迪蘭 · 古爾德說過：物質財富的生產和泛濫達到某種程度，會令人產生一種錯覺：人的存在是平常的、天經地義的，人活著就應該是幸福的。
比如說，如今的中國，每天補充一杯牛奶是 " 平常的、天經地義的 "; 倒退二十年前，誰能想象一杯牛奶對大多數中國傢庭而言都是稀缺產品 ?
隨著生活水平的不斷提高，國內乳業市場爆發出驚人的消費力，人均液態奶年消耗量從 1998 年的不足 6KG 增長到瞭 2007 年 28KG，並且逐年增長的趨勢不可阻擋。
隨著行業的高度集中，國內乳業市場基本形成伊利、蒙牛、光明三足鼎立的局面。
在營收方面，2018 年上半年，伊利的營收為 399.43 億，蒙牛為 344.74 億，光明為 105.71 億，目前蒙牛還可以勉力咬住伊利，但光明已有些掉隊。
在利潤方面，2018 年上半年，伊利的利潤為 34.69 億，蒙牛為 15.62 億，光明隻有 3.35 億元，伊利的贏利能力明顯高出一籌。
而且，伊利在全球乳業市場都是大神級的存在。
Brand Finance 發佈的《2018 年全球最有價值食品品牌 50 強》顯示，伊利在全世界所有食品品牌中位列第 3，僅次於雀巢和達能。
其中，伊利去年的增長率達到驚人的 43%，是全球增長最快的乳業品牌，如此高的增長速度甚至讓雀巢、達能等世界巨頭都為之側目。
那麼，伊利是怎麼煉成的 ?
從小食品廠到年入 700 億
從某種程度而言，伊利的發展史，就是其掌舵人潘剛的傳奇史。
1992 年，年僅 22 歲的潘剛大學畢業後加入伊利集團前身——呼和浩特市回民奶食品廠，" 一入伊利深似海，一幹就是 26 年 "，幾乎將自己 " 嫁給 " 瞭伊利。
潘剛從小食品廠的車間工人、質檢員，一路做到集團的生產部部長，事業部總經理等，見證和參與瞭伊利成長的每一步。
1996 年，伊利在上交所上市，成為全國乳品行業首傢 A 股上市公司。
1999 年，潘剛組建瞭伊利液態奶事業部，僅用瞭一年的時間，就將伊利液態奶的收入從 6000 萬發展到 5 億元，到 2003 年，伊利液態奶的營收更是達到 46 億。
隨後，伊利從液態奶實現單點突破，冷飲、奶粉等業務體系慢慢發展起來。
正是因為伊利，中國才正式開啟瞭 " 液態奶時代 "，伊利也深深影響和改變瞭中國人的飲奶習慣。
2002 年，時年 32 歲的潘剛出任伊利集團總裁，是當時中國 520 傢重點工業企業中最年輕的總裁。
2003 年 -2004 年，伊利集團主營業務收入高居行業第一，此後幾年一直高速發展。
2013 年，伊利全年總營收達到 477.79 億元，首次邁入全球 10 強，成為亞洲第一。
但亞洲第一已不是伊利的目標，而是世界第一的開始。
伊利和蒙牛，不得不說的故事
說到中國乳業的發展，伊利與蒙牛是繞不過去的兩座高山。
1999 年，41 歲的伊利集團副總裁牛根生辭職，創立瞭蒙牛品牌，也開始瞭蒙牛、伊利的雙雄時代。
4 年後，蒙牛的銷售額從 1999 年的 4000 萬一路突破到 200 多億，蒙牛也從行業 1000 名之外殺進乳業三強。
更可怕的是，蒙牛的銷售額還在 2007 年首次超過老大哥伊利，牛根生做到這一點，隻用瞭 8 年。
牛根生的確是當時難得一見的營銷天才，他在營銷方面的天份也許隻有史主柱才可以相提並論。
比如說，" 每天一杯奶，強壯中國人 "，就是他在聽瞭總理的講話後提煉出來的一句廣告語，這句廣告語後來通過媒體飛揚到大江南北，對於普及飲奶健身的理念發揮瞭積極的作用 ;
2003 年，蒙牛成為中國首位航天員上天的贊助商，中國航天員專用奶從此非蒙牛莫屬 ;
2004 年，蒙牛贊助現象級綜藝節目超級女聲，迅速擴大瞭品牌影響力 ;
2007 年，蒙牛液體奶的市場占有率達到 40.7%，其他所有對手隻能仰視 ;
蒙牛與伊利角色轉換的分水嶺出現在 2008 年的三聚氰胺事件後。
在這次事件中，蒙牛和伊利都受到不同程度的波及，但二者的境遇截然不同。
事件過去一年後，中糧入主蒙牛並成為第一股東 ; 兩年後，牛根生辭任董事會主席，蒙牛在營銷上也少有大動作。
而伊利卻通過贊助綜藝 IP，推出的安慕希、QQ 星、金典等產品都獲得極大成功，伊利的營收也強勢上漲，並於 2012 年超過蒙牛，2013 年，伊利的凈利潤也超過蒙牛，成為中國乳業老大。
流年暗中偷換，中國乳業市場換瞭人間，乳業一哥的歸屬終歸伊利。
伊利為何勝出 ?
總結起來，除瞭這些年在營銷上的成功，伊利的一路高歌猛進，還有以下原因。
其一，嚴控品質的同時，不斷推出新品。
這些年來，伊利根據市場的需求不斷推出新品，在品質上層層把關，金典、安慕希、金領冠、巧樂茲上市後，都引領瞭健康乳業飲用的潮流。
其二，勇於承擔企業的社會責任。
公開資料顯示，到 2009 年，伊利為公益事業投入 6 億元，為養奶牛戶投資 500 多億，讓 500 萬奶農走上創富之路，解決瞭全國高貧困地區青少年有效解決瞭提營養健康水平，覆蓋面積達 25 個省、1.2 萬所學校，累計納稅達 80 億元。
其三，全球化格局。
一個品牌要真正的強大起來，最終必須走向世界，" 中國的伊利 " 變成 " 世界的伊利 " 是必由之路。
比如說，2007 年，伊利建成中國首個母乳研究數據庫，打破瞭國外奶粉壟斷奶粉研究的地位，走出瞭一條科技發展之路，對於中國乳業走向世界有突出的引領作用。
智者善謀，勇者善斷，作為民族乳業的代表，伊利的成長給整個中國民族品牌帶來的最大啟示，是在消費升級的趨勢下不斷找準消費需求，從而讓一個老品牌煥發出新活力。
2016 年 9 月，牛根生以 " 戰略及發展委員會成員 " 的身份回歸蒙牛，這對伊利而言，未嘗不是好事，因為有壓力才有動力，有競爭才有核心競爭力。
看來，伊利和蒙牛的故事，還會講下去。
