近年來，受互聯網經濟沖擊，中國服裝行業進入銷售乏力的可怕通道，滯銷、虧損、關店等消息不絕於耳。
然而，一傢持續經營超過 20 年的傳統服裝品牌森馬，卻如同一個異數，不僅穩健做大，還在逆勢上漲。
它的戰略轉型 " 發動機 " 是 2012 年成立的獨立子公司——森馬電商。彼時，森馬正遭遇高庫存與市值暴跌的雙重壓力。
這一次進擊，對森馬而言是一個全新而艱巨的挑戰。由 " 少壯派 " 邵飛春掛帥，從零起步，森馬電商開始一次 " 不成功便成仁 " 的重大戰略轉型。
2017 年收官，邵飛春和他的團隊交出的數字是 50 億全年銷售額，雙 11 當天破 8 億。森馬電商也被譽為 " 中國服裝界的最大黑馬 "。過去幾年的成長路徑，傳統服裝業哀鴻遍野，森馬電商憑什麼殺出重圍？
下文為森馬電商總經理邵飛春講話精編：
每次從上海浦東機場飛往紐約紐瓦克機場，我都感覺像是從第一世界的 " 發達國傢 " 飛到瞭第三世界的 " 落後國傢 "。
過去 30 年，中國經濟實現瞭讓全世界驚訝的高速發展，未來 10-20 年不出意外，我相信中國經濟依然會保持高速發展。但有一個很重要的問題是，我們在精神層面、文化軟實力上（跟發達國傢）還存在很大的差距。
日本人很少穿大牌，你去街上看，女孩子穿得都很 " 素 "，卻讓人感覺很舒服；我們國內的街頭，到處流動的是各種 logo，花花綠綠，是濃重的鄉土氣息。
提升品位，讓生活變得更美好，服裝是一個直接、高效的手段。所以我們提出一個使命叫，" 用時尚贊美生活 "。
2012 年之前，我一直覺得服裝行業很高大上，各種燈光秀場。這幾年我幾乎跑遍瞭全世界大部分服裝品牌的供應鏈，現在可以告訴大傢，我們的服裝行業還處在很初級的階段。
很多工廠都是臟亂差，看不到一點點時尚；今天你抄我的，明天我抄你的，真正把精力投入原創設計的還是很少。
90 後 00 後跟我們 70 後 80 後已經很不一樣瞭。他們沒有經歷短缺經濟，不需要為溫飽而忙碌，內心很富足，對藝術、對自我有很高的追求。
這不僅僅是消費群體的正常更新迭代，更意味著整個消費趨勢的基礎邏輯發生瞭很大變化。我們要主動適應新一代的消費者。
戰略：站在消費者角度思考
森馬集團總部位於溫州，2012 年開始做電商，在行業裡算是起步比較晚，但我們把它看作是集團戰略轉型的發動機。
一般公司做電商會先組建電商部門，再獨立出來；我們一開始就作為獨立公司，註冊資金 3 個億，而且把公司放在瞭 " 電商之城 " 杭州，決心還是很大的。
做電商這 6 年，市面上陸續出現很多概念，原來是 O2O、O+O，後來叫 OxO、新零售，關於線上線下，無論是業內還是公司內部，都討論瞭很多。
我認為，所有線上線下概念的出發點，都是你站在品牌角度出發的，因為你有線上部門、線下部門，你有不同的利益渠道；而對消費者來說，是沒有所謂 O2O，沒有線上線下之分的。
移動互聯網時代，手機成瞭我們的 " 第三隻手 "，今天你拿著手機逛線下店鋪的時候，消費場景是立體化的，你線下摸一塊面料，然後到線上下單；或者線上下單，到線下提貨。這個時候你是線上，還是線下？
我們講線上線下的邏輯，一定要回到消費者這一端。作為品牌方，你唯一需要做的事，就是當消費者在任何時候、任何地點，用任何方式享受服務的時候，你可以更全面、更立體地服務他。
今天，森馬線下有 10000 傢門店，電商現在發展到 50 億規模，線下生意不但沒有損失，還在增長。
為什麼這幾年轉型沒有太多困難？因為一開始我們就想通瞭這個邏輯。
市場：淡化 " 學生服 " 印象
森馬這個品牌，原來的（目標客群）年齡區間是 16 — 22 歲，有一定局限性。所以在很多人的印象裡，森馬就是學生服，年輕人工作以後條件好瞭，就經常穿阿迪、耐克。
到瞭線上，我們做的第一個比較對的事情，就是重新定義森馬，賦予它更多內涵。
一是擴充用戶年齡段
我們內部有人開玩笑，森馬以後做不做老年服裝？我認為這是偽命題，因為哪怕是一個老年人，他也不希望自己買的是老年服裝。像馬可波羅這個品牌，目標客群在 20 多歲到 60 歲，並沒有定義自己是老年品牌。
森馬還是講年輕、時尚，但年齡段在擴充，包括我們現在做瞭一些輕薄羽絨服，很多人會穿。
二是擴張品類
線上必須擴張，不擴張天花板是很低的。原來線下的貨架有限制，到瞭線上沒有限制，所以森馬電商有鞋、有內衣、箱包、傢紡等等。
今天的森馬已經不是隻做服裝的森馬，我們內部管它叫 " 大森馬 " 的概念。
流量：紅利不再，2 招突圍
1. 搶好內容，做資源整合者
過去 10 年，不管是 PC 互聯網還是移動互聯網，實際上帶有很強的 " 眼球經濟 " 屬性，整個流量高速增長。平臺推薦誰，誰就能迅速崛起，最早的淘品牌就是這樣起來的。
今天你會發現，流量紅利沒有瞭。淘寶 6 億用戶，微信 8 億用戶，該上網的人都上網瞭，該購物的都購物瞭。這個時候，大部分的淘品牌都走向瞭下坡路，除瞭少數能夠自我優化的品牌。
電商下半場，擺在你面前的已經不是搶人頭的問題，未來打動消費者的一定是好內容。
所以我們提出一個願景叫，" 做中國最大的時尚內容運營平臺 "，把最好的時尚明星、IP 等信息，整合到我們的服裝內容裡來。
以前 " 明星 + 衣服 " 就是好內容，假如我們請大牌明星，一年付他 1000 萬代言費，每年過來給我們拍幾支片子，做幾次粉絲見面會就好瞭。
對品牌方來說，明星代言隻是簡單的雇傭關系。現在有瞭更多手段，比如直播、微博的形式，內容可以更貼近 90 後 00 後。
2016 年，我們推出瞭 " 時尚合夥人 " 計劃，邀請時尚達人、明星成為森馬系列產品的 " 股東 "。比如，（跟我們合作的）第一個時尚紅人歐陽娜娜，她會介入從產品開發、銷售到後期跟消費者互動各個環節，產品賣得越好，她的分成越多，而我們不用付她任何代言費。
去年我們跟迪士尼《星球大戰》、二次元聲優洛天依進行的合作，也獲得很多好評。
2. 更低成本的用戶體驗
除瞭通過內容吸引流量，還有一點很重要，就是鞏固你的存量市場。
服裝消費頻次很高，現在有 2000 多萬消費者買過森馬的東西，如果他們能夠不斷復購，森馬的生意體量會越來越大。
問題是今天我買瞭一件森馬的衣服，覺得很好，還會買下一次；覺得不對，就沒有下次瞭。你有流量有什麼用？流量是會消失的！
存量市場上，我們怎麼靜下心做，讓消費者產生高頻率的復購？我認為核心在於，更低成本的用戶體驗。
每年雙十一都會有類似新聞，第一單半小時就送到瞭消費者手裡，結果是老板開著寶馬車送的。這叫噱頭，不是用戶體驗！
2014 年前後，很多服裝店搞瞭豪華休閑區域，開始賣咖啡，結果很快做不下去，關掉瞭。為什麼要到你的服裝店喝咖啡，我還缺一杯咖啡的錢嗎？
真正的消費者體驗一定是低成本，可復制的。老板動用昂貴的資源，不計成本地去滿足消費者，做營銷可以，但帶不來消費者體驗體系化的提升。
低成本的好的用戶體驗，才是這個市場裡最具競爭力的。作為品牌方，你不能改變消費者的行為習慣，你要做的就是最好地滿足他們。
每次去倉庫，我都會跟發包的員工說，今年你手上這一個包裹，對你來講隻是十幾萬包裹裡的一個，但對我們的消費者來講，代表瞭他的一次購物體驗。如果我們的包裹臟兮兮、破破爛爛，影響的可能是他一天的心情。
供應鏈：經過互聯網改造更值錢
現在整個社會都在唱衰制造業，很多做制造業的同志對前景很擔憂。
但是我跟大傢講，中國制造業一定會二次騰飛，整個行業會發生翻盤，經過互聯網改造的優質供應鏈是未來非常稀缺的資源。
大傢知道 90 後 00 後很少進入制造業，哪怕是農村的孩子，也不情願到工廠上班。因為你工廠附加值不高，大部分利潤都被品牌商吃掉瞭，給人的工資也是很低的。
但是未來一定不是這樣，你的議價空間會越來越大。去年因為國際貿易問題，很多外單回流，服裝行業的優質供應鏈都在搶，好的工廠是不缺單子，可以挑單子的。你給我賺 5 塊錢，不好意思我不做，我要做賺 10 塊錢的。
這個時候，供應鏈會越來越優化。
我一直很推崇優衣庫這個品牌，我們把它看作將來最重要的對手，要跟它學習。為什麼？因為優衣庫占據瞭我們國內一半以上的優質供應鏈，這是很恐怖的。
優質供應鏈很難再造。不像搞互聯網，今天你註冊一傢公司，明天就出來瞭。做制造的好工廠，哪一個不是經過瞭十幾年積累？哪一個熟練工人，不得經過幾年十幾年的手藝磨煉？
所以說，優質供應鏈將來一定會成為非常稀缺的資源，但前提是經過互聯網改造的優質供應鏈。
舉個例子，小米馬上要上市瞭，我們的雷佈斯（雷軍）將有可能成為中國的新首富。三年之前，我就非常看好小米，為什麼？
小米的最大價值不是小米手機，而是這兩年在品類上擴張的工作。雖然跟小米合資的供應鏈隻是行業中等水平，但小米對它進行互聯網化改造之後，就變成瞭非常優質的供應鏈。做得好的話，小米很有可能壟斷中國中產階層的日常消費者。
組織：基礎管理一分懶都不能偷
有人問，森馬電商這幾年團隊從 0 到 1000 多員工，為什麼成長這麼快還這麼穩定？
實際上，我們花瞭大量時間做底層管理的東西。
舉個例子，從 2012 年成立到現在，不管多忙，每年校招我都去大學裡面宣講；面試一個學生時間至少 40 分鐘，面試官至少是一個高管加一個中層。我在校招上看到很多面試，10 分鐘一對一。你可以想象，10 分鐘怎麼能判斷一個學生好還是不好呢？
有一句話講，不要假裝很努力，結果不會陪你演戲。
企業管理是實實在在的基礎問題，一分懶都偷不瞭。大傢不要看今天很多互聯網公司市值一夜暴漲，沒有這些基礎的東西，最後都是曇花一現。
不要被大公司所謂的不打卡、淡化績效考核這些表面的現象迷惑，像阿裡巴巴、華為的底層管理體系依然是基於以 IBM 為代表的傳統西方管理理論。傳統，不意味著它不好。
文化：所有的進步，都源自誠實的反思
人才是企業的第一生產力，隻有團隊成長瞭，企業才會成長。
我們的企業文化有 7 條價值觀，其中關鍵一條是 " 每天反省 "，對我們團隊的成長很有幫助。這事情我做錯瞭，我就在管理會上道歉。
一個人能不能成長，不在於你獲取多少知識，也不在於你花多少時間學習，最關鍵的在於你對過去的誠實的思考。
不管是陽明心學還是儒傢、佛傢思想，都很講究 " 向內求 "。因為自省是很難做到的，我們都喜歡慣性地把問題推給別人，而要看到自己的問題，真的很難。
很多人在外面咄咄逼人、虛張聲勢，骨子裡一定是極大的自卑，所以你會看到一些小官員生怕別人不知道他是一個當官的。而擁有極大自信的領袖，反而會很溫和。
越往高層走，正視自己越重要。我看到很多人不成功，他們都有一些共性的問題，都在相似的問題上摔瞭很多跟頭。
過去六年，我很快樂，因為找到瞭自己的使命，自己跟著公司一起成長，為客戶和員工創造美好生活。
很多人說，森馬現在成功瞭。我不認為我們做瞭別人沒做過的事情，我們隻是踏踏實實地做零售。我們還在路上。
