曾鳴在 2006 年離開長江商學院，加入阿裡巴巴，兩年前湖畔大學創辦，他有機會接觸到更多創業者，也看到瞭創業者們面臨各種各樣的挑戰。
在曾鳴看來，阿裡的這十年，無論實踐、積累的經驗、犯的錯誤、各種研究和思考，其實對創業者會有很多幫助。
" 馬雲總是強調，戰略是打出來的。找突破口，讓大傢聞到血腥味，是非常考驗企業傢創造力的地方。"
以下為曾鳴口述：
我眼中的馬雲
第一，馬雲特別有使命感。阿裡巴巴剛創業的時候，大傢可能都記得在長城上的創業團隊的那張照片，當時就有 " 讓天下沒有難做的生意 " 的想法，到後來企業發展過程當中碰到的很多挑戰，其實幫助他做選擇的一個很重要的基礎還是使命感。他的使命感跟時代給予的大機會的結合，才最終成就瞭阿裡巴巴。
第二，他非常有靈氣。對問題的理解，看問題的角度，以及那種感悟能力，突然會有的一些特別好的洞察力 …… 這些在時代大變化的時候，是非常關鍵的，所以他總是能找到下一步關鍵的點在哪兒。
第三，跟他在一起工作是一件非常開心的事情。他本身是很好玩兒的一個人，興趣很廣泛，人也很幽默，大傢在一起也都很開心。
第四，他的學習能力非常強。他跟誰看到什麼事情，都能夠有自己的感悟，而且舉的例子都特別到位。
比如他有一次在華誼開董事會回來，剛剛聊完天回來就跟我們總結，他先講 Director（電影的導演）該怎麼做事情，然後就延伸到我們的總監應該做什麼事情。
還有一次我記得很清楚，他去看吳冠中的畫展，回來後跟我聊天說，企業傢是行為藝術傢（是真正的藝術傢），我們的作品就是企業。可能大傢以前也聽到過支付寶的例子，那就是阿裡最終決定投支付寶，與他在達沃斯聽鮑威爾講領導力是密不可分的。他說支付寶是他一直想要做的，再大的風險也要做。
我從馬雲身上學到什麼？
第一，不追求完美，戰略是打出來的，這跟原來純學院派是有很大的不同的。
第二，一定要找突破口。當你大的戰略方向明白瞭之後，怎麼身先士卒地找到那個突破口很重要，因為你不能指望下面的人把這個路給趟出來，或者他趟出來瞭卻意識不到大部隊要從這條路上去突破過去，才能擴大戰果，大部分的 CEO 其實在這點上容易放手。
馬雲是比較強調：我看到這個大機會，我們第一個突破口怎麼打通。這個時候他已經不再聽你跟他講大道理，他就是要這個事情做出來，做出來之後團隊就會知道怎麼去跟進，團隊自己就會往前拱。所以找突破口，讓大傢聞到血腥味，這個是非常考驗一個企業傢的創造力的地方。這種拿捏的度很難把握，企業傢難就難在宏觀也要行、微觀也要行，宏觀跟微觀的結合，就在這種關鍵的節點上，就是你是否能切得進去。有些企業傢就是往後退得太多，他自己沒有能力來切這個點瞭，除非你的團隊強到他們在戰略能力上自己能去找那個點，不然的話中間就會形成一個相對的空間。
還有一個，對團隊的包容，讓不同的人最終形成一個有效的團隊，這點馬雲花瞭很多心思，應該說是他比較擅長的地方。其實團隊每個人差別都挺大的，所以在這個過程中，大傢學會互相欣賞、互相補位，理解各自的出發點的不同。
企業戰略其實就兩個字
企業之道，最簡單地講，就兩個字：人、事。這是一個動態的匹配，戰略或者管理都是在動態中找平衡。剛開始，阿裡並不能找到很好的人，但是事情做好之後，你會再吸引到更好的人，更好的人來之後，你能做更大的事情。這是一個螺旋上升的過程，也是為什麼企業內部一定會有新舊的矛盾，因為你的人才不可能一步到位，人和事是一個動態的平衡。
在這個基礎上，我還要講一句沖突的話。如果有可能，做到人才的超前配備肯定是有好處的，超前配備的人才不是靠錢吸引來的，是靠使命和願景吸引來的。
馬雲能夠很早地吸引到蔡崇信（阿裡巴巴集團董事局執行副總裁），後來又吸引到我、衛哲等人進來，的確是因為阿裡巴巴這件事情本身特別有意義，馬雲真正地相信這件事情，我們也相信這件事情，然後大傢才能走到一起來。使命、願景、價值觀，確實是吸引人的關鍵。
願景是戰略制定的前提
戰略是基於你對未來的判斷，而願景是你戰略制定的前提。願景錯瞭，戰略一定錯。怎麼形成願景？怎樣才能夠比別人的願景更好一點？這裡有方法，但沒有捷徑。因為說穿瞭都是常識。就像大傢去找武林秘籍，找佛法修行的口訣，最後發現，找到的都是常識。那麼願景怎麼去做？
1. 你一定要在最前沿。你要想看清未來，你就得在最前沿去遊泳。你隻有在最前沿，才能有對未來的遠景。你不在裡頭遊泳，連第一線都不在，是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，得在水裡泡著，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。當你站在這一個浪尖，你就能看到下一浪打過來，你能有感知。因此，第一步就是沖在最前面，隻有沖在最前面，才有這個體會。
2. 要多想，不能傻幹。幹瞭以後，你還得想，這到底意味著什麼？別人為什麼要做這個？行為的背後是什麼？阿裡巴巴公司 CTO 王堅和底下的人說：" 你不要告訴我別人做瞭，我們就要做，你得告訴我，我們為什麼要做？你得去想背後的原因到底是什麼？" 思考也是一個手工活，想得越多，慢慢的，就會比別人想得多一點，然後就能看到別人看不到的一些問題，所以要有想的時間。
其實大傢一聽到 " 客戶第一、用戶至上 " 這樣的詞，第一個反應就是老生常談。但是實際上在過去的工業時代，大傢是把客戶第一當作一個理念在追求的，甚至對大部分公司來說它是僅僅停留在墻上的一個口號。
但是在互聯網時代客戶第一、客戶驅動，也就是我提出來 C2B 的模式，會是整個商業最基本的一種模式，而且會是新的運營一個基本指導思想。C2B 指的就是 Customer to Business，也就是客戶驅動，這是相對於傳統 B2C 模式的一次顛覆。
你跟客戶有沒有建立持續的互動關系
互聯網帶來的本質差別，讓我們這個時代具備瞭什麼樣的可能性？
第一，通過連接我們可以實現企業和客戶之間高效率、低成本的海量連接和互動，意味著你第一次可以跟你的海量用戶進行實時的互動。
大傢想想看在傳統的工業時代，你連客戶是誰都不知道，你也不知道他們用瞭你的產品以後到底是什麼感受，你談什麼客戶第一？
第二，互聯網的時代用戶行為是可以數據化的，因為用戶在使用你的產品過程中，他的行為就直接把他的需求以及他實際的感受告訴給你瞭。
就像我在前面舉到的例子，你在搜索引擎的結果頁點瞭哪一條就直接告訴瞭這個搜索引擎，它按相關性排序的那個結果效果夠不夠好。在淘寶上給你推薦瞭那麼多商品，你點擊瞭哪個商品進去看，也就直接給瞭淘寶的推薦引擎一個反饋，你滿意還是不滿意，要怎樣去改進。
第三，產品的快速迭代，機器學習的自我優化，意味著用戶在表達出他的需求之後，你可以實時持續地對產品和服務做出相應的優化。也就是我們前面講到的，數據智能的引擎可以在雲端不斷地發揮作用。
所以，這樣的智能商業從一開始它的設計就已經包含瞭某種反饋閉環，它是通過跟客戶，真實的客戶、真實的聯結，然後真實的互動，來瞭解客戶對於你所提供的產品和服務實際的反饋，再基於這個基礎不斷的優化。
傳統商業中，" 用戶第一 " 是一種價值觀，是需要孜孜以求的終點和目標，因為要實現它其實意味著巨大的成本。為什麼傳統時代都講高端定制？因為那個是高成本，隻能服務於非常少量的細分客戶。
智能商業的時代，客戶驅動、用戶第一已經成為瞭運營的起點和基礎，這個新起點從根本上會把傳統工業時代 B2C 的運作模式轉換成客戶驅動 C2B 的模式。在商業鏈條上一個環節一個環節地倒逼波浪式的傳導，來形成整個社會的一個商業大變革。
所以對於企業來說，最關鍵的第一步變化，就是看你有沒有跟客戶之間建立持續的互動關系。
在傳統的 B2C 模式中企業跟客戶是一次單次的接觸，產品銷售結束後，企業跟客戶之間就不再有任何關系，但是在新的智能時代往往產品銷售結束之後才是服務的開始，才是你的商業真正能夠創造價值的時候。
所以企業和客戶之間建立一種長期動態的互動連續關系，你才有可能得到快速的反饋，才能夠提高你的服務能力，企業需要全神貫註地服務好客戶，因為客戶的轉移成本比以前要低得多。
未來四五年會有階段性的創新模式 S to B
這兩年觀察下來，我覺得未來的四五年應該會有一個階段性的創新模式，我把這個模式叫做 S to B。S 是 Supply 的意思，也就是供給平臺化，所以這個 S 是一個大寫的 S，我想強調的是一個大的平臺會逐漸形成。但它形成的過程或者它產生的最大價值，是對非常多的小的 B（Business），就是各種各樣小的創業者提供一種支持和服務，幫助他們更好地去服務他們所能影響的目標客戶。所以這個模式有幾個跟傳統模式很不一樣的地方。
S 跟 B 的關系是一種賦能的關系，它是要提供各種各樣的支持，讓這些 B 他要做的事情盡可能簡化，可以享用平臺提供的很多公共服務，但同時又要讓 B 發揮他最有價值的服務客戶的能力。
換句話說，S to B 的模式不是一個傳統加盟模式，因為加盟有兩個重要的特征：第一個就是你實際上本質是一個標準化的管理過程；第二個加盟店還要通過一個統一的品牌管理，盡可能的給各個小的加盟店帶去流量。
但是我們講的 S to B 的模式當中，最重要的一點是要充分地利用這個小 B 的自主能動性，最好是他能自帶流量。現在其實一般的 B 都有自己的圈子，還有他自己的影響范圍，他其實是不需要流量的，但他需要一個好的產品、一個好的服務體系，能夠把他所能觸達的目標人群服務好。所以這是未來商業模式一個很大的不同點。
一個典型的案例，我們拿服裝行業來說，服裝是一個快速變化的、先導性的行業，我們在服裝行業觀察到的很多趨勢往往會在未來的兩三年成為很多行業通用的趨勢。
杭州的四季青是一個非常典型的服裝批發市場，批發原來是一個很簡單的，沒有多少附加值的一個環節。但是這兩年前端由於我們講的網紅的出現，她實際上催生瞭後端這個批發環節的升級，這個升級是用什麼方法體現的呢？
四季青不再是一個簡單的批發市場，它實際上變成瞭幫網紅去整合產品和供應鏈平臺的一個市場。某種意義上四季青變成瞭一個草根的時裝發佈平臺，四季青這麼多的檔口越來越像獨立的設計室，他們培養瞭更好的對產品設計跟選擇的能力。
所以他們大部分的貨現在都是隻賣兩個禮拜的新貨，所以大傢比的都是誰的貨新、誰的貨好，四季青就作為一個平臺反過來支持瞭眾多小網紅的發展，因為絕大部分的小網紅她也隻有服務好自己那個小社群的能力，你要讓她形成一個完整的產品設計的能力、供應鏈管理的能力、物流的能力，她是很難形成的。
我們可以看到類似四季青這樣的批發市場升級為一個供應的平臺，實際上是可以支撐前面幾萬個小的 B 去更好地服務他們的目標客戶，所以他們是一個新型的生態圈。
還有一個很有趣的變化就是，隨著這樣供應平臺的發展，它自然而然會演化成所謂的 O2O 模式，因為當它有統一的貨源之後，對它來說支持一個線上的小 B 跟支持一個線下的小 B 其實成本是差不多的。
特別是由於線上流量過去幾年成本上升得非常快，所以從去年開始大傢可能就能感覺得到有一個線下小店流量紅利的階段，因為大傢會突然一下發現由於過去店商這幾年的高速發展，傳統零售被壓抑得很厲害，所以線下的價格其實壓得比較低的。
但是現在這些小的線下店鋪突然一下發現，他們能夠依靠給網上電商提供同樣能力的這些供應平臺來供貨支撐他們發展的話，他們發現他們的服務能力一點都不比線上原來的那些，比如說淘寶店鋪差，所以這批人獲得瞭一個新的發展空間。
當然，回到定位的概念，對任何一個創業者來說你同樣有兩個選擇：
你可以選擇就做一個非常開心的小 B，充分利用好你原有的資源積累，服務好你能觸達的目標客戶。當然前提是你要判斷誰是未來的平臺？誰是未來的大 S？你要是能借力他，你就能夠超越其他這樣小的點，讓自己有一個大的發展。
對於一部分來說，他們可能更加向往的是這個大 S 的定位，也就是一個新型的供應平臺。這個新型的供應平臺機會的確很大，因為原有的供應鏈實際上在中國的發展還是比較淺的，服務能力也比較弱。
拿剛才我們講到的服裝供應鏈來說，我做過一些調研，我看到一些工廠進口的是非常先進的德國儀器，儀器其實是全自動化的機器，還配瞭非常好的軟件管理體系，但是這些機器完全是離線的，跟我們第一講講的聯互網的概念，其實第一步都沒邁出去。
它的這個設計數據怎麼輸入到生產的機器上去呢？還是用 U 盤插入去傳遞數據，所以最簡單的機器聯網、數據在線化，然後通過這些去優化流程管理，這些都沒做到。
其實，對於 S 來說它最大的挑戰其實是把原來在線下完成的非常多的供應鏈上端的行為在線化、數據化，它才能夠逐步提供一個柔性的、靈活的大平臺去支持前端非常多的小 B 的發展。
（封面圖來自站酷海洛，未經允許，不可轉載）
作者：曾鳴
來源：AC 加速器（ID：AC-accelerator）
