為拿下不少貸款項目，這些貸款對當時資金緊缺的華為和任正非來說，簡直就是救命稻草 …… 經過這些事情，孫亞芳的大名也在華為內部流傳開來，任正非開始在各方面重用孫亞芳。
十年建設
華為官網公開資料顯示，在 1999 年孫亞芳被任命為華為董事長之前，她先後擔任市場部總裁、人力資源委員會主任、華為大學校長等多職。
華為官網高層管理信息
百度百科顯示，華為本沒有 " 董事長 " 這一職務，1998 年左右，是任正非提議孫亞芳為董事長，讓她負責外部的協調，自己則專心做內部管理。這在《走出華為》一書中也得到證實，華為的董事長是在 1998 年華為出現一些風波的情況下設立的，孫亞芳無論是在口才、個人風度抑或是對外協調的能力上，都表現得很出色，這也是她獲得任命的重要原因。
值得註意的是，從孫亞芳進入華為到任正非專門為她設立董事長一職，整整十年，她在市場銷售、財務以及人力體系上做出瞭不少建設。
任正非在宣佈孫亞芳擔任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績，就是她一手建立起來的華為市場營銷體系。這就是眾人皆知的 " 狼性銷售 " 模式。
《走出華為》一書作者的湯聖平曾在華為從事人力資源工作，他是華為建立先進的考核體系、任職資格體系的主要參與人之一。在其書第 20 章 " 狼子野心：遠大的華為 " 中，他描述瞭華為的 " 狼性銷售 " 模式。
書中這樣寫道：華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天 ; 一個星期不見我，我就等你一個星期 ; 上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道瞭你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
在 " 狼性銷售 " 模式的鍛造下，幾乎華為的每一個員工在在工作上給外界留下瞭執著、不屈不撓的進攻形象。
外界報道多是，這支 " 狼性 " 十足的銷售隊伍的領導者是任正非，事實上，背後真正的締造者是孫亞芳。自 1996 年以來，在孫亞芳的帶領下，" 狼性 " 市場銷售組織體系逐步確立在華為的地位。
在這十年裡，除瞭建立 " 狼性銷售 " 模式以外，孫亞芳對華為的另一大成就是建立瞭華為嚴格的人力資源體系。1996 年，是孫亞芳進入華為的第七個年頭，她便開始瞭風起雲湧的人力資源體系建設。
最直接的表現是，在孫亞芳的帶領下，華為創下瞭輝煌業績。英國《經濟學人》的曾對華為的崛起評價是—— " 它 ( 華為 ) 的崛起，是外國跨國公司的災難 "。
華為內部人士曾這樣評價孫亞芳在華為的作為，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門是對華為貢獻最大的，而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴密的市場組織體系和人力資源體系，深深留下瞭孫亞芳的工作風格烙印。
《財富》雜志曾這樣評價孫亞芳：" 她口才和風度俱佳，但行事低調，不折不扣的執行力奠定瞭華為高效的執行文化，更以女性追求細節完美的天性推動華為內部管理精益求精。"
也恰恰是有瞭孫亞芳這樣精益求精的領導者，讓華為在人才隊伍的建設上取得瞭相對於競爭對手的明顯優勢，使華為在 1996 年後迅速奠定瞭在中國通信制造業龍頭老大的地位。
左右之道
湯聖平認為，在中國，恐怕沒有第二個大企業的最高層像任正非、孫亞芳這樣的 " 左右 " 特色。
上文提及任正非在 1998 年提出讓孫亞芳擔任華為董事長一職，事實上就已經確立瞭任正非第一把手、孫亞芳第二把手的華為高層管理模式。此後的十幾年，任孫二人一內一外、合作默契。
作為華為創始人，任正非在華為內部擁有無人能及的威望，但作為董事長的孫亞芳也同樣具有舉足輕重地位，尤其是任正非對她的尊重。據說，在華為的公司級文件，抄報的一欄，隻有任正非和孫亞芳人會以 " 任總 "、" 孫總 " 相稱，其他副總裁都要在欄中出現姓名，就是在公開場合，任正非也都是以 " 孫總 " 稱呼孫亞芳。
還有說法是將孫亞芳在華為的位置稱為 " 一人之下，萬人之上 "，因此有瞭 " 華為女皇 " 的稱呼。據每日經濟新聞報道，" 說孫亞芳有勢力，就是說她在華為就代表著任正非。" 除瞭在華為擁有的特殊權力，足見任正非對孫亞芳的信任。
2001 年 1 月 8 日，在陪同時任國傢副主席的胡錦濤訪問伊朗期間，任正非的母親因外出買菜時遭遇車禍。在巴林中轉停留的 6 個小時、不期而至的暴風雨以及在曼谷導致任正非錯過瞭轉機，拖延瞭回傢的腳步。
任正非《我的父親母親》
根據任正非在內部雜志發表的一篇文章《我的父親母親》描述，等到他回到母親的病榻前，母親隻能靠呼吸機維持生命，他很自責。他後來寫道，如果在登機前給母親打個電話，她或許能留在傢裡，不致如今陰陽兩隔。雖然，任正非未能及時趕到，但是當時已經有人替他先趕瞭過去。文中所提及的趕去昆明組織搶救的 " 孫總 " 正是時任華為董事長孫亞芳。
在華為，任正非覺得屬下有時難以領會他的意圖，唯獨孫亞芳總是在第一時間便能夠體會到他的意思，孫亞芳對任正非思想的影響和理解，在華為公司恐怕無出其右者。這種相互融通的管理境界，或許就是湯聖平所說的 " 左右之道 "，兩個合作的人志同道合、相互理解又相互補充，從而達到瞭一種 " 平衡 "。
任正非對孫亞芳的思想和觀點也倍加推崇。根據百度百科公開的資料，1998 年，孫亞芳發給任正非一個報告，在報告中她提出三個觀點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生變化，主要由知識和管理創造的，所以要體制創新 ; 二、要讓有個人成就欲望者成為英雄，要讓有社會責任的人成為管理者 ; 三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司核心價值觀，並且具有自我批判能力。
孫亞芳的這三個觀點實際上都是關於華為接班人的，從中我們也可以看出孫亞芳的管理觀點，而《華為基本法》中並沒有這些。後來，這些觀點一部分得到瞭任正非的認同，也被任正非引用在講話《華為的紅旗到底能打多久》裡。
任正非對孫亞芳的思想和觀點推崇之至，是要求所有的華為人來認真學習孫亞芳的一篇文章——《以色列崛起之謎》。
1997 年 2 月 16 日至 21 日，孫亞芳隨代表團訪問瞭以色列，重點是訪問以色列的一些高科技企業，開展與他們的技術合作與市場合作。回國後，孫亞芳撰寫瞭《以色列崛起之謎》一文，談瞭自己訪問以色列的感受和體會。
隨後，任正非向全體華為員工強烈推薦瞭這篇文章，希望華為人將這篇文章作為華為基本法的輔導報告之一。
神秘的低調
2010 年，任正非 66 歲，孫亞芳 55 歲。
10 月 26 日，多傢媒體報道瞭 " 由於任正非欲安排其子接班，引發華為高管震蕩 " 的消息，一時間，對於華為接班人一事，各種揣測橫生。
10 月 27 日，華為發表瞭一份《謠言是怎麼生成的——華為董事長離職謠言源於華為內部員工假造，個別記者推波助瀾》的聲明，稱此消息 " 純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符 "。聲明由華為的媒體負責人以郵件形式發送，但未有落款。華為在聲明中稱，希望媒體 " 不要繼續炒作 "，並表示保留追究法律責任的權利。隨後，任正非對孫亞芳 " 被逼 " 離職傳言進行瞭否認，回應稱，華為不走傢族企業發展道路，不會一個人決定公司命運。
來自搜狐社區
華為以及任正非的辟謠，並未終止外界的猜想，關於 " 華為接班人 " 的種種猜測還在上演。
相對於輿論的沸騰，在媒體面前，孫亞芳繼續著她的低調。
近兩年，孫亞芳將重點放在華為的海外市場上，尤其在亞非市場的開拓更為典型，和華為整體的海外擴張佈局一致。如征戰亞非拉，沿著中國的外交路線走，鞏固和發展同周邊國傢友好合作關系。2015 年，印度總理在上海會見瞭馬雲、孫亞芳等企業傢，據報道稱，當時莫迪與中國企業傢簽瞭 220 億美元的生意，許多都是中資銀行為印度企業進行融資，還包括電信等行業的協議。
印度總理莫迪與中國企業傢合影 ( 前排左二為孫亞芳 )
2016 年 2 月 20 日，英國文化大臣約翰 • 惠廷戴爾在華為董事長孫亞芳陪同下參觀華為展廳
2016 年 9 月 4 日，華為董事長孫亞芳向在 G20 峰會期間參觀華為杭州研究所的印尼總統佐科 • 維多多介紹華為 P9 手機
如今，華為的海外業績也已經顯出 " 華麗 "。在市場份額方面，華為占全球智能手機市場份額 11.3%，50% 智能手機發貨來自海外。其中，33 個國傢市場份額超過 15%，18 個國傢市場份額超過 20%。
低調的作風、華麗的戰績，這些令華為和孫亞芳更加神秘莫測，對於華為的對手們而言，無論是開展防守或是進攻，或許都不是最佳的判斷。
